Последствия различий национальных культур для работы

4. Национальная культура и функционирование организаций:

организационная структура, мотивация, оценка результатов и управление по целям, стратегический менеджмент, гуманизация труда

Организационная структура. Национальная культура влияет на всё, в том числе и на систему управления в организациях. Практика менеджмента в стране зависит от её культуры: то, что «работает» в одной стране, не обязательно будет работать в другой. Теории и концепции управления, созданные в одной стране, нельзя применять в другой без предварительной проверки, если же они применимы, то только после определённой адаптации.

На формирование организационной культуры, в основном влияют два аспекта: дистанция власти и стремление избежать неопределённости. В связи с этим создание организации всегда требует ответа на два вопроса: 1) кто должен обладать властью для решения вопросов? и 2) каким правилам или процедурам нужно следовать, чтобы достичь желаемых результатов? Ответ на первый вопрос зависит от культурных норм в части дистанции власти, ответ на второй – от культурных норм, связанных со стремлением избежать неопределённости. Индивидуализм и мужественность влияют в основном на функционирование людей в рамках организации. Долгосрочная ориентация влияет на экономические свершения организаций.

Исследования формальных структур организаций показывают, что главными аспектами, отличающими структуры организаций, являются «концентрация власти» и «структурирование действий». На первый влияет дистанция власти, на второй – стремление избежать неопределённости.

Показатели дистанции власти и стремления избежать неопределённости выявляют меру неформального, субъективного программирования мышления людей в пределах одной страны. Тот факт, что они систематически варьируются от одной страны к другой, объясняет, почему формальные структуры организаций тоже изменяются: формальные структуры входят в соприкосновение с неформальными потребностями культурного характера.

Различия неявных моделей организаций были выявлены в результате исследований, проведённых среди студентов из Франции, Германии и Великобритании, обучающихся менеджменту в Европейском институте управления.[15] В организационном конфликте в рамках метода изучения ситуаций (кейс-стади) французские студенты, выросшие в стране с высокими показателями дистанции власти и стремления избежать неопределённости, воспринимали организацию как «пирамиду людей» и проявили себя как сторонники сосредоточения власти и структурирования деятельности. Немецкие студенты, представляющие страну с высоким показателем избежания напряжённости, но с небольшой дистанцией власти, воспринимали организацию как «хорошо смазанный механизм» и стремились структурировать деятельность без концентрации власти. Студенты из Англии – страны с национальной культурой, для которой характерна небольшая дистанция власти и низкое стремление избежать неопределённости, воспринимали организацию как «сельский рынок» и не поддерживали ни сосредоточение власти, ни структурирование деятельности, а вместо этого развивали навыки менеджеров по ведению переговоров.

При всех равных возможностях французские организации больше других концентрируются на власти, немецкие предпочитают структурировать деятельность, а сотрудники английской организации больше склоняются к решению проблем специально подобранным для конкретного случая способом (ad hoc). Четвёртая комбинация показателей, с большой дистанцией власти и с низким стремлением избежать неопределённости, наблюдается в странах Азии и Африки и приводит к модели организации, которую можно назвать «очень большая семья», в которой владелец-руководитель приходится всем сотрудникам всесильным отцом/дедушкой.

В целом организация состоит из пяти частей:

· функциональное ядро,

· стратегическая вершина,

· средний уровень,

· техноструктура,

· вспомогательный персонал.

При этом используется один из механизмов координации деятельности – взаимного регулирования, прямого контроля, стандартизации трудовых процессов, стандартизации выпуска и стандартизации навыков.

Большинство организаций используют одну из пяти конфигураций:

1. простая структура, в которой главной составляющей является стратегическая вершина, а координирующим механизмом – прямой контроль,

2. механистическая бюрократия, в которой основной составляющей служит техноструктура, а координирующим механизмом – стандартизация трудовых процессов,

3. профессиональная бюрократия, в которой первая составляющая – функциональное ядро, а координирующий механизм – стандартизация навыков,

4. дивизиональная форма, в которой важнейшая составляющая – средний уровень, а координирующий механизм – стандартизация выпуска,

5. адхократия – форма, зависящая от конкретной цели, в которой основной составляющей является вспомогательный персонал, а координирующий механизм – взаимное регулирование.

На основе этой типологии можно определить связь между пятью конфигурациями и квадрантами матрицы «показатели дистанции власти Х – стремление избежать неопределённости». Так, адхократия согласуется с неявной организационной моделью «сельского рынка», профессиональная бюрократия – с моделью «хорошо смазанного механизма», полная (механистическая) бюрократия – с пирамидальной моделью, а простая структура – с семейной моделью. Дивизиональная форма занимает промежуточное позицию по этим двум параметрам культуры, включая элементы всех четырёх моделей.

При всех равных условиях в конкретных странах организаторы отдают предпочтение одной определённой конфигурации, т. к. это соответствует их неявному представлению о том, какой должна быть организация.

Мотивация. Параметры культуры «дистанции власти Х – стремление избежать неопределённости» также влияет на мотивацию сотрудников организации.

Рабочая среда содержит элементы с положительным, мотивирующим потенциалом (фактические мотиваторы) и элементы с негативным потенциалом («гигиенические факторы»), полагает Ф. Герцберг.[16] Мотиваторами служит сама работа, успех, признание и одобрение, ответственность и продвижение по службе – это внутреннее «содержание труда». Гигиеническими факторами, которые должны быть в наличии для предотвращения демотивации, но сами по себе не способствующие мотивации, являются политика фирмы и администрации, степень непосредственного контроля за работой, заработок, условия труда – это внешнее «окружение труда». По мнению Ф. Герцберга, людей заставляет работать содержание труда, а не его окружение.

Ещё раньше вопрос о мотивации труда был поднят З. Фрейдом. По его мнению, к действию человека побуждают внутренние, бессознательные силы. Существует мотивационная теория А. Маслоу (теория иерархии потребностей), теория «мотивации к достижению успеха» Д.Ч. Мак-Клелланда. Все эти концепции разные, и различие это содержит в себе культурологический аспект – авторы данных концепций являются носителями определённых культур, что и нашло отражение в их представлениях о мотивации. По вопросу же о том, как эти концепции связаны с указанными выше параметрами культуры, можно сделать следующие дополнительные замечания:

· выводы З. Фрейда (представитель Австрии – страны с небольшой дистанцией власти, но высоким показателем избежания неопределённости) отражает тот факт, что высокий показатель избегания неопределённости поддерживает сильную психологическую потребность в правилах, в то время как небольшая дистанция власти – психологическую зависимость от начальника «душой и телом»;

· Мотивы к достижению успеха, предложенные Д.Ч. Мак-Клелландом, соответствуют низкому показателю избегания неопределённости и сильной мужественной культуре Такая комбинация наблюдается в англоязычных странах. Когда позже автор исследовал страны с с высоким стремлением избегать неопределённости (Япония, Германия), которые достигли высоким успехов в развитии, чем англоговорящие общества, он представил американскую модель организации как универсальную.

Оценка результатов и управление по целям. Североамериканская и западноевропейская литература по вопросам управления ресурсами предполагает, что продуктивность сотрудников улучшится, если они будут знать, что думают руководители об их работе (прямая обратная связь – в индивидуалистической культуре). Однако в коллективистских странах такая непосредственная связь разрушает гармонию межличностных отношений, причинить непоправимый ущерб и привести к потере «лица» сотрудником и разрушить лояльность его отношения к организации. В таких культурах, включая все страны Юго-восточной Азии и страны третьего мира, требуется косвенная обратная связь, например, путём отказа в благосклонности или с помощью посредников, которым доверяют и руководители, и сотрудники.

Управление по целям в качестве управленческой методики разработано в США. В рамках этой системы подчинённые должны обсуждать свои цели со своими руководителями. Это предполагает наличие такой культурной среды, в которой вопросы решаются скорее совместных переговоров, чем авторитарно или посредством установленных правил: это подразумевает наличие дистанции власти ниже среднего уровня и не слишком высокий показатель избегания неопределённости. В среде с высоким показателем стремления к избеганию неопределённости система отношений требует более детально разработанной, формальной структуры с установленными нормами и примерами (Германия).

Стратегический менеджмент. Как концепция стратегический менеджмент также появился в США. Он предполагает среду со слабым стремлением избегать неопределённости, в которой поощряются стратегические идеи, отклоняющиеся от нормы.

Гуманизация труда – это общее понятие для многочисленных подходов в различных странах, которые стремятся сделать труд более интересным и доходным для работающих. В США, представляющих мужественное и индивидуалистическое общество, доминирующей формой гуманизации труда является «обогащение труда» за счёт предложения сотрудникам работы более значимого содержания. В Швеции, женственном и менее индивидуалистическом обществе, основная форма гуманизации труда – формирование полуавтономных рабочих групп, члены которых обмениваются рабочими заданиями и помогают друг другу. В Германии и Швейцарии введение гибкого рабочего графика было популярным способом адаптации работы к потребностям сотрудников. Гибкий график работы, популярный в немецкоговорящих странах, можно объяснить сочетанием низкой дистанции власти (принятие работником ответственности на себя) и относительно высокого стремления к избеганию неопределённости (усвоения действующих правил).

Поиск по сайту: