Специфіка процесу управління персоналом в багатонаціональних організаціях

Ефективність менеджменту, як фактор конкурентоздатності, залежить в значній мірі від системи формування міжнародних бізнес-команд управлінців. Це явище при незаперечних перевагах породжує також і ряд проблем.

Менеджерські команди, що працюють на внутрішньому ринку, і міжнародні команди стикаються у практичній діяльності із схожими проблемами, але для міжнародних команд додатковими перешкодами є кордони та крос-культурні відмінності.

Серед основних цілей компанії можна виділити наступні: стимулювання довіри серед членів команди; подолання перешкод у комунікаціях та спілкуванні; узгодження цілей окремих членів команди; впевненість в тому, що команда володіє необхідними знаннями та навичками; досягнення ясності в цілях команди. Способи досягнення цих цілей в умовах використання міжнародних бізнес-команд наступні:

1. Стимулювання довіри між членами команди, що залежить від індивідуальних особливостей працівників, якості спілкування ікультурного контексту. Рівень довіри зумовлений схожістю поглядів на життя, можливістю вільно спілкуватися і діяти в широкому культурному контексті, де застосовуються чіткі та зрозумілі норми досягнення довіри. Якщо відмінність в поглядах на світ у різних членів команди правильно використовується, це може породити синергетичну ефективність, що перевищує суму ефективностей кожного члена команди, якщо б він діяв окремо. Без відчуття належного рівня довіри члени міжнародної команди будуть приховувати (наскільки це можливо) свої істинні погляди на предмет діяльності фірми і не “почують” своїх співробітників.

2. Подолання крос-культурниз перешкод у спілкуванні вимагає від інвестицій у загальний культурний рівень та знання іноземних мов своїми працівниками, що знімає необхідність у перекладачах-посередниках і сприяє більш відкритому та неформальному обговоренню. В цій ситуації знаки вербальної і невербальної мов сприймаються більш глибоко та всебічно, що також сприяє взаємному розумінню крос-культурних відмінностей і поважливому ставленні до колег по команді.

3. Створення базових правил, що відображають бажані норми поведінки і є хорошим засобом самоконтролю для збереження єдності міжнародної команди.

4. Підвищення впевненості транснаціональної корпорації в наявності у міжнародної команди необхідних знань та навичок досягається шляхом створення багатьох команд, що працюють по координації проблем глобальних проектів. ТНК забезпечують створення атмосфери довіри та взаємодії між ключовими менеджерами з різних підрозділів шляхом створення для них спеціальної інтернетмережі, спеціальних міжнародних освітніх програм, переміщення з одного національного відділення в інше тощо.

5. Незважаючи на складності, можна забезпечити ясність цілей глобальної (інтернаціональної) команди шляхом правильного вибору програми дій і персонального складу. Високий рівень знань членів команди створює високу вірогідність пізнавальної різнородності команди та перетворення її у джерело творчої потужності. Але ця різнородність може стати і джерелом міжособистісних конфліктів та проблем спілкування. Це слід враховувати при комплектуванні команди та інтеграції кращих якостей співробітників.

Специфічні проблеми міжнародної бізнес-команди:

ü Члени команди можуть проживати в різних країнах, різних часових поясах – виникають проблеми єдиного робочого розпорядку, логістики, проведення виробничих нарад. Типовою помилкою тут є підміна прямого спілкування засобами сучасних інформаційних технологій. Саме живе спілкування сприяє зростанню довіри і відкритості, коли колеги можуть спостерігати емоційну реакцію партнерів. Нерозуміння іноземної мови як потенційна перешкода міжкультурного спілкування зазвичай долається через перекладача, що може спричинити втрату економічного або юридичного змісту діалогу.

ü Члени міжнародних бізнес-команд приносять з собою різні культури, системи цінностей, норм і переваг. Носії колективістських культур найбільшу перевагу віддають консенсусу при прийняттs рішень. Для подолання вказаних відмінностей і досягнення оптимального рівня ефективності роботи керівнику необхідно детально розробити програму дій команди, її персональний склад та детальний хід діяльності. Особливу увагу слід звернути на проробку програми діяльності за такими параметрами: чи вірно визначена програма? Наскільки дохідливим є виклад завдань? Чи ясно зрозумілі завдання програми? Наприклад, в 1995р. одна європейська компанія створила міжнародну команду для координації маркетингу, продажу і пропозиції послуг; на першій робочій зустрічі члени команди виробили три можливих напрями: допомога клієнту у найбільш швидкому доступі до мережі послуг фірми, розробка глобальної системи скидок та привабливого пакети продуктів і послуг та всебічне розуміння глобальних потреб клієнта. В ході обговорення був обраний третій варіант, що забезпечував досягнення декількох ключових цілей компанії одночасно: знімалась проблема внутрікорпоративногоцінового змагання між різними підприємствами всередині фірми, створювалась всеохоплююча система пропозиції товарів та послуг, істотно зростала здатність компанії залучення клієнта до власної глобальної мережі постачання.

Поряд з проболемою низького рівня довіри між членами команди внаслідок крос-культурних відмінностей, вагомою є проблема конфліктності, оскільки члени команди приходять з різних підрозділів, що зазвичай конкурують за доступ до корпоративних ресурсів. Нейтралізація цього фактору програма дій повинна бути сформульована в термінах, що рієнтують взаємодію компанії з зовнішнім ринком і не акцентуються на внутрішньому розвитку компанії. Наприклад, одна з виробничих компанії в 90-х рр. ХХ ст.вирішила оптимізувати власну виробничу мережу за допомогою міжнародної бізнес-команди; було вироблено два способи вираження командою програми дій – “Програма дій – зниження витрат шляхом зменшення кількості заводів нашої глобальної мережі з 15 до 9 та сорочення чисельності робочої сили” і “Ми хочемо стати безсумнівним лідером виробництва шляхом створення високої фондової вартості, що вимагає світового лідерства в нашому секторі виробництва та перемоги над конкурентами по співвідношенню витрат, якості і спектру пропонованих послуг”. Другий варіант виглядає більш привабливим та прийнятним, оскільки його широкий зовнішній контекст підвищує продуктивність мислення і забезпечує раціональність рішень щодо суворих заходів по оптимізації виробництва.

Для виявлення існуючих точок зору всередині команди корисно “спровокувати” зіткнення протилежних точок зору на стадії обговорення ідеї. Для цього можна застосувати два методи – “діалектичне дослідження” та “запеклий сперечальник”. В першому випадку по кожному варіанту дій команда одержує завдання розробити різні (аж до взаємовиключаючих) підходи до вирішення проблеми і в ході обговорення виявити + та – запропонованих варіантів і прийти до оптимального. В другому випадку команда піддає критиці всі можливі варіанти рішень.

Живі зустрічі сприяють також забезпеченню довіри у стосунках і взаєморозумінню окремих понять, формулювань тощо. Обов’язкове розуміння таких особливостей у зв’язку з культурними та мовними розбіжностями: масштаби роботи, очікувані результати і терміни виконання.

Наступний ключ до ефективної роботи команди – персональний склад. Розуміння проблеми залежить від рівня (типу) різнорідності: пізнавальна вона чи діяльнісна. Пізнавальна розбіжність стосується різниці сприйняття проблем і можливостей, визначення кількісних показників (методика визначення і оцінка значення кожного показника) та оптимального варіанту дій. Оскільки жоден з членів команди не має монополії на істину, то пізнавальна різнородність завжди є джерелом сили. Вона стимулює творчий підхід до справи і більш грунтовний пошук рішень, однак команда повинна бути готова інтегрувати свою різнорідність і прийти до єдиного рішення.

Діяльнісна різнородність зумовлена відмінностями мови та норм поведінки. Так, для франко-американських компаній істотними є такі відмінності: для американської команди нормальним є формулювання завдань старшим по посаді членом команди, а у французьких командах це традиційно виконує молодший за посадою член команди.

Оптимальна кількість членів командипередбачає співвідношення між необхідністю знань та навичок при мінімальній кількості людей. Ефективне рішення полягає втому, щоб сформувати основну команду і надати їй необхідне забезпечення. Склад основної команди не повинен перевищувати 10 осіб і тоді команда матиме можливість залучати підтримку як з середини, так і з зовнішнього середовища. При складі основної команди понад 10 осіб є сенс поділити її на підгрупи по окремих аспектах завдань всієї команди.

Розв’язання проблеми лідерства у міжнародній команді вимагає творчого підходу до виконання трьох ролей: керівник команди, зовнішній експерт, внутрішній замовник. Лідер повинен вміти управляти досягненням цілей, вирішувати конфлікти і згуртовувати команду, аналізувати процеси (постановка проблеми, оцінка ситуації та прийняття рішень).

Осмилена і чітко зрозуміла програма та оптимально складена команда – лише фундамент успішної роботи команди. Більш важливе завдання – уміле управління, що забезпечує оптимальне досягнення поставлених цілей. З вищенаведеного випливає, що першочерговими завданнями ефективного управління роботою інтернаціональної бізнес-команди – створення клімату відкритого і глибинно багатого спілкування всередині команди та заохочення культури довір’я.