Перспективы развития ЧР

Как уже отмечалось, в большинстве организаций развитие работника находится на низком уровне. Однако имеется много возможностей изменить эту ситуацию.

Три примера изменений, которые компания должна осуществить для того, чтобы более полно интегрировать развитие работника в развитие своих подразделений и превратить его мастерство и способности в свой капитал.

А. От оперативного обучения к стратегическому развитию

Обучение и развитие работника бесполезны, если у компании отсутствует чёткое стратегическое видение роли и целей этого развития. Концепция развития работника должна быть также связана с другими инструментами УЧР, таким, например, как отбор, оценка и вознаграждение.

Б. От этноцентрического подхода к геоцентрическому

Политика развития карьеры в многонациональных компаниях может осуществляться на основе одной из четырёх возможностей:

1) этноцентрическая – все ключевые посты за границей занимают представители национальной родной для компании страны;

2) полицентрическая – все ключевые посты занимают представители местных национальностей;

3) регионоцентрическая – все ключевые посты за границей занимают представители национальностей данного региона;

4) геоцентрическая – все ключевые посты за границей занимают самые талантливые люди независимо от национальности.

Геоцентрическая политика – самая передовая. Её преимущества: используются все богатства мировых ЧР; создаётся законченная и гармоничная глобальная культура компании, использующую все сравнительные преимущества других культур; большие возможности для карьерного роста. Этот подход способствует развитию у менеджеров транснациональных способностей – способности осуществлять руководство за пределами национальных границ. Глобальная интеграция достигается без утраты национальной гибкости. Такая политика больше других способствует росту связей между местными операциями и всеми другими и при этом обеспечивает лучшую эффективность местных и центральных потенциальных возможностей.

В. От ориентации на одинокого работника мужского пола к ориентации на дуальную карьеру и семью

Всё больше женщин готовы работать большую часть своей жизни. Семьи с дуальным доходом (и дуальным развитием) в будущем, возможно, станут нормой и вызовут тем самым необходимость создания новых отношений между домом и работой, что потребует изменений в обеих областях.

Изменения традиционной «служебной этики» также включает в себя тенденцию к снижению значения материальных благ как мотивации трудовой деятельности, к возникновению желания сохранять баланс между работой и другими аспектами жизни и к растущей потребности найти интересную работу, приносящую личное удовлетворение.

Если компании хотят мотивировать новое поколение работников-индивидуалистов с независимым складом ума, они должны дополнительно предоставить им:

1) работу, которая обеспечивает цель, радость и свободу действий;

2) руководителей, которые способны быть примерными инструкторами;

3) постоянное познание нового в процессе работы.

ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА ПО КУРСУ

1. Герчикова И.Н. Деловая этика и регулирование международной коммерческой практики: Учебное пособие. – М.: Консалбанкир, 2002.

2. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ, 2003.

3. Джой – Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов // Д. Джой – Меттьюз, Д. Меггинсон, М. Сюрте / Изд.3-е. Пер. с англ. – М.: Эксмо, 2006. – 432 с.

4. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2003.

5. Лавлок Кристофер. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия /4-е изд. Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 1008 с.

6. Льюис Р.Д. Деловые культуры и в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. – М.: Дело, 1999.

7. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров. – М.: ИНФРА-М, 1999.

8. Соколова М.И., А.Г. Дементьева. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.

9. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002.

[1] Управление человеческими ресурсами ≡ HRM (англ.: human resources management).

[2] Рэндал С. Шулер. Управление человеческими ресурсами, С. 164.

[3] Управление человеческими ресурсами: учеб. / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – С. 14.

[4] Цитируется по: Анна Дели. Человеческий капитал //Управление человеческими ресурсами/под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2007. – С. 110.

[5] Управление человеческими ресурсами: учеб. / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – С. 5 – 32.

[6] Рэндал С. Шулер. Управление человеческими ресурсами, С. 171.

[7] Рэндал С. Шулер. Управление человеческими ресурсами, С. 175.

[8]Рэндал С. Шулер. Управление человеческими ресурсами, С. 180.

[9] Хэрриот Питер. Карьера. – С. 659.

[10] Там же. – С. 664.

1. [11] Торрингтон Дерек. Дисциплина и увольнение. – С. 698.

[12] Там же. – С. 701.

[13] Артефакт – искусственно сделанное, в данном случае – то, что сделано руками человека, несвойственное природе.

[14] Ховстеде Г. Организационная культура. С. 315.

[15] Ховстеде Г. Организационная культура. С. 323.

[16] Ховстеде Г. Организационная культура. – С. 325.

[17] Ховстеде Г. Организационная культура. – С. 329

[18] Паннетт Б. Дж. Культура, транснациональные аспекты. – С. 29.

[19] Цитируется по: Паннетт Б. Дж. Культура, транснациональные аспекты. – С. 30.

[20] Там же, С. 35.

[21] Там же. С. 39.

[22] Тан Розалии Л. Управление человеческими культурами на международной арене. – С. 522–525.

[23] Экспатриант – эмигрант, лицо, перемещённое за границу. Экспатриировавшее предприятие – компания или её часть, перемещённая за границу, в филиал, отделение, дочернюю компанию.

[24] Тан Розали Л. Управление человеческими культурами на международной арене. – С. 517.

[25] Там же. – С. 518.

[26] Там же. – С. 521.

[27] Там же. – С. 531.

[28] Брюстер Крис. Управление человеческими ресурсами в Европе. – С. 539.

[29] Там же. – С. 541.

[30] Там же. – С. 543.

[31] Там же. – С. 555.

[32] Сано Йоко. Управление человеческими ресурсами в Японии. – С. 558.

[33] Сано Йоко. Управление человеческими ресурсами в Японии. – С. 568.

[34] Матанми Сёгун. Индустриальные отношения в развивающихся странах. – С. 570.

[35] Там же. – С. 570.

[36] Джой – Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов. – М.: Эксмо, 2006. – С. 37.

[37] Консультации не связанные с трудоустройством. Как правило включают набор мер, позволяющих увольняемому легче пережить этот период.

Поиск по сайту: