Профессиональная подготовка и развитие профессиональных навыков персонала

Существуют различные категории заграничных назначений и самые разные факторы, способствующие успеху работы. Поэтому в каждом конкретном случае, когда проводится детальный отбор сотрудников, критерии должны содержать в себе набор разных, но взаимосвязанных компонентов.

В каждом отдельном случае задачи определяются как особенностями страны назначения, так и целями транснациональной компании.

В таких условиях более эффективна гибкая стратегия, заключающаяся в использовании последовательного подхода и к отбору сотрудников, и к тренингу персонала для зарубежных назначений.

Такой подход требует ясной формулировки поставленных целей, знания окружения и психологических особенностей кандидата. Однако, ещё до того, как руководство компании будет рассматривать кандидатуру своего сотрудника, нужно проанализировать возможности выполнения этой работы представителями местного назначения. Если такая возможность не исключена, то этот альтернативный источник кадровых ресурсов должен быть принят во внимание. В том случае, если на вакантную должность нельзя назначить представителя местного населения, тогда следует рассмотреть кандидатуры сотрудников компании, выполняющих схожие операции, у себя на родине, или из смежной отрасли экономики (представителя вашей страны, либо – какой-нибудь третьей страны).

1 стадия. С ледует выяснить: хочет ли кандидат работать за рубежом? Если он не приемлет такой возможности, то эту базовую установку уже не изменить какими-либо подготовительными программами. Если же кандидат желает работать за рубежом, то следует принять во внимание следующие факторы: до какой степени терпимо его отношение к культурным отличиям и в какой степени кандидат способен взаимодействовать с представителями других культур. Определить степень соответствия кандидата требованиям должности, которую ему предстоит занять, помогут некоторые психометрические инструменты.

2 стадия. Определение степени взаимодействия с представителями местного населения при выполнении работы. Если кандидату будут необходимы обширные контакты с новой культурной средой и глубокое понимание местных ценностей (например, на посту главного исполнительного директора и на посту функционального директора), то «коммуникативные способности», а также факторы среды приобретают решающее значение и существенно определяют выбор, который предстоит сделать. Далее следует определить степень отличия новой культурной обстановки от той, что окружала на родине. Это отличие называется «культурная дистанция». Если эта дистанция невелика (например, США – Канада, Россия – Украина), то при принятии решения относительно отбора кандидата, в первую очередь, следует обратить внимание на его профессиональные качества, его способности выполнять поставленные перед ним задачи. Если же «культурная дистанция» велика, то прежде всего следует учитывать такие факторы, как «коммуникативные способности» и «семейная ситуация».

3 стадия. Осуществление программы подготовки кандидата, которая должна оказать содействие при работе в иной культурной среде. Характер программы зависит от уровня «культурной дистанции». Так, в случае, когда культуры двух стран сильно отличаются друг от друга, то кандидат должен пройти все пять программ подготовки (об этом – См выше раздел «Проблема роли культуры в УЧР»).

Исследования показывают, что, если руководство ТНК может чётко сформулировать соответствующие данному случаю критерии отбора кандидатов и разработать необходимые подготовительные программы для каждой из четырёх профессиональных категорий, число неудачных операций за рубежом значительно снизится.

Поиск по сайту: