АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Сохранение персонала в рамках ТНК

Читайте также:
  1. Адаптация персонала
  2. Адаптация персонала организации.
  3. Анализ системы оценки персонала и системы обучения персонала
  4. Анализ соотношения риска и доходности в рамках портфеля
  5. Анализ состава персонала
  6. Аттестация персонала
  7. Аттестация персонала, ее роль в оценке результатов
  8. Безопасность организации, труда и здоровья персонала
  9. В рамках единого педагогического процесса коррекция выступает как совокупность коррекционно-воспитательной и коррекционно-развивающей деятельности.
  10. в рамках прагматических операций при переводе?
  11. в рамках фестиваля «Сделано на Байкале»
  12. В рамках целого континента.

Способность удерживать компетентный корпоративный персонал для удовлетворения потребностей организации в ЧР в международном масштабе зависит от воздействия двух факторов:

  1. Компенсации (адекватность компенсаций выполняемой сотрудником работе за рубежом).
  2. Репатриации (способствует ли зарубежная командировка сотрудника его дальнейшему продвижению по карьерной лестнице в корпорации).

Компенсации. Обычно издержки компании на экспатриацию семьи сотрудника составляют величину, в 3-4 раза большую, чем базовая зарплата. Компенсационный «пакет»включает в себя базовую зарплату и несколько надбавок или премиальных выплат:

  1. Разница прожиточного минимума. Этот показатель учитывает ценовую разницу в различных частях света с тем, чтобы командированный сотрудник мог сохранить или улучшить жизненные стандарты, к которым он привык на родине.
  2. Надбавка за заграничную службу. Эта надбавка должна создать для сотрудников дополнительные стимулы для принятия назначений на заграничные должности.
  3. Надбавка за переселение («подъёмные»).
  4. Надбавка за работу в трудных или опасных условиях. К трудным условиям можно отнести: чрезвычайные обстоятельства: военная обстановка в стране назначения, революция или политические беспорядки в ней (эти надбавки прекращаются при стабилизации ситуации). Надбавки за работу в сложных условиях – это постоянные премиальные, которые выплачиваются в том случае, если сотрудник получает назначение в страну с тяжёлыми условиями, в том числе – неблагоприятными климатическим или условиями, не отвечающими современным требованиям социально-культурного и бытового обслуживания.

Помимо денежных стимулов многие корпорации используют и другие средства поощрения сотрудников, работающих в труднопереносимых условиях, - например, назначение даётся на более короткий срок, позволяется чаще уходить в отпуск.

Репатриация. Многие компании прилагают усилия, чтобы облегчить адаптацию своих сотрудников к новой среде в иной стране. Например, разрешается «предотъездная» подготовка, временное проживание в стране назначения.

Однако большая часть ТНК не предпринимает никаких шагов к тому, чтобы помочь сотруднику вернуться на родину, поскольку руководство компаний, как правило, исходит из того, что проблемы, связанные с возвращением домой после нескольких лет отсутствия и работой дома, минимальны. Исследования показывают, что это зачастую не так. Более того, возвращение на родину может сопровождаться ещё одним культурным шоком.

Так, международный опыт сотрудничества в американских ТНК не рассматривается в качестве важного критерия для его выдвижения на более высокие посты в управлении организацией. По некоторым данным[27] более 60 % американским репатриантов не гарантируется рабочее место в организации даже после успешного выполнения работы за рубежом. оставшуюся треть репатриантов ждёт должность на том же уровне, на котором они служили до того, как получили назначение за границу.

Такая устоявшаяся практика идёт вразрез с политикой и методикой европейских, японских и австралийских ТНК. При попытке объяснить расхождение в этом вопросе между американскими, европейскими, японскими и австралийскими ТНК следует принимать во внимание два фактора: 1) большинство европейских, японских и австралийских компаний получают от заграничных операций немного большую долю корпоративного дохода, чем американские; 2) более пристальное внимание американских ТНК к внутренним процессам.

На лёгкость/сложность возвращения сотрудника в организацию на родине воздействуют три фактора: 1) длительность зарубежной командировки; 2) общая квалификация сотрудника; 3) отношение высшего руководства компании к международному опыту сотрудников.

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.002 сек.)