Глоссарий. Бизнес (в стратегическом менеджменте) – конкретный продукт отраслевой ассортиментной группы, выпускаемый компанией для конкретного рыночного сегмента

Бизнес (в стратегическом менеджменте) – конкретный продукт отраслевой ассортиментной группы, выпускаемый компанией для конкретного рыночного сегмента

Стратегическая бизнес-группа или Стратегическая зона хозяйствования (SBU – strategic business unit) – группа реализуемых компанией бизнесов, родственных по технологическому и (или) рыночному признаку; продукты одной отраслевой ассортиментной группы.

Бизнес-портфель – вся совокупность стратегических бизнес-групп (или отдельных бизнесов) реализуемых компанией

Синергия (в стратегическом менеджменте) – дополнительные стратегические преимущества, которые возникают при реализации нескольких направлений бизнеса в рамках одной компании, за счет взаимодополняемости продукции и услуг и/или использования общих ресурсов

Корпоративные стратегии – стратегии определяющие развитие корпорации в целом, как совокупности взаимосвязанных бизнесов (или бизнес-групп). Основными типами корпоративных стратегий являются:

Портфельные стратегии (корпоративные) – стратегии, определяющие общие характеристики портфеля бизнесов корпорации, с точки зрения отношения обязательств к доходу и способности корпорации выплачивать дивиденды. Наиболее часто встречаются следующие типовые портфели:

· Портфель прибыли – характеризуется преобладанием видов бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В рамках такого портфеля присутствует низкие соотношения обязательств к доходу и высокие дивиденды.

· Портфель роста – характеризуется преобладанием видов бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли; портфель характеризуется высоким соотношением задолженности к доходу и низким уровнем выплата дивидендов.

· Сбалансированный портфель – характеризуется равномерным распределением бизнесов в портфеле, между создающими прибыль, и растущими.

Стратегии развития (корпоративные) – стратегии, определяющие общие тенденции развития бизнес-портфеля (рост, стабилизация, уменьшения масштабов деятельности, ликвидация и т.д.).

Матрица Анcоффа – матрица позволяющая уточнить стратегии развития компании в терминах «продукт» и «рынок», а также оценить вероятности успеха и затрат.

Стратегии взаимосвязи бизнесов (корпоративные) - стратегии определяющие степень и характер взаимосвязи направлений деятельности в рамках бизнес-портфеля корпорации. Основными стратегиями взаимосвязи являются:

· Стратегия взаимосвязанной диверсификации – характеризуется наличием существенных технологических или рыночных взаимосвязей между бизнес-направлениями корпорации. Основное преимущество от реализации данной стратегии заключается в достижении эффекта синергии. Наиболее характерные разновидности такой стратегии:

o Стратегия вертикальной интеграции – характеризуется расширением сферы деятельности компании за счет освоения новых сфер деятельности по отраслевому технологическому циклу (например: изготовление полуфабрикатов или осуществление продаж).

o Стратегия взаимосвязанной диверсификации по технологическому признаку – это стратегия производства товаров по родственным технологиям на основе общих стержневых компетенций.

o Стратегия взаимосвязанной диверсификации по рыночному признаку – это стратегия продвижения на рынок группы товаров и услуг, являющихся взаимодополняющими в глазах потребителя с точки зрения удовлетворения конечной потребности. (Пример: «Adidas» продвигает на рынок спортивную одежду, обувь и инвентарь). Частный случай этой разновидности:

§ Стратегия смежного обеспечения - предоставление потребителю дополнительных товаров и услуг, направленных на удовлетворение смежных побочных потребностей, возникающих в связи с приобретением основного продукта. (Пример: Пивные заводы выпускают сухарики и чипсы, как продукт дополнительный к пиву).

· Стратегия невзаимосвязанной диверсификации – характеризуется отсутствием существенных технологических или рыночных взаимосвязей между бизнес-группами корпорации. Основное преимущество от реализации данного вида стратегии заключается в возможности свободного перераспределения финансовых ресурсов в рамках портфеля и возможность оперативно изменять бизнес-портфель без ущерба для остальных направлений деятельности.

Конкурентоспособность товара - комплекс потребительских, ценовых и качественных характеристик товара, определяющих его успех на рынке. Конкурентоспособность товара можно определить только в сравнении с товарами-аналогами

Конкурентное преимущество – это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря чему потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем основным критериям:

· Предоставляют выгоды для потребителей (покупатели рассматривают эти отличия как представляющие существенные блага).

· Уникальны (предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков).

· Устойчивы (не воспроизводимы конкурентами в обозримой перспективе)

· Прибыльны (т.е. предоставляют выгоды для фирмы).

Конкурентные свойства продукции – предпочтительные свойства продукции компании с точки зрения потребителя, достигаемые за счёт предложения товаров или услуг, обладающих дополнительной потребительской ценностью (относительно продукции конкурентов) в том числе за счет осуществления продаж по более низкой цене.

Конкурентные стратегии (бизнес-стратегии) – определяют характеристики конкурентного преимущества, которое компания хочет достичь и характеристики рынка, на котором позиционируются эти конкурентные преимущества.

Матрица Портера - матрица, определяющая основные 4 альтернативные конкурентные стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация, концентрация на низких издержказ, концентрация на дифференциации

Шесть критериев качества удовлетворения потребности Заказчика (6 richtig, т.е. «шесть правильно» - нем.) предполагает способность компании предоставить:

· Необходимый продукт.

· Требуемого качества.

· За приемлемую цену.

· В необходимом количестве.

· В нужное место.

· В нужное время.

Внешняя среда организации – совокупность всех элементов, которые существуют вне границ организации и оказывают (либо потенциально способны оказать) воздействие на организацию или ее часть. Внешняя среда подразделяется на 2 глобальных сектора:

· Рыночная среда (микроокружение) включает в себя сектора, с которыми организация взаимодействует непосредственно в рамках своей отраслевой деятельности: покупатели, конкуренты, поставщики, партнеры

· Глобальная среда (макроокружение) включает в себя те сектора, которые могут и не оказывать прямого воздействия на повседневные операции фирмы, но влияют на нее косвенным образом: экономика, социальная сфера, политика, технологическая сфера

Внутренняя среда организации – совокупность элементов, которые существуют в рамках организации, как единой системы. К таким элементам в первую очередь относятся: технологии, ресурсы, а также собственники, менеджеры и персонал компании.

Заинтересованная сторона («stakeholder») - лицо или группа, во внешней среде или в рамках организационной системы, заинтересованные в успешных результатах деятельности организации. Например: потребители, владельцы, работники компании, поставщики, банки, ассоциации, партнеры, общественные организации или местное сообщество.

SWOT-анализ – базовая техника систематизации и качественного анализа информации для выработки стратегии, путем сопоставления сильных и слабых сторон организации с возможностями и угрозами существующими во внешней среде.

Примечание: SWOT это аббревиатура из английских слов: Strengths – силы, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats – угрозы

Первичная самоидентификация компании – результаты самоанализа компании в качестве субъекта хозяйственной деятельности, а также объекта реформирования, включающая:

· выявление ценностей и ожиданий собственников, менеджеров и персонала.

· определение стержневых компетенций (т.е. уникальных технологий и профессиональных навыков, которыми обладает компания), создающих ее устойчивые конкурентные преимущества;

· определение социально-значимых потребностей, удовлетворяемых компанией в ее сегодняшнем состоянии, а также корневой потребности, на которой может быть основана стратегия развития.

· определение основных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании.

Первичная идентификация осуществляется в качестве отправного этапа, «точки отсчета» для последующего выделения потенциальных направлений развития (Видения), разработки основополагающей концепции деятельности - Делового Кредо и постановки всего контура стратегического планирования в целом.

Видение («vision») – набор сфер деятельности (бизнес-групп), которые компания намерена реализовывать в стратегически обозримой перспективе. Формализация видения осуществляется в три этапа:

· Формирование набора потенциально возможных сфер деятельности исходя из технологического потенциала компании и перспектив лучшего удовлетворения потребностей потенциальных клиентов.

· Выбор наиболее подходящих для практической реализации сфер деятельности методом SWOT-анализа.

· Анализ соответствия выбранных сфер Ценностям и Ожиданиям основных субъектов деятельности (собственников, менеджмента, персонала).

Деловое кредо – представляет собой основополагающую концепцию деятельности Компании, раскрывающую принципы и идеалы взаимодействия со всеми заинтересованными сторонами - участниками внешней среды (в первую очередь, с клиентами) и внутренними субъектами деятельности (собственники, менеджеры, персонал).

Деловое кредо описывается в виде 8-ми меморандумов:

· что получит клиент в части удовлетворения своих потребностей,

· кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании,

· на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временные компромиссы),

· что получит от бизнеса собственник и акционеры,

· что получат от бизнеса и от компании менеджеры,

· что получит от компании персонал,

· в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями,

· как будут строиться отношения компании с государством.

Принципы - устойчивая форма проявления системы ценностей и воплощения верований в виде определенных стандартов.

Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Ценности - набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни; общие убеждения, вера человека по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни.

Миссия организации - цель, вызывающую у членов организации состояние устремленности к чему-то. Формулирование миссии – ответ на вопрос: почему организация (или человек) делает то, что она (или он) делает? Это нечто большее, чем определение роли организации. Миссия информирует членов организации, что ожидает общество от организации и что организация ожидает от своих членов.

Миссия организации – документ, отражающий основные позиции базовой концепции деятельности компании (Виденье направлений развития и Деловое кредо), который призван обеспечить реалистичный и благоприятный образ фирмы, как во внешнем окружении, так и у внутренних субъектов организационной деятельности (собственников, менеджеров, персонала).

Модели стратегического позиционирования – методический инструментарий, позволяющий определить место организации (или отдельного направления ее деятельности) в бизнес-пространстве, причем как в настоящее время, так и в будущем (спрогнозировать желаемое состояние и выявить направления дальнейшего развития). Наиболее известны следующие модели:

· Модель «доля на рынке - темпы роста рынка» (Матрица Бостонской консалтинговой группы - ВСG) – положение организации позиционируется относительно всех остальных организаций-конкурентов, уже функционирующих на определенном рынке.

· Модель «привлекательность рынка – конкурентоспособность компании» (модели GE/McKinsey, Shell/DPM) – положение организации позиционируется путем относительной оценки ее сильных сторон на рынке (в отрасли) в сочетании с относительной перспективности самого рынка (отрасли). Позволяет определить конкурентность различных бизнесов компании на рынках разной степени привлекательности.

· Модель «стадия эволюции рынка (жизненный цикл товара) – конкурентное положение компании» (модель Хоффера-Шендлера, ADL/LC) – положение организации определяется в результате оценки ее позиций относительно конкурентов в зависимости от стадии эволюции рынка (или стадия жизненного цикла товара). Позволяет определить место различных бизнесов компании на растущих, стабильных и стагнирующих рынках.

Потребность - осознаваемое стремление потребителя получить нечто, имеющее для него вполне определенную ценность (как материально-вещественную, так и нематериальную). Выделяют два основных типа потребности:

1. Корневая потребность – глубинная социально-значимая потребность, частным элементом которой являются различные производные потребности, удовлетворяемые конкретным предприятием, а также его партнерами по бизнесу. Корневая потребность в принципе не подлежит насыщению и только увеличивается и развивается с каждым новым технологическим откликом. Например: корневая потребность - автономные средства передвижения), производные потребности – автомобиль, велосипед, мотоцикл и т.п.

2. Производная потребность - представляет собой особый технологический отклик на корневую потребность, воплощенный каком-то товаре, продукции или услуге.

Стержневые технологии (компетенции) – уникальные технологии, которые обеспечивают компании базовые, пороговые конкурентные преимущества в самой долгосрочной перспективе. Это специфические навыки в технической, управленческой или иных сферах, которые определяют невоспроизводимые достоинства конечного продукта компании и обеспечивают потенциальный доступ к различным рынкам

Устойчивые факторы обеспечения конкурентного преимущества – факторы, которые сами по себе не являются уникальными, но традиционно (во взаимосвязи со стержневыми компетенциями) обеспечивают компании дополнительные преимущества в конкурентной борьбе. (Например: сложившийся за многие годы благоприятный имидж, связи в государственных структурах, комплексный подход к удовлетворению проблем заказчика).

Стратегия интеграции организации в бизнес-пространство – стратегия, определяющая распределение видов деятельности по производству и реализации продукции организации между ней и внешними партнерами.

Инсортинговая интеграция – наиболее распространенный тип интеграции организации в бизнес-пространство, предполагающий, что все внутренние виды деятельности организации, связанные с производством и реализацией продукции осуществляются целиком и полностью ею самой.

Аутсорсинговая интеграция - тип интеграции организации в бизнес-пространство, предполагающий, привлечение сторонних организаций для осуществления отдельных внутренних видов деятельности. (см. Матрица аутсорсинга)

Виртуальная интеграция – тип интеграции организации в бизнес-пространство, при котором все внутренние виды деятельности организации, связанные с производством и реализацией продукции, осуществляются вне организации (100%- аутсорсинг). Фактически организация порождает бизнес-идею, а затем находит и координирует деятельность по ее воплощению внешними исполнителями.

Стратегический анализ – методичные систематизированные действия по следующему управленческому циклу: сбор и обработка информации, выявление особенностей, закономерностей, тенденций и возможностей развития

Стратегическое планирование – система внутрифирменного планирования и управления на базе концепции, определяющей общие цели фирмы, приоритеты в распределении ресурсов, главные направления развития инвестиционной деятельности. Важно понимать, что в отличие от традиционного для нашей страны планирования методом «экстраполяции от достигнутого», концепция стратегического планирования подразумевает организацию деятельности для прогнозируемому в достижения определенного «желаемого состояния», прогнозируемого в будущем исходя из анализа возможных изменений во внешней среде и организационной системе компании

Стратегические цели - отражают в количественных показателях желаемое состояние, которое необходимо достичь в ходе использования потенциала организации к определенному сроку. (Наиболее общие показатели эффективности деятельности организации зафиксированы в системе стратегического учета Balanced Scorecard).

Классификация целей может проводиться по разным основаниям, наиболее часто встречающиеся из которых следующие:

· По содержанию:

o финансовые;

o не финансовые;

· По временному периоду:

o долгосрочные (до 10 лет)

o среднесрочные (от 2 до 5 лет)

o краткосрочные (не более 2-х лет)

· По уровню иерархии:

o Корпоративные цели - ставятся перед организацией, как единой системой, т. е. определяют развитие всего бизнес-портфеля компании в целом.

o Бизнес-цели – определяют развитие конкретного бизнеса, входящего в бизнес-портфель организации.

o Функциональные цели - определяют развитие каждой отдельной функциональной сферы деятельности (производство, маркетинг, НИОКР, сбыт и т.д.) в рамках каждого бизнес-группы.

o Операционные цели (целевые показатели) – определяют развитие каждой отдельной функциональной подгруппы (группы операций или процесса) в рамках определенной функциональной сферы деятельности.

Дерево целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы. Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании (главных или генеральных целей) и соотнесения со специфическими целями различных уровней и областей деятельности.

Balanced Scorecard (BSC) - сбалансированная система целей и показателей, которая позволяет контролировать стратегическое развитие бизнеса. Наличие такой сбалансированной системы показателей позволяет перейти от качественного описания целей предприятия через идеальный образ желательного будущего результата предпринимательской деятельности к операциональному. В этом случае цель - это будущий желаемый и достижимый результат, поддающийся количественному измерению и/или проверке в эксперименте. BSC группируются в разрезе четырех основных проекций:

· Финансы: получение прибыли и повышение капитализации компании

· Маркетинг: завоевание долей рынка, приобретение конкурентных преимуществ, лояльность клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание

· Процессы: прогрессивность технологий и уровень отлаженности бизнес-процессов

· Персонал: организационное развитие, обучение и рост квалификации сотрудников

Стратегия – спланированная система действий, направленная на то, чтобы достигнуть установленных целей путем координации и сбалансированного распределения ресурсов компании. В процессе реализации стратегия должна корректироваться в соответствии с изменяющимися рыночными условиями. По уровню иерархии выделяют корпоративные стратегии, стратегии бизнес-направления (бизнес-стратегии), функциональные и операционные стратегии.

Стратегическая программа - разрабатывается по результатам стратегического анализа в соответствии с принятой стратегией развития и учетом ресурсных возможностей фирмы. Стратегическая программа (или программа развития) обычно представляет собой набор следующих программ:

w Продуктовая программа;

w Программа реструктуризации и развития имущественного комплекса

w Программа реструктуризации бизнесов-процессов;

w Программа реструктуризации управления

w Программа развития персонала

w Программа в области информационных технологий и т.п.

По существу каждая из них представляет последовательность шагов, которые фирма должна предпринять для того, чтобы добиться реализации поставленных стратегических целей.

Задачи (мероприятия) - сформулированные качественные задания конкретным исполнителям (структурным подразделениям, менеджерам). Они определяют основные этапы работы по реализации стратегических целей

Матрица аутсорсинга (BKG Profit Technology) - матрица принятия решений по составу элементов бизнес-системы (предприятия), в которой любая работа, процедура, компетенция рассматривается с двух точек зрения - соответствия стратегическим целям бизнес-системы и соответствия предложениям на открытом рынке.

В результате разнесения по полям матрицы, вырабатываются следующие управленческие решения:

w покупать ли эту работу (услугу, компетенцию и т.д.) на внешнем рынке, и соответственно, уничтожать в собственной бизнес-системе - поле «Покупай»;

w создавать ли альянсы и СП с носителями знаний и умений для того, чтобы научиться делать соответствующую работу (продукт, услугу и т.д.), обучать ли персонал - поле «Учись»;

w развивать ли (инвестировать в) компетенции, работы, направления, подразделения и т.д. - поле «Развивай»;

w являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т.д. стратегически важными, нуждаются ли они в защите от недружественных действий конкурентов и т.д. - поле «Защищай»;

w являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т.д. носителями потенциально важных компетенций и конкурентных преимуществ, позволяющих развивать и диверсифицировать бизнес - поле «Выделяй» (в отдельный бизнес либо направление деятельности);

w являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т.д. стратегически важными для других предприятий и неважными для бизнес-системы, есть ли смысл выделить их в отдельные направления деятельности и продать тем, кому они стратегически важны - поле «Продавай».

Стратегическая концепция развития - стратегия, которая формируется на основе выработки генеральной цели компании и выбора соответствующих ей перспективных направлений деятельности на ближайшие годы.

Матрица выбора возможных направлений развития (БИГ-СПб) - матрица принятия решений по возможным направлениям развития бизнесов компании, в которой сопоставляются ключевые компетентности (технологии) и рынки компании:

Алгоритм поиска потенциально возможных для реализации сфер деятельности осуществляется на основе предварительно сформированного видения и реализуется по двум основным направлениям:

Поиск от существующих технологических возможностей (стержневых компетенций) к новым направлениям деятельности осуществляется через применение освоенных технологий в других сферах деятельности или использование стержневых компетенций для разработки новых технологий с целью их применения, как в традиционных, так и в новых сферах деятельности.

От удовлетворяемых социально-значимых потребностей (рассматриваемых в существующей формулировке - «как есть») к новым направлениям деятельности, которая может осуществляться через горизонтальную интеграцию по продуктовому ряду или переходу к новым направлениям от сформулированной корневой потребности традиционного потребителя

Хозяйственное подразделение (business unit) - основная, первичная ячейка, для которой вырабатывается деловая стратегия. Это обособленная часть бизнеса, отвечающая за определенный вид деятельности.

Хозяйственный портфель (корпоративный портфель, портфель деловой активности, портфель видов деятельности) (business portfolio) - совокупность отдельных направлений деятельности предприятия. Хозяйственный портфель должен соответствовать возможностям предприятия и конкретным условия внешней среды. Фирма на основе периодически проводимого анализа портфеля деловой активности должна определять, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие - ликвидировать. При разработке стратегий развития хозяйственный портфель может быть расширен за счет включения в него новых видов деятельности.

Центры прибыли (profit centres) - производственные отделения (divisions) как самостоятельные хозяйственные единицы несут всю ответственность за результаты своей деятельности и в конечном итоге за получение прибыли. Самостоятельность производственных отделений, именуемых центрами прибыли, распространяется на все виды деятельности, но вместе с тем и ограничена прежде всего в вопросах планирования и финансирования (подробнее см.: Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Биржи и банки, ЮНИТИ, 1995. С. 88).

Цепочка ценностей (value chain) - понятие, введенное М. Портером и рассматриваемое в рамках системы стоимости. В контексте конкуренции М. Портер определяет стоимость как сумму, которую покупатель согласен уплатить за то, что ему поставляют. Цепочка ценностей показана на двух диаграммах, приведенных ниже. Она иллюстрирует добавление стоимости к продукту, начиная с приобретения сырья и кончая производством готового изделия. Исследуя процесс шаг за шагом, можно установить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима.

Экономия на масштабах производства (economies of scak) - экономическая закономерность, согласно которой суммарные издержки производства единицы продукции на длительном интервале времени падают по мере роста объема выпуска продукции.

7. Деловые игры, хозяйственные ситуации

Деловая игра: «АНАЛИЗ РЫНКА СУХОГО КОРМА ДЛЯ ЖИВОТНЫХ»

1. Группа разбивается на команды и выполняет задания

2. Представленные ответы оцениваются жюри и определяется команда-победитель

ОАО «Лиман» находится в Ростовской области и выпускает корма для сельскохозяйственных животных.

Постановка целей исследования происходила в увязке их с проблемой, сложившейся в ОАО "Лиман", а именно с необходимостью увеличения объема выпуска продукции, повышение степени загрузки производственных мощностей, массы прибыли и т.д. за счет диверсификации, то есть выхода на новый рынок с новым товаром, близким по ассортиментному профилю к основной продукции, выпускаемой ОАО "Лиман".

В связи с этим возникла необходимость в проведении маркетингового исследования, основной целью которого являлась проверка гипотезы о наличии потребности в сухом корме хорошего качества по низкой цене, неудовлетворяемой конкурентами, оценка и прогнозирование величины сформировавшегося в связи с этим скрытого спроса и увязка наличия потребностей и производственных возможностей по их удовлетворению.

При выборе методов и средств проведения исследования рынка учитывалось практическое отсутствие вторичной информации, кроме финансовой отчетности ОАО "Лиман", здесь сказывается, во-первых отсутствие отечественных журналов кинологического характера, во-вторых отсутствие интереса экономических изданий и служб мониторинга к данной проблеме, а, следовательно, отсутствие обзоров рыночной конъюнктуры, информации и положении конкурентов, данных об интенсивности потребления и т.д. Все это значительно усложнило процедуру исследования, так как приходилось опираться на рекламную информацию, мнения и высказывания потребителей и сотрудников кинологических организаций, то есть на первичные источники.

В процессе обработки данных в целях упрощения расчетов были исчислены следующие показатели.

Коэффициент содержания - показывает количество субъектов потребления, приходящихся в среднем на одного владельца:

Поиск по сайту: