Японский опыт управления качеством

Опыт Япониипоказывает, что повышение качества — работа, которая никогда не заканчивается. В 1945 году японская промышлен­ность была полностью разрушена. Однако в начале 50-х годов мест­ные специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж.Джурана, стали успешно применять эти знания у себя на родине.

Был внедрен так называемый «цикл Деминга», связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества — цикл PDCA «планирование — выполнение — про­верка — корректирующее воздействие» («plan — do — check — action»).

В Японии активно использовались контрольные карты для управ­ления технологическим процессом. Авторский гонорар от книги лек­ций Деминга был использован для учреждения премий его имени. Зо­лотые медали Деминга присуждаются с 1951 года как частным ли­цам, так и предприятиям. Все это создает атмосферу, в которой управление качеством рассматривается как орудие руководства. На передовых японских фирмах с наибольшей полнотой и последова­тельностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством.

Считается, что японский подход к управлению качеством обладает рядом отличительных черт. Однако сравнительный ана­лиз показывает, что теоретические положения имеют универ­сальный характер и в этом смысле они интернациональны. Систе­мы управления качеством трех зарубежных стран, где эти концеп­ции наиболее полно и правильно реализованы на практике, сходны по своему характеру. Сам механизм внедрения и развития систем также универсален.

Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:

· ориентация на постоянное совершенствование процессов и ре­зультатов труда во всех подразделениях;

· ориентация на контроль качества процессов, а ни качества про­дукции;

· ориентация на предотвращение возможности допущения де­фектов;

· тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, то есть от последующей операции к предыдущей;

· культивирование принципа «Твой потребитель — исполнитель следующей производственной операции»;

· полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;

· активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали «Нормальному человеку стыдно плохо работать».

Основная концепция «японского чуда» — совершенная техноло­гия, будь то технология производства, управления или обслужива­ния. На фирмах широко применяются вычислительная и микропро­цессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные сис­темы проектирования, статистические методы (причем последние полностью компьютеризированы).

В последние годы характерной особенностью системы управле­ния качеством является включение в ее состав связей с потребителя­ми и поставщиками.

Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руко­водители фирм видят в сотрудничестве, взаимном доверии постав­щиков, производителей и потребителей. Главное — обязательное ус­тановление причин ненадлежащего качества, независимо от того, где они будут обнаружены — у поставщика или у потребителя, и реали­зация совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки.

Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству являет­ся подготовка и обучение персонала. В Японии неоднократно под­черкивалось, что начинать процесс обучения следует с высшего ру­ководящего звена. Целесообразнее делать это силами привлекаемых консультантов по качеству. Общие сведения о деятельности по ка­честву, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкрет­ными приемами и рекомендациями. Считается, что каждой фирме лучше составить собственную программу обучения, задав при этом необходимые цели.

Лидерство во внедрении и распространении концепции комплек­сного управления качеством должно принадлежать высшему руко­водству компании. Это правило становится единой и универсальной основой успеха.

Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосред­ственными руководителями — мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, начальников участков и цехов состоит из 6-днев­ного теоретического курса и 4-хмесячной практической деятельности. Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией с привле­чением специалистов. Результаты аттестации вывешиваются на ра­бочих местах. Допускается аттестация до трех раз. Работник, не про­шедший аттестацию в третий раз, считается профессионально непри­годным для работы на данном рабочем месте.

Большое внимание уделяется кружкам качества. Формирова­ние кружков проводится на добровольной основе. Заседание кружков еженедельное — единственный вид непроизводствен­ной деятельности, разрешенной в рабочее время. Лозунги круж­ков качества: «Качество определяет судьбу предприятия»; «Что сегодня кажется прекрасным, завтра — устареет»; «Думай о ка­честве ежеминутно».

На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил-заповедей:

· не создавать (условия для появления дефектов);

· не передавать (дефектную продукцию на следующую опе­рацию);

· не принимать (дефектную продукцию с предыдущей опе­рации);

· не изменять (технологические режимы);

· не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для каждого этапа подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника.

Таким образом, главное в отношении к качеству в Японии — ши­рокое внедрение научных разработок в области управления и тех­нологии; высокая степень компьютеризации всех операций управле­ния, анализа и контроля за производством; максимальное использо­вание возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспита­нию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала.

Поиск по сайту: