Оценка выполненной работы

Необходимость оценки работы в ТНК ставит перед руководством следующие вопросы:

1. По каким стандартам оценивать работу компании за рубежом?
2. Кто должен её оценивать?
3. На протяжении каких промежутков времени и с какой периодичностью следует производить оценку работы?

1. Согласно каким стандартам оценивается работа?

Существует четыре основных подхода к оценке работы в транснациональном контексте:

1. Этноцентрический (оценка на основе стандартов, которые установлены на родине);
2. Полицентрический (оценка выполненной работы в соответствии со стандартами, принятыми страной, в которой осуществляются операции компании);
3. Регионоцентрический (принимаются стандарты данного географического региона);
4. Геоцентрический (в основе оценки труда – глобальные / общемировые стандарты).

Теоретически оценка личной работы командированного сотрудника должна проводиться независимо от оценки общей работы зарубежного подразделения, на практике эти процессы протекают параллельно. В результате деятельность директоров, управляющих высокодоходными подразделениями, оценивается положительно вне зависимости от их личного вклада в производительность этой структуры. И наоборот: если подразделение не приносит доход, штаб-квартира корпорации оценивает деятельность управляющего негативно, даже если факторы, по причине которых предприятие терпит убытки, от него не зависит.

В тех случаях, когда при оценке деятельности командированного сотрудника корпорации руководствуются этноцентрическими стандартами, к недостаткам его работы может быть отнесено то, что на самом деле вызвано ситуацией в стране назначения и другими факторами, которые находятся вне контроля этого сотрудника. В странах, где очень быстро обесценивается местная денежная единица или гиперинфляция сопровождается контролем цен со стороны государства, подразделение компании может стать убыточным, в особенности в тех ситуациях, когда национальная валюта должна быть конвертирована или переведена в единицы той страны, где находится штаб-квартира корпорации. Как следствие – наложение взыскания на командированных сотрудников, хотя они работают с эффективностью, максимально возможной в данной ситуации.

Если же при оценке работы командированного сотрудника, корпорация исходит из полицентрических или регионоцентрических стандартов, у командированного сотрудника очень мало побудительных причин для того, чтобы руководимое им подразделение усваивало новые стратегии, усиливающие позиции подразделения на мировом рынке.

Если компания при оценке работы командированного сотрудника исходит из геоцентрических стандартов, это может повлечь за собой совершенствование производственного процесса на всех предприятиях этой компании во всём мире, что приводит к закрытию национальных отделений, увольнению рабочих на некоторых предприятиях. правительства стан, в которых компании осуществляют свои операции, к подобной политике компании могут отнестись негативно. Эта дилемма ставит руководство перед старой проблемой – согласование стратегий на национальном (местном) уровне и стратегии совершенствования производства в глобальном измерении.

Чтобы преодолеть проблемы, вызванные использованием этноцентрических стандартов, для оценки работы командированного сотрудника применить индекс «уровня различий», фиксирующий сложность выполнения задачи. Этот индекс учитывает три фактора:

1. Язык, на котором осуществляется коммуникация в этом подразделении, т. е. «производственный язык» – язык, на котором общаются сотрудники отделения при выполнении ежедневной работы;
2. Культурная дистанция;
3. Стабильность факторов, воздействующих на выполнение работы командированным сотрудником.

Если командированные сотрудники не овладели в достаточной степени «производственным языком», то для общения с другими людьми, как в рамках производства, так и за его пределами, им потребуются большие временн ы е затраты. Чем больше культурных различий, тем выше коэффициент индекса. И этот показатель также увеличивается в том случае, если в стране назначения много факторов нестабильности, например, быстроменяющийся обменный курс валюты. Таким образом, для стран, «отличающихся в некотором отношении», оценка эффективности работы сотрудника может быть умножена на 1,2, а для стран, «сильно отличающихся», этот коэффициент вырастет до 1,6.

2. Кто должен оценивать работу?

Этот вопрос связан с определением лица, которое должно располагать необходимой информацией для оценки работы экспатриированного сотрудника. Например, если деятельность этого сотрудника будет оцениваться штаб-квартирой корпорации, то в некоторой случаях у него может не оказаться объективной информации, относящейся к обстоятельствам и ситуации, которые оказывают серьёзное воздействие на работу командированного сотрудника.

С другой стороны, если передоверить оценку работы сотрудника местному руководству, оно не будет учитывать факторов, важных в более широком контексте, не будет учитывать стратегии компании в глобальном масштабе. Поэтому с целью составления более объективной картины относительно деятельности сотрудника нужно привлечь к оценке его работы и штаб-квартиру, и местное отделение.

3. Какова периодичность оценки работы?

Американские ТНК пользуются краткосрочными временн ы ми интервалами. Однако чрезмерное внимание к результатам работы в краткосрочной перспективе может причинить ущерб достижению долгосрочных целей, стоящих перед компанией.

Европейские, японские и австралийские ТНК исходят из других принципов: в УЧР они привержены долгосрочным оценочным интервалам. В этих корпорациях руководство более терпимо относится к обстоятельствам, которые на протяжении краткого времени могут оказывать воздействие на работу их сотрудников. Следствием этого является то, что оплата труда в начальный период зарубежного назначения оказывается ниже среднего уровня.

Поиск по сайту: