Українські організації в системі культурних координат Г.Хофстеде

Проблема, яка цікавить як зарубіжні компанії, що прагнуть виходу на український ринок, так і українські компанії, що розширюють географію свого бізнесу.

Величина PDI та UAI значно вища від середніх величин, індекс IDV значно нижчий за середніє значення, а індекс MAS дещо вищий за середній у Г. Хофстеде.

Індекс дистанції влади (PDI) свідчить про високий рівень концентрації влади в українській культурі і високий ступінь нерівності та ієрархічності в організації,а також про нерівномірний розподіл влади (олігархічність). Раціонально побудований (якщо це саме так) бюрократичний механізм з взаємопогодженими структурними та ідеологічними постулатами (що кому можна) створює культурний розрив в організації (та і в суспільстві) між елітою та працівниками, яким належить реалізовувати грандіозні плани правлячої еліти. Така жорстка ієрархічність загальноприйнята, однак вона підриває життєздатність організації, ускладнює групову роботу, досягнення корпоративних цілей та забезпечення оптимальної конкурентоздатності. В таких умовах стратегічні корпоративні цілі перетворюються у своєрідні пугала не стільки для конкурентів, скільки для самих працівників: вони здебільшого нереальні, нічим не підкріплені в плані ресурсів, вимагають титанічних зусиль працівників і закінчуються здебільшого покаранням за невиконання нереальних завдань. Реальні досягнення в таких умовах, як правило, дуже незначні і, врешті, мало впливають як на становище керівників, так і на становище працівників-виконавців. Внаслідок цього в організації (і у суспільстві в цілому) нагромаджується негативний емоційний капітал: страх, стрес, апатія, тривожність, ворожість тощо.

Ухиляння від невизначеності (UAI) також майже вдвічі перевищує середньосвітовий показник. Це свідчить про високий рівень стурбованості за майбутнє, про високу потребу у безпеці та високий рівень залежності від зовнішніх факторів. Цей індекс говорить також про нашу негнучкість і догматизм, низьку толерантність, традиціоналізм та етноцентризм. В нашій і подібних культурах типовим є прагнення до роботи у невеликих організаціях, індивідуальне прийняття рішень, високий рівень конкурентності між працівниками (ваисока тривожність і конфліктність), робота з іноземним менеджером розглядається як ризикована (ухиляння від контактів з іншими етнокультурними світами).

Індивідуалізм/колективізм (IDV) за значенням значно нижчий від середнього. Це свідчить про пріоритет колективістських трудових цінностей (навчання, використання наявного досвіду) над індивідуалістськими (свобода, вибір, вільний час та відпочинок). Визнано, що співвідношення індивідуалізму та колективізму це не просто характеристика способу життя, а радше характеристика суспільних норм та спосіб функціонування політичних, економічних, виробничих, сервісних, освітніх та інших суспільних структур. Дослідники відзначають також залежність від цього показника рівня розвитку і добробуту (ВНП на душу населення). Цей показник характеризує також ставлення особи до організації (рівень “відданості” - від фірми до держави).

Мужність (MAS) дещо вища від середнього значення, свідчить про те, що такі цінності, як удосконалення, дохід, навчання, сучасність (ознаки чоловічого начала) рівно важливі поряд з такими цінностями як дружня атмосфера, стабільність становища, умови праці, особа керівника, рівень співпраці (характеристики жіночого начала).

Проблеми корпоративної культури українських та спільних підприємств особливо помітні в системі стосунків СП з українськоими державними органами. Вивчення досвіду цих стосунків приводить до наступних висновків.

Мінімізація міжкультурних відмінностей неможлива без аналізу культурної специфіки груп і окремих працівників СП (мультинаціональної компанії). За методикою Г.Хофстеде аналіз конкретного українсько-американського СП має такий вигляд

Величини PDI та UAI для США мають значення нижче середнього, в той час, як для України вони суттєво вищі. Ситуація з індексом IDV прямо протилежна – він дуже високий для США і значно нижчий від середнього для України. Індекс MAS для обох країн є дещо вищим за середній показник. Отже, між нашими культурами є значна відмінність в оцінці основних суспільних норм та ідей. Для аналізу механізму конкретного СП ці фактори доцільно поділити на зовнішні (знаходяться під відокремленим або спільним контролем акціонерів СП) та внутрішні (залежать від індивідуальних якостей працівників або від особи генерального директора СП).

Слід застосувати також поняття позитивної різниці і негативної різниці. Позитивною вважається різниця, коли зростання величини певного індекса є природним і не зумовлює суттєвих змін в культурних цінностях – це так звана індивідуальна зміна або перегляд індивідуальної точки зору. Негативна різниця свідчить про те, що зростання величини певного індекса (різниця культур за певним параметром) вимагає радикального перегляду культурних цінностей колективу, що є надзвичайно складним процесом. Наприклад, рух індексів PDI та UAI від нижчого до вищого значення – природний процес, в той час як зміна від менш індивідуалістичного сприйняття до більш індивідуалістичного (IDV) є складним процесом, що потребує тривалого часу. Те ж стосується і зміни індекса MAS – необхідний певний час і цілеспрямовані зусилля.

Звідси випливають рекомендації щодо оптимізації корпоративної культури українсько-американського СП:

1. Створення жорсткої вертикальної ієрархічної структури з великою питомою вагою управлінського персоналу.
2. Високий рівень функціональної структурованості – деталізація робочих завдань на всіх рівнях та більш ефективний зворотній зв’язок.
3. Груповий стиль обговорення проблем і прийняття рішень.
4. Добір кваліфікованого персоналу.
5. Постійне інтенсивне навчання персоналу.
6. Система винагород, спрямована на підвищення особистого доходу і мотивації

працівника. Уникати великої різниці в оплаті за різні види робіт.

1. Використання методів кар’єрного просування, що заохочують особисту

ініціативність і досягнення; створення рівних можливостей для розвитку кар’єри.

1. Розвиток формальної та неформальної корпоративної культури, що стимулює

ефективність роботи.

1. Залучення більшої кількості зарубіжних спеціалістів.
2. Максимізація ролі компанії в житті місцевої громади на формальному та

неформальному рівнях.

Все вище наведене стосується методів управління всередині компанії. Не менше значення в цьому сенсі мають і зовнішні зв’язки – в першу чергу з головним офісом (в даному випадку в США). Головна проблема в цьому плані:

Чи сприймати і в якій мірі місцеві культурні звичаї? Відповідь на це питання залежатиме від двох факторів:

І. Здебільшого західна компанія приносить в Україну реальний капітал, технологію, маркетинг, управлінську і фінансову культуру. Отже логічною відповіддю на питання чи варто сприймати наші “понятия” є НІ.

ІІ. Швидка радикальна зміна української бізнес-культури практично неможлива і тому центральному (західному) офісу фінансово невигідно масове направлення до нас своїх спеціалістів – отже, більшість працівників СП будуть “нашими”, а процес зміни культурних звичаїв буде тривалим і, не виключено, болісним.

Реалізація наведених рекомендацій вимагає наступного:

1. Центральний офіс повинен чітко усвідомлювати свою зацікавленість в роботі на українському ринку.
2. Його функції та функції українського СП повинні бути чітко розмежовані і, одночасно, ефективно інтегровані.
3. Важливим є системне використання інтернаціональних команд для прийняття рішень, які з точки зору центрального офісу є важливими для роботи СП.
4. Вся мережа прийняття рішень від центрального офісу до українського СП повинна бути укомплектована кваліфікованими інтернаціонально навченими фахівцями.
5. Необхідна система додаткового стимулювання менеджерів центрального офісу, відповідальних за роботу СП.
6. З точки зору корпоративної культури життєво важливо, щоб СП сприймалось як життєво важлива частина західної компанії.

Фактори успішної адаптації західних менеджерів до реалій України:

1. Знання іноземної мови максимально можливою кількістю працівників СП та зусилля західних менеджерів щодо оволодіння українською мовою.

2. Крос-культурна підготовка західного менеджера для роботи в Україні.

Поиск по сайту: