 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Тема 5. ПРОБЛЕМА РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
- Сфера действия РЧР. Задачи и основные направления РЧР. Ведущие идеи РЧР. Базовые принципы РЧР. Основные подходы к РЧР.
- Методология РЧР. Диагностика и оценка РЧР. Методы оценки РЧР.
- Проблема развития управленческих кадров.
- Распределение ролей для развития ЧР
- Пути РЧР
- Перспективы РЧР
1. Проблема развития человеческих ресурсов является областью на теоретическом уровне – недостаточно исследованной, на уровне практики – ей уделяется мало внимания. В профессиональной сфере развитию ЧР недостаёт стратегической ориентации: развитие работников часто не интегрируется должным образом ни с системами отбора, оценки и вознаграждения, ни с системами объективной оценки результатов работы.
Данная проблема рассматривается с точки зрения системного подхода: определяются: ведущие идеи и базовые принципы РЧР, сфера, цели, задачи, пути, стратегия развития ЧР; методология РЧР; даётся описание системы действий, которые можно применить для осуществления развития; рассматриваются перспективные тенденции развития ЧР и их значение.
Развитие человеческих ресурсов в компании можно рассматривать с разных точек зрения: в количественном отношении это предусматривает отбор необходимого количества людей, обладающих нужными качествами, и объединение их в нужное время в нужном месте для выполнения функций организации; в качественном аспекте РЧР – это развитие их способностей. Именно в этом аспекте и рассматривается данная проблема.
Сфера РЧР охватывает различные подходы, в том числе – обучение и самостоятельное приобретение знаний.
Содержание понятие «развитие человеческих ресурсов» – это интегрированный и целостный, сознательный и активный подход к совершенствованию связанных с рабочей деятельностью знаний и поведения с использованием широкого спектра обучающих методов и стратегий. В более широком понимании РЧР можно интерпретировать, как способность интегрировать обучение в поведение.
Цель РЧР – помочь индивидам, группам и компаниям в полной мере реализовать свой потенциал за счёт раскрытия индивидуальных возможностей и повышения эффективности работы в конкретных условиях.
В области РЧР существует несколько направлений:
- индивидуальное развитие;
- развитие с учётом потребностей нынешней работы или ситуации;
- развитие применительно к новым условиям работы или в новых условиях;
- мероприятия, направленные на переосмысление личных или организационных целей;
- развитие, направленное на улучшение и наполнение смыслом деятельности индивидов, компаний или более широких сообществ.
Потребности в обучении, которые можно удовлетворить при помощи РЧР, зависят от деловой стратегии и целей деятельности организации. Существуют различные по степени зрелости организационные подходы к РЧР.
Таблица
Этапы зрелости подходов к РЧР в компаниях [36]
| Уровень 1 | Отсутствие систематического РЧР | Отсутствие систематического и сознательного РЧР как такового. Развитие персонала осуществляется стихийно |
| Уровень 2 | Эпизодическое, тактическое РЧР | Эпизодические или разовые мероприятия по РЧР, структурированные и основанные на принципах развития, но локальные по своим масштабам и ориентированные лишь на решение отдельных уже возникших проблем |
| Уровень 3 | Интегрированная и скоординированная, структурированная и ориентированная на развитие тактика | Конкретные структурированные и основанные на принципах развития мероприятия по РЧР, в достаточной степени интегрированные и скоординированные |
| Уровень 4 | Стратегия компании реализуется при помощи согласованной с ней политики РЧР | Политика РЧр поддерживает реализацию корпоративной стратегии и служит основой для разработки структурированной и основанной на принципах развития тактики |
| Уровень 5 | Стратегия РЧР является элементом корпоративной стратегии | РЧР определяет характер принимаемых корпоративных решений, управления знаниями и планирования ресурсов |
| Уровень 6 | Корпоративная стратегия основана на принципах РЧР | РЧР процессы определяют и обеспечивают базис для формирования корпоративной стратегии |
Начиная с 60-х гг. XX в. в мире появилось несколько влиятельных ведущих идей, которые в разное время оказали воздействие на практику РЧР.
Ведущие идеи РЧР в исторической ретроспективе:
- 1964 – 70 гг. – системный подход к диагностированию обучения;
- 1968 – 75 гг. – стандартизация обучения работников ведущих профессий по отраслям промышленности; обязательность базового образования с отрывом от производства для представителей профессий, требующих особой квалификации;
- 1970 – 75 гг. – систематическое планирование обучения для всех категорий сотрудников;
- 1974 – 80 гг. – участие компаний в обучении молодёжи и безработных с целью обеспечения общенациональных потребностей;
- 1979 – 90 гг. – бизнес-ориентированное обучение, направленное на повышение результативности работы компании;
- 1988 – 98 гг. – персональное развитие по индивидуальным планам, за реализацию которых работник и его руководитель несут совместную ответственность;
- 1998 г. и до настоящего времени – интеграция стратегий и результатов развития отдельных работников и компаний.
Базовые принципы / идеи РЧР (10):
- Управление интеллектуальным потенциалом и развитие лидеров (как процесс);
- Связь РЧР со стратегией компании;
- Развитие диверсифицированной (разнообразной) рабочей силы (по признакам: пол, раса / национальность, возраст, ориентация);
- Индивидуальное развитие тет-а-тет: наставничество и кураторство;
- РЧР в режиме бизнес-партнёрства;
- Дистанционное обучение и интеграция информационных технологий с человеческими ресурсами; смешанное обучение;
- Управление информационным капиталом, управление продуктивностью интеллектуального капитала, обмен передовыми опытом;
- Проактивное и гибкое лидерство;
- Совершенствование коммуникаций и распространение информации;
- Развитие для всех: непрерывное профессиональное развитие.
2. Методология РЧР. Независимо от используемой теории и практики управления в определённый момент менеджеры сталкиваются с проблемой развития своих сотрудников. Менеджеры могут иметь различную функциональную подготовку, которая существенно влияет на формирование их взглядов и в значительной степени определяет используемые методы управления. Можно выделить ряд общих подходов к РЧР:
- стратегический;
- индивидуальный;
- с позиций групп и управления изменениями;
- организационный;
- с точки зрения развития бизнеса и др.
В качестве специфических исходных позиций РЧР рассматриваются:
- управление человеческими ресурсами;
- управление эффективностью;
- развитие организации;
- обучение с помощью инструктора;
- коммуникации;
- управление качеством;
- управление проектами;
- обучение;
- творчество.
3. Задачи развития ЧР
Основная задача развития ЧР заключается в том, чтобы все сотрудники занимали такие позиции, которые содержат в себе результат, удовлетворённость и свободу действия. Развитие должно быть направлено на то, чтобы работники стремились к равновесию между обучением, работой и досугом. Кроме того, потребности в развитии работников должны соответствовать потребностям развития компании, её клиентов и общества.
Концепция развития ЧР фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трёх уровнях:
1. Индивидуальный уровень, на котором сотрудники развиваются, т. е. качественно изменяются, чтобы стать внутри системы партнёрами или предпринимателями; они ведут себя так, словно эта компания является их собственностью.
2. Групповой уровень – вместо команды звёзд во всех сферах организации развиваются «звёздные команды».
3. Организационный уровень – компания развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учится и умеет вырабатывать своё видение нового состояния компании и окружающей среды.
4. Распределение ролей для развития ЧР
Распределение ролей для развития ЧР должно подчиняться принципу субординации. В первую очередь ответственность за развитие каждого сотрудника возлагается на него самого – это основа саморазвития. Во вторую очередь ответственность несёт непосредственный руководитель работника, который в идеале действует как инструктор.
Руководитель, находящийся на следующем по старшинству уровне, действует как наставник, а директор выступает в роли «промоутера», т. е. покровителя.
Представитель отдела управления развитием ЧР отвечает за согласованность действий всех участников этого процесса, представление, координацию и принципы оценки развития, выступая одновременно в роли внутреннего консультанта.
Многие компании предоставляют возможность для развития только руководящим работникам в форме «развития менеджмента». Однако такой подход не позволяет реализоваться рядовым сотрудникам. По всему миру в сфере промышленного производства идёт «охота за головами/мозгами», свидетельствующая о том, что многим компаниям не удалось обеспечить развитие своих собственных ЧР, что наносит ущерб и работникам, и и организации.
Признание этого факта означает, что всё больше и больше компаний стремятся к тому, чтобы заменить сиюминутный подход («сегодня мы не можем ждать, пока кто-либо дорастёт до необходимого уровня квалификации») на долгосрочную политику 80:20 («наша политика заключается в заполнении имеющихся вакансий за счёт продвижения или ротации мотивированных и квалифицированных работников внутри нашей компании»). Только в исключительных случаях (менее 20 %) для выполнения работ низкого уровня или при вступлении в новую сферу бизнеса, для которого компания не имеет достаточно квалифицированных специалистов, она нанимает персонал извне. Следует подчеркнуть, что такая политика помогает работникам организации на всех уровнях максимально развивать свой потенциал, создавая тем самым условия для полного использования своих возможностей как в своих интересах, так и в интересах компании.
Пути развития ЧР
Традиционным показателем развития работника все ещё является карьерный рост (продвижение по службе). Однако практика показывает, что во многих крупных организациях всё большее число руководителей не рассматривает карьерный рост как побудительный: «выше – не всегда лучше!». Когда руководите третьего или четвёртого уровня спрашивают, какая работа была бы лучшей с точки зрения их карьеры, многие из них называют такую должность, как главный менеджер филиала, на которой, по их мнению, они смогут осуществлять управление и влиять на результат. В главном офисе эти же менеджеры чувствуют себя отчуждёнными от клиентов и продукции компании и отделёнными от «действия».
Таким образом, необходимо расширение смыслового содержания понятия «развитие работников»: кроме продвижения по службе компании должна предлагать и другие стратегии развития на работе. Такие способы включают:
Функциональную и/или международную ротацию работы.
Виды деятельности, обогащающие работу.
Участие в работе команд в рамках многонациональных и/или мультикультурных программ.
Продвижение на профессиональном и/или руководящем уровне.
Возвращение (возможность для работника вернуться на прежнюю должность, если он этого желает).
Профилактические меры аутплейсмента[37] – содействие работнику, которого собираются уволить.
Передача вовне нестратегических корпоративных функций.
Превращение «менеджеров палатки» в «менеджера кемпинга».
Все виды деятельности по развитию ЧР должны быть основаны на принципе равных возможностей, без всякой дискриминации по таким не относящимся к делу социальным признакам, как возраст, пол или национальность. Лозунг компании Pepsi-Cola, например, звучит так: «У нас существует дискриминация только по способностям».
Выделяют четыре фазы развития работников:
Вступительная фаза состоит из найма работников, обладающих потенциалом развития, и быстрого ознакомления их с новыми задачами и условиями работы. Эта фаза должна занимать как можно меньше времени.
Фаза роста, напротив, требует большего времени. Роста можно добиться, предлагая работникам задачи, обеспечивающие цель и интерес и предоставляющие свободу деятельности.
Фаза зрелости включает работников, которые демонстрируют высокое качество работы, но низкий потенциал роста.
Фаза насыщения – качество работы начинает снижаться.
Чтобы избежать этого (фазы 3 и особенно 4), работникам можно предложить две возможности: 1) занять новую должность, на которой они смогут переосмыслить своё положение и таким образом вернуться во вступительную фазу, или 2) с помощью консалтинговой фирмы помочь работнику найти подходящую работу вне организации.
Виды деятельности по развитию ЧР:
Вступление в организацию.
Переход из категории узкого специалиста в категорию специалиста-универсала.
Переход от технической работы к руководящей.
Переход из состояния полной увлечённости работой в состояние большей озабоченности семейными проблемами.
Переход из состояния «восхождения наверх» в состояние «нисхождения вниз».
Переход от полного рабочего дня к неполному и выходу на пенсию.
Поиск по сайту: