Меры по оптимизации операционных рисков

СЕМИНАР:

Менеджеры – F.A.R.

Рабочие – A.W.A.Y.

A B C D E F G H

E F G H A B C D

Формат определения содержания

1. Startup meeting (встреча участников) и интервью

Список хороших вопросов для интервью:

· Вопросы по содержанию проекта:

1) Целям и результатам (цели проекта в разрезе бизнеса компании, подразделения)

2) Назовите 3 ключевых результата (изменения) которые вы хотите получить по итогам внедрения проекта

3) Какой финансовый результат вы хотите получить

4) Какова текущая ситуация, почему возникла эта потребность

5) Как сейчас осуществляется эта функция, кто вовлечен, какие есть проблемы, кто мне может об этом рассказать.

6) Нет ли сходных параллельных проектов, если да, то в какой стадиии

7) Какие есть аналоги системы или продукта

8) Кто пользователь на каждом этапе и какова их роль в общем результате

9) Кто конечный пользователь и каковы его потребности

10) У кого должен быть доступ к данным на каждом этапе проекта

· Вопросы о ресурсах

1) Сколько времени есть на все работы

2) Сколько людей от вас может быть вовлечено в проект

3) Кто основные вовлеченные стороны

4) Сколько людей от каждого подразделения может быть выделено

5) Когда мы планируем обсудить требования заказчиков

· Ответственность

1) Кто ответственный с вашей стороны

2) С кем я могу дальше согласовывать содержание, сроки и план проекта

3) Кто решает спорные вопросы с подчиненностью людей

4) Кто ответственный на каждом этапе проекта

Основная задача этапа интервью: наиболее полная, ориентированная на достижение бизнес целей и отражающая запрос участников определения содержания проекта, требования заказчика и описания бизнес процессов

ЛЕКЦИЯ:

Добавление новых возможностей

Нет однозначного средства, достигается путем прогнозирования, анализа, построения тренда и т.д.

Методология управления рисками: ISACA, COBIT, ITIL, BS 7799

Создание систем информационной безопасности

Ценность информации определяется реальной прибылью, получаемой при её использовании, или размерами ущерба, наносимого владельцу информации путем несанкционированного проникновения в информационную систему компании.

Для защиты ценных данных от попыток несанкционированного доступа к ним как извне, так и изнутри системы предлагаются современные решения, построенные на основе передовых технологий в области обеспечения информационной безопасности, включающие:

· Организацию аппаратно-программной защиты информации

· Проведение мероприятий по обеспечению сохранности данных и коммерческой тайны компании

· Разработку нормативных актов, регламентирующих права доступа пользователей к информационным ресурсам компании

· Порядок обмена информацией в корпоративной вычислительной сети, правила выхода из внештатных ситуаций

· Организацию безопасного и надежного режима передачи данных по открытым сетям в интернет (исключение транзитного хранения у промежуточных провайдеров), организацию шифрования всего внутреннего и внешнего трафика системы (обеспечение необходимого уровня криптостойкости)

· Создание системы контроля за попытками несанкционированного доступа (мониторинг попыток вторжений, автоматическое информирование администраторов о нештатных ситуациях)

· Создание системы антивирусной защиты (противостояние атакам извне, фильтрация электронной почты и др.)

· Обеспечение невозможности выгрузки первичных данных в файлы ни с помощью стандартного пользовательского интерфейса, ни с помощью стандартных средств файловой системы (отсутствие в системе файлов с кодами или базами данных), обеспечение устойчивости к потере данных при сбоях оборудования (контроль транзакций, резервное питание, «зеркальные» системы)

Управление рисками проекта

Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое, в случае возникновения, имеет позитивное или негативное воздействие, по меньшей мере на одну из целей проекта, например сроки, стоимость, содержание или качество.

Величина риска = вероятность возникновения * степень влияния

Входы:

· Факторы внешней среды предприятия

· Активы организационного процесса

· Описание содержания проекта

· План управления рисками

· План управления проектом

Инструменты и методы:

· Анализ документации

· Метод сбора информации

· Анализ контрольных списков

· Анализ допущений

· Методы отображения с помощью диаграмм

Выходы:

· Реестр рисков

Пример шкалы оценки влияния риска

Количественный анализ рисков производится:

1. Собираются 3 оценки: пессимистическая, оптимистическая и вероятная

2. Априори задается плотность вероятность различных исходов (обычно бета- или треугольное распределение)

3. Находят количественные оценки рисков

Управление проектной командой и управление исполнением

Управление исполнением позволяет руководителю:

· Повысить уровень управленческого контроля над процессом и результатами работы

· Обеспечить понимание сотрудниками поставленных перед ними задач

· Заблаговременно распознать возможные проблемы

· Вовлечь подчиненных в процесс самоконтроля

· Эффективно использовать людские ресурсы

· Точно определять качество выполняемых задач

· Эффективно мотивировать персонал

· Повысить дисциплину, поскольку нарушение стандартов может быть объективно определено и измерено

Управление исполнением позволяет сотруднику:

· Иметь ясное представление об ожиданиях компании относительно результатов его работы

· Знать о своих достижениях, о своем вкладе в выполнение бизнес-задач компании

· Получать обратную связь, основывающуюся на критериях оценки

· Отслеживать собственное профессиональное развитие

Схема беседы при постановке задачи

1. Установить контакт, спросить подчиненного, над чем он работает

2. Поставить цель и задачу (учитывая критерии SMART)

3. Проверить понимание поставленной цели или задачи

4. Обсудить необходимые для выполнения данной задачи или достижения цели ресурсы

5. Установить сроки промежуточного контроля

Управление проектной командой. Обратная связь.

Позитивная обратная связь:

· Опишите конкретную ситуацию и поведение сотрудника (конкретные факты)

· Поясните, почему вы считаете его действия успешными. Скажите о своих чувствах.

· Дайте возможность сотруднику отреагировать на вашу похвалу

· Не откладывайте похвалу

· Выражая свою похвалу сотруднику, выделяйте определенный аспект поведение, конкретную тенденцию – дайте понять, что в его действиях вы цените больше всего (например, соблюдение установленных сроков, высокая продуктивность, приверженность качеству)

· Указывайте сотруднику на позитивные последствия его действий. Дайте ему понять, почему вы так цените последствия его действий. Дайте ему понять, почему вы так цените его успех и почему для вас так важно, чтобы он повторился: расскажите о том влиянии, которое этот успех будет иметь на вас, на вашу проектную команды, на компанию в целом.

· Выражайте свои чувства – говорите об удовлетворении, радости или восхищении по поводу действий подчиненного

· Ищите любые возможности поощрить сотрудника за конкретные виды позитивного поведение. Развивайте в себе привычку видеть ситуации, заслуживающие конкретного поощрения. При такой поддержке вами нужного поведения сотрудники будут чаще его демонстрировать.

Негативная обратная связь:

· Опишите проблемную ситуацию и поведение сотрудника (конкретные факты, а не мнение)

· Спросите, в чем была причина поведения, выслушайте

· Скажите, каковы конкретно ваши ожидания к поведению сотрудника в подобной ситуации (не позволяйте снимать с себя ответственность ссылкой на «неопределенные внешние факторы»)

· Спросите о конкретных действиях со стороны сотрудника по исправлению ситуации или его действиях в будущем в подобных ситуациях

· Не откладывайте критику

· Уважайте потребность человека в конфиденциальности критики. Старайтесь высказывать замечания с глазу на глаз

· Говорите о поведении сотрудника (например, «вы на два дня задержали принятие решения по этому вопросу»), а не о его личности (например, «вы не способны принимать решения и брать на себя ответственность»)

· Говорите сотруднику о конкретных фактах, избегайте обобщений

· Укажите конкретные негативные последствия действий сотрудника. Известно, что в 90% случаев «безрезультатной» критики начальники отделываются общими фразами («снижение производительности труда», «падение морального духа» и т.д.)

· Персонифицируйте свои высказывания – скажите о своих чувствах. Фраза «я был очень расстроен, когда узнал…» подействует сильнее, нежели безличное восклицание «это просто недопустимо!».

· Высказывайте ваши замечания в спокойной форме. Будьте уверены в том, что вы владеете собой и способны описывать, а не «изливать» ваши чувства.

· Будьте кратким – сразу переходите к главному и говорите прямо. Помните, что человек хуже воспринимает, когда становится объектом критики.

· Будьте готовы к тому, что сотрудник не сразу признает справедливость ваших замечаний. Столкнувшись с критикой, люди обычно защищаются, поэтому не стремитесь сразу добиться согласия подчиненного. Просто сообщите ему свою оценку и убедитесь, что он её понял. Дайте ему возможность обдумать ваши слова.

· Соблюдайте необходимый баланс позитивной и негативной информации. Начиная с замечаний, выскажите в конце разговора свою общую уверенность в способности подчиненного добиться успеха.

· Стремитесь к диалогу, избегайте чтения нотаций. Дайте сотруднику возможность изложить свое видение проблемы

· Фокусируйтесь на будущих действиях. Не «зависайте» на выяснении причин совершенных ошибок – это лишь заставит подчиненного искать новые оправдания. Быстрее переходите к вопросам «что вы сделаете, чтобы не допустить этого в будущем?»

· Сообщайте сотруднику не только о наказаниях за плохое поведение, но и о выгодах хорошего поведения

· В конце встречи попросите сотрудника своими словами повторить, что он должен сделать для улучшения результатов. Тем самым вы не только проверите понимание, но и подтвердите принятия сотрудником обязательств по улучшению.

· Если вас предстоит особенно трудный разговор, проиграйте мысленно возможные сценарии. Думайте не только о том, в какой форме вы выскажите свои замечания, но и о том, что вы можете услышать в ответ, и как будете на это реагировать.

Управление проектной командой. Мотивация

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных потребностей.

Основой мотивации являются потребности человека.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребность – внутренний аспект мотивации, а цель – внешний аспект.

Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе и другие) и внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения при достижении цели и т.п.), получаемые посредством самой работы.

Принципы мотивации.

Необходимо соблюдение трех условий, чтобы побудить человека направить усилия на достижение каких-либо целей:

1. Усилия и результаты связаны друг с другом

2. Результат связан с вознаграждением

3. Усилия связаны с вознаграждением

Как замотивировать сотрудника:

1. Понять его потребности. Понять потребности можно либо из наблюдения, либо путем прямых расспросов

2. При постановке задачи показать, как её решение будет способствовать удовлетворению потребностей сотрудника

3. Если ваше предложение вызывает сопротивление и не удовлетворяет предъявляемым потребностям сотрудника, необходимо выявить базовые потребности и попытаться увязать задачу с ними.

Формы базовых потребностей:

1. Высокий заработок

2. Избегание усталости

3. Комфорт на рабочем месте

4. Стабильность

5. Отсутствие волнительных, напряженных ситуаций

6. Порядок

7. Четкие правила

8. Обеспечение стабильности в будущем

9. Отсутствие риска

10. Возможность избегать изменений

11. Работа в слаженном, стабильном коллективе

12. Установление дружеских отношений

13. Возможность общения с приятными людьми

14. Компетентность

15. Быть высоко оцененным

16. Уважение окружающих

17. Иметь авторитет

18. Обладать статусом

19. Принимать самостоятельные решения

20. Нести ответственность

21. Стремление к независимости

22. Продвижение по служебной лестнице

23. Полностью использовать свои знания и навыки, способности

24. Получать все время новую информацию

25. Работать вместе с профессионалами

26. Встречаться с новыми людьми

27. Решать новые задачи

28. Работать на пределе возможностей

29. Потребность достижения результатов

30. Влиять на людей и решения

31. Потребность властвовать

32. Помогать людям

33. Интерес к содержанию работы

Поиск по сайту: