Обращение в Конгресс

Давать показания комиссиям Палаты представителей и Се­ната было делом достаточно неприятным. Меньше всего на свете я желал этим заниматься. Однако я имел твердое намерение сделать это при малейшем шансе утверждения Конгрессом гарантированных займов для корпорации. Я должен был отстоять нашу просьбу и перепоручать эту обязанность я никому не собирался.

У меня сложилось впечатление, что комиссии Сената и Палаты представителей проводят эти слушания в специ­ально предназначенных для этого помещениях, где можно как бы запугать дающих показания людей. Члены комис­сии восседают за большим полукруглым столом и взирают на допрашиваемого сверху вниз. Свидетель же оказывает­ся в очень неудобном положении и вынужден смотреть вверх на задающего вопросы человека. Тяжелое состояние допрашиваемого усугубляется слепящим глаза светом те­лекамер.

Официальное обращение ко мне предполагалось, как к свидетелю, но на самом деле это было не совсем так. Фактически я оказался ответчиком и обвиняемым. По це­лому часу я должен был сидеть в своем боксе, дожидаясь очередного судилища Конгресса и прессы, которые под­вергали разбирательству реальные и воображаемые грехи корпорации «Крайслер».

Иногда мне казалось, что это «Суд кенгуру»[14].

Еще раз повторю, что мне приходилось нелегко, но я держал себя в руках.

«Плевать нам на то, что ты говоришь. Мы желаем вас уничтожить».

Сотрудники аппарата все время передавали конгресс­менам записки, поэтому вопросы задавались беспрес­танно и очень часто носили провокационный характер. Мне приходилось постоянно импровизировать и отве­чать на них экспромтом. В общем, я выдержал зверское истязание.

Много упреков мы услышали по поводу того, что ока­зались не готовы к ситуации, связанной со свержением шаха Ирана. Я вынужден был возразить. Этого события не предвидели ни президент Картер, ни Генри Киссинджер, ни Дэвид Рокфеллер, ни государственный департамент США. А ведь они владели гораздо большей информацией, чем я.

Компанию обвинили в том, что она позволила умным японцам развернуть производство автомобилей с расхо­дом горючего 8 литров на 100 километров. В то же время никто не брал во внимание тот факт, что американский потребитель формировал спрос на автомобиль больших габаритов.

Корпорацию «Крайслер» сделали виновной даже в по­дорожании горючего. По их мнению, она оказалась не го­товой приспособиться к введению Министерством энерге­тики жесткой системы распределения автомобильного топлива (в результате имели место беспорядки на бензо­колонках).

Все уже словно забыли, что за месяц до того галлон бензина продавался за 65 центов, а также то, что правительство искусственно удерживало цену на бензин на та­ком низком уровне. А ведь именно это ввело в заблужде­ние американского потребителя.

Никому не было дела до того, что корпорация вложила большую часть собственного капитала в оборудование, необходимое для соблюдения введенных этим же прави­тельством правил технической и экономической безопас­ности автомобилей.

В итоге, по мнению и представлениям конгрессменов и журналистов, наша корпорация согрешила, заслужила кару и поэтому потеряла рынок.

И мы действительно были наказаны. На этих слуша­ниях в Конгрессе мы были выставлены перед всем миром как живые носители всего отрицательного и плохого, что происходит в американской промышленности.

Во многих газетах были напечатаны оскорбительные для нас статьи, где от нас требовали капитуляции и пред­лагали добровольно лечь в гроб. Но и это еще не все. Нас сделали объектом издевки для всех карикатуристов стра­ны, которые просто жаждали возможности изобразить нас лежащими в гробу. Даже жены и дети наших менеджеров служили мишенью для отпускания шуточек и подколок в школах и магазинах.

Ситуация почти вышла из-под контроля. И все, о чем я рассказал, стоило уже гораздо дороже, чем просто хлоп­нуть дверью и уйти. Это уже был переход на личности. Это причиняло многим нашим сотрудникам и близким людям мучительную боль и страдания.

18 октября я впервые предстал перед подкомиссией по делам банков, финансовым вопросам и городскому хозяй­ству Палаты представителей. Ситуация была несколько странной, поскольку собрались все члены подкомиссии. Это достаточно редкое явление, поскольку у членов этой подкомиссии имеется еще множество других обязаннос­тей и, как правило, большинство членов на слушания не является. Как правило, всю работу на самом деле выпол­няют сотрудники аппарата.

В начале своего выступления я начал достаточно ак­тивно излагать суть нашего дела. Я подчеркнул сразу же, что выступаю не только от своего собственного имени, но и от сотен тысяч людей, чьи средства к существованию напрямую зависят от того, сохранится ли компания «Крайслер». Я сказал: «От нас зависит жизнь 140 тысяч рабочих и служащих и их семей, 4700 дилеров и их 150 ты­сяч персонала, занимающихся техническим обслуживани­ем нашей продукции, 19 тысяч поставщиков и 250 тысяч их сотрудников с их семьями. А покупатели нашей про­дукции? Что будет с ними?».

У меня сложилось впечатление, что большинство чле­нов подкомиссии не понимали и не могли четко предста­вить, какого рода помощь нам нужна. Я подчеркнул, что мы не выпрашиваем безвозмездных даров, не обращаемся за подаянием. Мы ходатайствуем о предоставлении гаран­тии на заем, который полностью, до последнего доллара, будет возвращен с процентами и в срок.

В моем вступительном заявлении были изложены семь важнейших аргументов, обосновывающих данное хода­тайство.

Во-первых, причины наших трудностей зависят от це­лого ряда факторов: неправильного управления, чрезмер­ного правительственного урегулирования отдельных жиз­ненно важных вопросов, энергетического и экономичес­кого кризисов.

Во-вторых, нами уже предприняты неотложные меры и действия по преодолению возникших трудностей. Мы распродали малоприбыльные подразделения, изыскали и пустили в дело довольно большую сумму новых средств. Постоянные годовые издержки в объеме почти 600 мил­лионов долларов мы сократили. Мы отменили все планы повышения зарплаты, а менеджерам высшего управлен­ческого персонала мы даже снизили жалованье. Мы уменьшили продажу акций своим сотрудникам и отмени­ли выплату дивидендов по ним. Кроме этого, мы заручи­лись договорными обязательствами с нашими поставщи­ками, банкирами, дилерами и даже рабочими. Нас под­держивают местные власти и власти штатов.

В-третьих, мы знаем, что не сможем выжить, если станем производить только какой-либо один вид продукции, нам необходим полный ассортимент легковых авто­мобилей и малотоннажных грузовиков. Только в этом случае компания останется прибыльной и сможет выжить. Но получаемая сегодня прибыль в 700 долларов на один субкомпактный автомобиль совершенно недостаточна для жизнедеятельности компании. А ведь мы должны конку­рировать с японскими фирмами, которые имеют налого­вые льготы и низкие ставки заработной платы.

В-четвертых, объявив о банкротстве, корпорация не способна будет выжить.

В-пятых, мы не имеем предложений о слиянии от дру­гих компаний — ни американских, ни иностранных. Если нам будет отказано в получении гарантированного займа, вряд ли кто-то захочет с нами объединиться.

В-шестых, несмотря на то что нам создали репутацию производителей неэкономичных автомобилей («пожира­телей бензина»), в «большой тройке» именно корпорация «Крайслер» добилась наивысшего показателя экономич­ности расхода горючего. «Дженерал моторе», «Форд», «Тойота», «Датсун» и «Хонда» предложили рынку гораздо меньше автомобилей с расходом в 10 литров горючего на 100 километров, чем это сделали мы.

И последнее, в-седьмых, я достаточно аргументированно заявил, что наш пятилетний план дальнейшей деятельности обоснован и построен на достаточно хорошо продуман­ных расчетах. Мы просто уверены, что способны вскоре снова стать прибыльными и повысить свою долю на рын­ке автомобильного производства.

По ходу слушаний все эти аргументы я изложил доста­точно подробно и доступно.

Но до сознания отдельных членов подкомиссии все еще не доходило, что корпорацией «Крайслер» теперь ру­ководят новые люди. Вопросы и обвинения по-прежнему сменяли друг друга. Большинство конгрессменов по-прежнему не желало принимать во внимание реальные издержки, связанные с введением федерального контроля за технической и экологической безопасностью автомо­билей. Они по-прежнему указывали на ошибки, совершенные командой бывших менеджеров. На меня была возложена ответственность за все просчеты и ошибки.

Конгрессмен Шамуэй от штата Калифорния потребо­вал от меня гарантий подкомиссии и правительству в том, что мы не повторим наших прежних ошибок. Мои дово­ды, что компания освободилась от многих ошибок и даже исправила их и находится на пути к прибыльности, он назвал малоубедительными, а мои утверждения необосно­ванными.

У меня оставался один выход — призвать авторитет своего собственного имени. Я просто призвал конгресс­менов поверить мне на слово. «Я сколотил новую команду менеджеров в корпорации «Крайслер». По моему мне­нию, в нее входят лучшие знатоки автомобильного дела в Соединенных Штатах, — сказал я. — Мы имеем за плеча­ми большие достижения. Мы работали на всех стадиях автомобильного бизнеса. Мы знаем, какие автомобили надо строить.

Наш тридцатилетний опыт работы в автоиндустрии поможет нам справиться с положением дел в корпорации «Крайслер». Но сейчас все зависит от вас».

Возразил мне все тот же Шамуэй. Он утверждал, что мои доводы построены не на достижениях корпорации «Крайслер».

Но я все же решил не проигрывать эту схватку. «Ком­панию делают люди,— сказал я. Вы недостаточно при­смотрелись к нам. Если вы сделаете это, то убедитесь, что мы создаем автомобили более высокого качества, у нас прекрасное техническое обслуживание. В конечном итоге именно это самое важное».

Я категорически отказался возлагать вину за возник­шие трудности на прежнее руководство корпорации. Я вынужден был напомнить всем сидящим в зале, что в третьем квартале 1979 года «Форд мотор компани» имела убытки на сумму 678 миллионов долларов.

Даже у «Дженерал моторе» они были внушительными и составили 300 миллионов долларов.

О чем говорили эти цифры? Ведь нельзя сказать, что менеджеры этих солидных фирм в одночасье пре­вратились в дураков! Такие беспрецедентные убытки произошли по причинам иного рода. Именно поэтому я в своих выступлениях неоднократно говорил о роли нововведений правительства в развитии автомобиле­строения.

Распространенное мнение о том, что «Крайслер» вы­пускает неэкономичные малолитражные автомобили, которые даже прозвали «пожирателями бензина», также неверно. Пришлось напомнить, что именно корпорация «Крайслер» была первой фирмой, которая наладила производство малогабаритных автомобилей с передним приводом, опередив даже «Дженерал моторе» и «Форд мотор».

В те дни, когда я находился в зале Конгресса, по доро­гам уже бегали свыше полумиллиона моделей «Омни» и «Хорайзн». Их было гораздо больше, чем предлагала рынку любая иная автомобилестроительная компания Со­единенных Штатов. Именно в этом году мы планировали выпустить еще одну новую модель — автомобиль «К». Я настаивал на том, что именно большие автомобили при­носят большую прибыль. Ведь это же так понятно. К при­меру, в мясной лавке цена куска вырезки намного больше цены на фарш для изготовления гамбургеров.

В качестве еще одного аргумента я привел следующий факт. «Дженерал моторе» производит 70 процентов круп­ногабаритных автомобилей, включая и модель «Кадиллак-Севиль», которая приносит 5500 долларов прибыли с каждого авто. У нас нет подобного автомобиля.

Чтобы заработать эквивалентную сумму, нам необходи­мо продать восемь машин «Омни» или «Хорайзн». «Джене­рал моторе» лидирует также и в ценовой политике. Она может позволить себе не повышать цены на свои малога­баритные автомобили. А мы вынуждены повышать их на целую тысячу долларов, чтобы корпорация «Крайслер» покрыла свои расходы и имела прибыль.

Все вопросы затрагивались в моем выступлении. При воспоминании об этих "слушаниях у меня в ушах звучат другие голоса. Я как сейчас помню выступление нашего самого ярого противника, конгрессмена от штата Флори­да Ричарда Келли: «Мне кажется, вы хотите нас обмануть. Я думаю, что вы просто испугались своих конкурентов. А сейчас вы надеетесь, что группа дурачков воспримет ваш бред».

Келли был умным человеком. Он знал, как можно воздействовать на общественное сознание. Он не жалел ударов для нас: «Выдача подаяния компании «Крайслер» посеет безответственность в правительстве, так как это оз­начает сдирание шкуры с американского рабочего, амери­канской индустрии, с налогоплательщиков и потребите­лей. Подаяние для компании «Крайслер» — это самый большой обман современности».

Келли осуждал нас за неспособность конкурировать на рынке. Он очень сильно желал объявления о нашем банкротстве.

Между прочим, через два года великий борец за спра­ведливость, конгрессмен Келли был дважды осужден в связи с «делом Абскам» и приговорен к тюремному за­ключению. Политическая карьера этого человека закон­чилась скандалом. Это высшая справедливость!

Но Келли был не единственным, кто выступал против нас. Так, конгрессмен от штата Мичиган Дэвид Стокмэн опубликовал в журнале «Вашингтон пост мэгэзин» статью под названием «Пусть «Крайслер» обанкротится». А нес­колькими днями раньше в «Уолл-стрит джорнэл» была опубликована его заметка «Подаяние компании «Крайс­лер»: вознаграждение неудачника?». Стокмэн был един­ственным из состава штата Мичиган, кто голосовал про­тив. Впоследствии он занял пост в Административно-бюджетном управлении[15].

Когда-то он учился на богословском факультете, но мне кажется, что лекции на тему сострадания он прогулял.

Следует признать, что среди членов подкомиссии не­которые были настроены по отношению к нам дружес­твенно. Старейший из республиканского меньшинства в подкомиссии Стюарт Маккини поддержал нас. С Маккини я сдружился еще тогда, когда служил в фирме «Форд». Он представлял избирателей фешенебельного района в штате Коннектикут.

Маккини с самого начала отнесся к нашему предложе­нию доброжелательно, так как он понимал пагубность банкротства. Его мнение было таким: «Я знаю автомо­бильное дело, и я знаю, чего стоит Якокка. Я уверен в нем». На слушаниях он обратился ко мне со следующими слова­ми: «Если в компании «Крайслер» вы покажете себя так же, как в компании «Форд мотор», вы войдете в историю, вам поставят памятник».

В этот момент в моей голове промелькнула мысль: «Для того, чтобы на памятнике мою голову украшал голу­биный помет».

Маккини знал толк в автобизнесе в отличие от других членов подкомиссии. Так, Председатель комиссии Палаты представителей по делам банков Генри Рейм предложил компании «Крайслер» производить железнодорожные ва­гоны! Мы не в состоянии были сохранить имеющиеся мощности, а речи о производстве другой техники нельзя было вести вообще. Для этого требовались еще большие инвестиции.

Конгрессмен от штата Мичиган Джим Бланчард был также нашим сторонником. Он был автором законопро­екта о гарантированных займах, а впоследствии его избра­ли на пост губернатора штата Мичиган. По старшинству Бланчард был на втором месте среди демократов в составе подкомиссии, поэтому с Маккини они составили креп­кую пару.

Сенатор О'Нил сыграл решающую роль в отстаивании нашей позиции в Конгрессе. Я встречался с ним еще до слушаний в Конгрессе. После его выступления ход поле­мики поменял направление.

О'Нил организовал специальную группу спикеров па­латы в составе тридцати человек для работы со своими коллегами. Кроме того, была создана группа поддержки из членов палаты, которые были республиканцами.

Подобные слушания проводились и в Сенате. Там главным противником был председатель сенатской ко­миссии по делам банков Уильям Проксмайер. Он был очень прямолинейным и суровым. Свою позицию он объ­явил с самого начала. Но тем не менее он умел слушать нас. Он сказал, что будет голосовать против нас, и на этом его противостояние закончилось.

Я вступил с Проксмайером в спор, напомнив ему о том, что в прошлом он давал согласие на оказание помо­щи компании «Америкэн моторе».

В 1967 году «Америкэн моторе» получила налоговую скидку Федерального правительства, которая сэкономила ей 22 миллиона долларов.

В 1970 году существовал запрет Федерального суда на закупку у компаний технологий контроля токсичности выхлопных газов. Для «Америкэн моторе» было сделано исключение, и она получила необходимое разрешение.

В 1974 году «Америкэн моторе» получила статус мел­кого предприятия, что давало ей право на получение госу­дарственных контрактов.

В 1977 году компании было разрешено сделать запрос на двухлетнюю отсрочку введения правил о соблюдении норм содержания оксидов азота в выхлопных газах.

И в 1979 году управление по охране окружающей сре­ды дало «Америкэн моторе» такую отсрочку. Между про­чим, подобная отсрочка могла дать ей экономию свыше 300 миллионов долларов.

У Проксмайера была прекрасная репутация принци­пиального человека. Но на «Америкэн моторе» его прин­ципы не распространялись. Причиной тому было то, что он являлся сенатором от штата Висконсин, где находился крупнейший сборочный завод «Америкэн моторе».

Мы с ним вступили в жестокую полемику. Я сказал ему: «Именно вы предложили предоставить гарантиро­ванные займы «Америкэн моторе». Кроме того, вас можно назвать пособником французского правительства, так как именно оно предоставило займы». Тогда мне было не до нежностей, поэтому я говорил напрямую.

Но Праксмайер не остался в долгу. Он поставил мне в упрек несоблюдение собственных идеологических прин­ципов: «Не вы ли так энергично в Детройте выступали против федерального вмешательства, и тогда в ваших вы­сказываниях содержалась доля истины». Потом он стал говорить, что предоставление займов является также вме­шательством в дела корпорации «Крайслер». «Не кажется ли вам, что вы противоречите самому себе?» — попрекал он меня.

«Да, я согласен с этим, — ответил я. — Всю жизнь я за­щищал принципы свободного предпринимательства. Но сейчас у меня нет другого выхода. Федеральные инвести­ции в данном случае являются для нас единственным спа­сением. Но я должен обратить ваше внимание на то, что в истории предпринимательства существовали уже подоб­ные прецеденты. Правительством уже предоставлялись гарантии по займам на 409 миллиардов долларов, поэтому нам бы хотелось, чтобы вы перешагнули этот барьер. Уве­личьте эту сумму до 410 миллиардов ради компании «Крайслер», от которой зависит судьба 600 тысяч человек! И учтите при этом, что наша компания занимает десятое место по величине».

Напоминанием о прецедентах я заставил замолчать своих противников, на что они только смогли ответить: «Это ошибки прошлого, и не стоит их повторять».

Когда я закончил выступать, Проксмайер сделал мне большой комплимент: «Вы прекрасно защищали свои интересы. Я вынужден это признать, несмотря на свое неприятие вашей идеи. Мы перед вами в долгу». А я поду­мал про себя: «На самом деле именно мы хотим стать ва­шими должниками».

После таких слов Проксмайера я воодушевился. Но затем понял, что он будет в своем противодействии идти до конца.

Против нас также был сенатор-республиканец от шта­та Пенсильвания Джон Хайнц. Он хотел наказать наших акционеров. Пришлось прояснить ситуацию и сказать, что 30% акционеров составляют служащие. А остальные — частные лица, причем они в курсе снижения стоимости их акций.

Но требование Хайнца заключалось в том, чтобы мы выбросили на рынок еще 50 миллионов акций. Это по­влекло бы снижение цены с 7,5 до 3,6 доллара за акцию. Примечательно, что впоследствии цена упала именно до этого уровня. Наш противник не понимал, что в данный момент никто вообще не интересуется нашими акциями.

Если вы думаете, что на этом закончились мои муче­ния, то вы глубоко ошибаетесь. На самом деле мне при­шлось потратить массу времени на конфиденциальные разговоры с отдельными лицами и группами людей. Я даже разговаривал с единственной женщиной в составе Сената — сенатором от штата Канзас Нэнси Кассебаум. Я думал, что я убедил ее. Но все равно она голосовала про­тив нас.

Гораздо больше мне повезло с группой членов Палаты представителей итальянского происхождения. Конгрес­смен Пит Родино от штата Нью-Джерси пригласил меня к себе на встречу со своими друзьями. Их было тридцать один человек. В результате все, кроме одного, проголосо­вали за нас. Они принадлежали к разньш партиям, но в этой ситуации они голосовали «по итальянскому списку». Я использовал все средства достижения успеха.

У меня не было времени на встречу с группой негри­тянских конгрессменов, но мне удалось побеседовать с их лидером — членом Палаты представителей от штата Мэ­риленд Парреном Митчеллом. Тогда чернокожие рабочие в корпорации «Крайслер» составляли 1 процент. Черно­кожие конгрессмены в итоге также сыграли позитивную роль в решении нашего вопроса.

Чернокожий мэр Детройта Коулмен Янг несколько раз приезжал давать показания в нашу пользу. Он говорил о значении банкротства компании для города. Кроме того, Янг объяснил весь ужас ситуации президенту Картеру.

В последние три месяца 1979 года я жил в сильном напряжении. Я разрывался между слушаниями в Конгрес­се и руководством компанией. А у Мэри в это время пери­одически случались приступы диабета. Мне приходилось все бросать и ехать к ней.

Во время каждой поездки в Вашингтон у меня был безумный график из восьми—десяти встреч в день. И каждый раз я повторял одно и то же, тысячи раз повторял и повторял.

Один раз я шел по мраморным ступенькам Конгресса и почувствовал себя плохо. Мне казалось, что земля ухо­дит из-под ног. Я едва не потерял сознание.

Меня отвели в медпункт. А потом обследовали в лаза­рете. Это было всего лишь головокружение, которое слу­чилось только второй раз в моей жизни. Такое головокру­жение у меня было лет двадцать назад. Тогда я шел по ко­ридору штаб-квартиры компании «Форд» с Макнамарой и меня неожиданно начало водить из стороны в сторону. Он подумал, что я выпил лишнего.

Причиной головокружения является нарушение меха­низма равновесия во внутреннем ухе. У меня проявился рецидив этого недомогания. После лазарета я все равно чувствовал себя плохо. Казалось, что моя голова набита камнями. Я с большим трудом смог выйти из этого состо­яния и вернуться к работе.

В то трудное время тяжелее всего было сохранить до­верие покупателей. Во время слушаний сбыт автомобилей сократился. Никто не хотел рисковать своими деньгами. Доля покупателей, которые могли бы стать нашими, сократилась с 30 до 13 процентов.

И в этом случае мы могли работать по двум направ­лениям.

Наши специалисты по связям с общественностью счи­тали, что нужно отмалчиваться. Они говорили, что меньше всего необходимо говорить на эту тему в подобных обстоятельствах.

Но наше рекламное агентство «Кенион энд Экхард» было против такой политики. Перед нами возникла ди­лемма — либо умирать тихо, либо умирать, привлекая к себе внимание. Они считали, что лучше выбрать второе. Тогда у нас будет шанс остаться в живых.

Мы последовали их совету. По нашей просьбе агент­ство разработало рекламную кампанию, в которой внуша­лось оптимистическое представление потребителю о нас. Нам необходимо было убедить покупателей, что мы всегда будем работать на автомобильном рынке, и второе, что мы производим хорошие автомобили для американцев.

Мы использовали публикации с разъяснением не­обходимости займов в качестве рекламы. Мы начали рекламировать саму компанию. Настал момент, когда необходимо было рекламировать нашу компанию, а не сами автомобили.

Роном де Люка было подготовлено несколько реклам­ных текстов о корпорации «Крайслер». Тексты пускались в печать только после глубокого анализа.

В рекламных текстах агентства «Кенион энд Экхард» совершенно открыто говорилось о постигших нас труд­ностях. Мы опровергали множество стереотипов, связан­ных с нашей компанией: мы не просим милостыни, мы не выпускаем автомобили—«пожиратели бензина».

Кроме того, Рон придал текстам наступательный ха­рактер, и это мне пришлось по вкусу. Мы постарались предугадать все мысли американского покупателя. Воз­можным слухам мы противопоставили точные факты.

Вот как звучал один из заголовков: «Будет ли Америке лучше без "Крайслера?"». Кроме того, в текстах мы актив­но использовали полемический характер заголовков.

Разве вы не знаете, что автомобили «Крайслера» не­экономичны?

Вы думаете, что большие автомобили «Крайслера» слишком велики?

Может быть, «Крайслер» опоздал с выпуском мало­литражных автомобилей?

Не создает ли «Крайслер» не очень хорошие модели?

Неужели у «Крайслера» больше проблем, чем у других?

Сможет ли руководство «Крайслера» возродить ком­панию?

Все ли сделал «Крайслер» для своего спасения?

Есть ли будущее у «Крайслера»?

Кроме того, эти тексты обладали еще одной особен­ностью. Под всеми ними стояла моя подпись. Таким образом мы хотели показать, что в корпораций началась новая эпоха. Моя подпись должна была послужить гаран­том стабильности. Этим я показывал, что я несу ответ­ственность за все совершающееся и за намерения.

Теперь мы имели возможность сообщить публике, что в корпорации времена анархии прошли. Моя подпись по­казывала, что я не боюсь взять на себя ответственность.

В результате наша рекламная компания имела успех. Вполне вероятно, что и она сыграла свою роль в принятии решения о гарантированных займах. Конечно же, сущес­твовала вероятность отрицательного воздействия на об­щественное сознание. Но наши рекламные тексты произ­водили повсеместный ажиотаж..

И я думаю, что они оказали определенное воздействие на умы. На первых страницах они видели сообщения о на­шем разорении, но на других страницах они читали наш комментарий.

А в это время наша контора в Вашингтоне организова­ла сильное дилерское лобби. Группы дилеров «Крайслера» и «Доджа» приезжали в Вашингтон. Мы подсказывали, с кем им следует поговорить из конгрессменов. Так как основная масса дилеров были республиканцами, то они могли оказать неоценимое влияние на наших противни­ков. Кроме того, многие дилеры жертвовали большие суммы в избирательные фонды. А это имело большое зна­чение для конгрессменов.

Результат работы дилеров превзошел все ожидания. Мы организовали также поездки дилеров других компаний, которые объясняли необходимость конкуренции в автобизнесе.

Необходимо было заставить конгрессменов руководст­воваться гуманными соображениями, а не идеологически­ми. Каждому конгрессмену была направлена распечатка со списком работающих на нашу компанию поставщиков и дилеров в его избирательном округе. Мы математически доказывали пагубность закрытия компании для его окру­га. Оказалось, что из 535 округов только два не имели поставщиков и дилеров нашей компании. Этот список произвел сильнейшее впечатление.

Потом в кампанию включился лидер нашего профсо­юза Дуглас Фрэйзер, осуществивший прорыв в наступле­нии на наших противников. Дуглас в реальности пред­ставлял последствия нашего банкротства.

На слушаниях он держался великолепно. Он нарисо­вал живую картину человеческих жертв нашего банкрот­ства. Во время выступления он отметил, что его больше всего тревожат судьбы рабочих.

Фрэйзер хорошо поработал, он встречался с рядом се­наторов и членов Палаты представителей. Кроме того, он посетил Белый дом.

И вот пришел момент, когда я сам отправился на встречу с президентом. Картер, несмотря на внешний нейтралитет, все-таки поддерживал нас. На встрече он признался, что ему и его жене очень нравятся наши рекламные передачи. Он сказал, что по своей известности я могу сравниться только с ним.

Президент передал наш вопрос в Министерство фи­нансов, показав открыто при этом, что поддерживает нас. Если бы исполнительная власть нас не поддержала, закон не был бы принят.

После того как закончился срок президентства, Кар­тер встречался со мной. Ему было приятно, что у «Крайслера» дела идут отлично. Он считал изменение ситуации у нашей фирмы в лучшую сторону своей заслугой. Но, к сожалению, его заслуги не были по достоинству оценены.

К моменту наступления голосования у нас уже было множество сторонников. Однако решающей была поддер­жка О'Нила. Он выступил с речью, в которой напомнил о последствиях Великой депрессии для жителей Бостона, когда они были готовы даже убирать снег. Он говорил о том, что полмиллиона семей ждут с трепетом решения Конгресса.

О'Нил использовал эмоциональное воздействие на членов палаты. И это сыграло решающую роль, так как иметь на своей стороне спикера уже было большим делом. В результате итоги голосования выглядели следующим образом: 271 голос за нас, 136 — против.

Разрыв в Сенате оказался меньшим (53 против 44). За­кон был принят накануне Рождества, и это было настоя­щим праздником для многих американских семей. Я по­чувствовал значительное облегчение, так как перед этим уж очень часто я чувствовал конец.

Вместе с тем я испытывал ужас при мыслях о финан­совой перестройке компании, которую нам еще предстоя­ло осуществить.

Законом учреждался совет по гарантированным зай­мам, который в течение двух лет должен был предоставить нам займы на общую сумму до полутора миллионов долларов, которые необходимо было погасить до 1990 года. Это решение сопровождалось рядом дополнитель­ных требований.

Наши кредиторы должны были предоставить нам 400 миллионов долларов в виде новых займов и отсрочить по­гашение существующих займов в размере 100 миллионов долларов.

Иностранные кредиторы должны были предоставить нам дополнительный заем в размере 150 миллионов дол­ларов.

Корпорация должна была мобилизовать 300 миллио­нов долларов путем продажи наших активов.

Поставщики должны были предоставить нам 180 мил­лионов долларов, из которых 100 миллионов — в форме приобретения наших акций.

Штаты, на территории которых расположены заводы фирмы «Крайслер», должны были предоставить нам 250 миллионов долларов.

Мы сами должны были выпустить на рынок акции на сумму 50 миллионов долларов.

Мы должны были получить внутреннюю экономию в сумме 462,2 миллиона долларов за счет сокращения проф­союзных выплат.

Сокращение заработной платы за счет не состоящих в профсоюзе также должно было сэкономить 125 миллио­нов долларов.

При этом правительство фактически принимало под залог все активы нашей корпорации. Наше имущество оценивалось в 6 миллиардов долларов.

Ликвидационная стоимость наших активов была опре­делена в 2,6 миллиарда долларов. Если бы нас постигла неудача, правительство имело бы право взыскать с нас все долги. Если бы мы потерпели крах, то правительство в первую очередь имело бы право взыскать 1,2 миллиарда долларов, прежде чем остальные кредиторы предъявили нам свои претензии.

Но даже если бы подлинная стоимость наших активов оказалась намного меньшей, правительство все равно могло бы сохранить гарантию от потерь. В случае нашей финансовой несостоятельности совет по гарантирован­ным займам все равно мог бы получить все сполна. Та­ким образом, у правительства вообще не было никакого риска!

Через несколько недель после принятия закона о га­рантированных займах к власти пришли республиканцы. Они выразили свою позицию следующим образом: «Это программа Картера. Мы будем находиться в рамках зако­на, несмотря на то что принятое решение не согласуется с нашей идеологической позицией. Если компании «Крайслер» удастся справиться с трудностями, то это бу­дет удар по нашим принципам. Поэтому мы надеемся, что это будет последняя экстравагантная идея, которая родилась у фирмы».

К счастью, демократы прежде всего думают о людях, а не о своих принципах. Демократы так поступают всегда. В отличие от них у республиканцев преобладают мысли об инвестиционных проектах, в которых они придерживают­ся точки зрения о том, что экономическое благоденствие нисходит сверху вниз.

Да, раньше я был республиканцем. Но как только я начал работать в компании «Крайслер», я переменил свою позицию. Я понял, что именно демократы являются пар­тией здравого смысла.

Я твердо уверен в том, что если бы в 1979 году у власти были республиканцы, мы бы не смогли получить государ­ственную помощь.

Республиканцы даже не отреагировали бы на наши просьбы. Мы бы обанкротились, а они бы с гордостью рассказывали о том, как они сохранили систему свобод­ного предпринимательства. И суть не только в Рейгане.

Республиканцы просто на дух не переносят каких-ли­бо разговоров о займах.

Если бы кризис компании «Крайслер» возник три года назад, когда в таком же положении оказались «Форд» и «Дженерал моторе», то нам бы не смогли помочь даже де­мократы, так как не было бы системы разрешения такой проблемы.

Поэтому все, что случилось, было к лучшему. Если бы мы были под угрозой банкротства одновременно с «Бранифф» и «Пан-Америкэн», то мы бы ничего не получили вообще. Я думаю, что они также думали о государствен­ной помощи. Но они своевременно поучили сигнал о том, что помощи не будет.

На протяжении прошедших четырех лет мы обеспечи­вали заработок сотням тысяч людей. В виде налогов мы заплатили сотни миллионов долларов. Мы вышли на прежние позиции в автобизнесе.

Нам удалось погасить займы за семь лет до установ­ленного срока. Кроме того, мы заплатили крупные комис­сионные Совету по гарантированным займам. А правительство получило прибыль от продажи наших гарантиро­ванных обязательств.

Неужели после этого можно сказать, что мы нарушили дух свободного предпринимательства? Может быть, мы все-таки способствовали сохранению системы свободного предпринимательства?!

Мне кажется, не может быть никаких сомнений по этому вопросу. Даже наши противники сейчас признали, что предоставление в 1979 году займов оправдало себя.

Безусловно, «Уолл-стрит джорнэл» и Гэри Харта не­возможно переделать! Как нереально изменить всех сом­невающихся.

Глава 8.

Равные потери

Возможность выжить появилась у нас только после предо­ставления займов. Однако какими трудами это все доста­лось! Это было похоже на битву, несмотря на то что не было убитых.

На войне за компанию «Крайслер» я был главноко­мандующим. Конечно же, у меня был военный совет. Я горд тем, что мои сотрудники проявили по-настоящему бойцовские качества в той битве.

Я начал с того, что сократил свое жалованье символи­чески до одного доллара в год. Я вижу предназначение ру­ководителя в том, чтобы всегда показывать собственный пример. Когда человек становится руководителем, то он сразу оказывается под пристальным вниманием публики, поэтому так важно не бросать слов на ветер. Каждое слово должно подкрепляться конкретным действием.

Я принял решение о сокращении жалованья не для того, чтобы обо мне говорили. Я хотел разделить судьбу со своими сотрудниками. Я мог спокойно после этого смот­реть в глаза профсоюзному лидеру Дугласу Фрэйзеру, так как был поставлен в равные условия с рабочими. Причем в этом вопросе я руководствовался не эмоциями, а холод­ным расчетом. Я хотел, чтобы мне поверили.

Надо признать, что аскетизм представляет новое яв­ление для корпорации. Когда я пришел в компанию, то ходили слухи о небывалом расточительстве прежнего руководства. Но меня это не удивляло, так как я работал с Генри Фордом, который не любил себе в чем-то отка­зывать. У Генри были такие расходы, что на его фоне Линн Таунсенд мог показаться нищим, а глава «Джене­рал моторе» воспринимался бы как человек, получаю­щий пособие.

Отказавшись от жалования, я не стал экономить на питании. Но этот факт произвел сильнейшее впечатление. Этот шаг показал, что мы находимся в одной лодке.

За три года работы в компании «Крайслер» я больше узнал о людях, чем за тридцать лет работы в компании «Форд». Я понял, что принцип солидарности действует безотказно. Как только все берутся или подставляют пле­чо, то тогда все будет в порядке.

Я бы назвал это равновесием жертв. Когда я начал жертвовать, то понял, что другие уподобляются мне. Вот ре­шающий фактор в нашем спасении. Нас спасли не только займы, нас спасли сотни миллионов долларов, которые по­жертвовали все заинтересованные в нашей судьбе. Здесь можно провести аналогию семьей, которая получила ссу­ду от дядюшки и постановила, что теперь они могут вер­нуть ему свой долг.

Тогда проявился дух сотрудничества и демократии в своем наивысшем проявлении. Я говорю о реальной жиз­ни, а не о библейских сказаниях. Это похоже на сказку. Но это правда.

Надо признать, что в нашей борьбе за выживание были темные стороны. Мы уволили много людей. Как в войне может вернуться ваш сын, несмотря на то что погибли сотни людей. Увольнения повлекли за собой множество человеческих драм. Компанию удалось сохранить, но ка­кой ценой!

Мы чувствовали в тот период поддержку многих. К нам не относились, как к жирным котам. После слушаний в конгрессе мы испытали на себе воздействие рекламной компании. В ней мы были представлены в образе жертвы, которая ведет ожесточенную борьбу за существование.

В то время многие нас поддерживали в письмах.

Именно маленькие люди лучше всех нас понимали и постарались выразить нам свои чувства.

Кроме того, известные люди нам помогали. Мы встре­чались с Бобом Хоупом. Он пришел ко мне под впечатле­нием рекламной передачи. Он хотел тоже -внести какую-либо лепту в наше возрождение.

На одном вечере в Лас-Вегасе я столкнулся с сатири­ком Биллом Косби. В час ночи он позвонил мне в гости­ничный номер.

«Вам не стыдно, что вы меня разбудили?», — спросил я.

«Нет, мы только вошли во вкус, — ответил он. — Я хочу воздать вам должное за то, что вы делаете для черных. Я хочу поделиться своими деньгами». Затем он приехал в Детройт и дал представление для наших рабочих. На представлении присутствовало 20 тысяч человек. Причем он не взял ни гроша. Он даже не попросил машины, что­бы доехать до аэропорта. Он просто сделал доброе дело.

С Перл Бейли я встретился на приеме у врача в Дет­ройте. Она выразила благодарность за мою заботу о рабо­чих. Она не выступила с концертом перед нашими рабо­чими. Перл прочитала лекцию нашим рабочим на Джеф-ферсон-авеню.

Это была эмоциональная речь о национальном духе. Ее прерывали криками: «Вам хорошо так говорить, у вас много денег!».

Тут же в зале возник беспорядок, и я должен был за­крыть собрание. Но порыв Перл не потерял своего значения.

Выразил желание помочь и Фрэнк Синатра. Вот что он мне сказал: «Я также хочу последовать вашему приме­ру, Ли, и работать за один доллар». Он несколько раз выступил в наших рекламных передачах, а позже мы ему предложили несколько выгодных операций с акциями компании. Я надеюсь, что Фрэнк не отказался от них и смог заработать на этом.

И таких случаев было много. Я увидел лучшие качест­ва людей. Я воочию убедился в стремлении к самопожер­твованию. Несмотря на то что средства массовой инфор­мации пытаются создать стереотип о решающей роли алч­ности в бизнесе, я думаю, что это не так. Основная масса людей все-таки готова прийти на помощь.

Я убедился, что в критической ситуации люди могут действовать хладнокровно. Они просто отдаются во власть судьбе. И это было очень утешительно.

После сокращения собственного жалованья я принял­ся за своих сотрудников. Для начала мы ликвидировали программу стимулирования покупки акций, так как ранее продажа менеджерам предусматривалась за половинную стоимость. Было сокращено жалованье руководящему сос­таву на 10% процентов. Кроме того, было сокращено жа­лованье всем уровням служащих. Только низшему звену мы не сокращали заработной платы. Мы не сокращали к тому же и жалованья секретарей.

Менеджерам пришлось смириться с этим решением. Они понимали, что это необходимо в интересах дела. В той ситуации у нас оставался только один выход, необхо­димо было вводить адреналин.

Так потихоньку желание возродить компанию охвати­ло всех. Мы были едины в своем порыве.

Потом я обратился к профсоюзу. Здесь мне очень сильно помог ответственный за отношения администра­ции с рабочими Том Майер. Именно мы были пионерами в сфере предоставления уступок со стороны профсоюза. Я объяснил им, что мы не жирные коты, которые пьют их кровь.

Таким образом я завоевал в среде рабочих авторитет. Они признали меня своим и поверили мне.

Конечно, это было нелегко. Но я говорил с ними от­кровенно. Я сказал им, что почасовой ставки в 20 долларов больше не будет. Они могут рассчитывать только на 17 долларов.

Через год мне пришлось снова обратиться к профсою­зу. В 10 часов зимнего вечера я обратился в профсоюзный комитет по переговорам с администрацией. Я поставил их перед фактом, что если они не смогут мне помочь, то масса рабочих останется без работы. Они должны были за восемь часов подготовить ответ.

Я должен признать, что действовал не очень красиво в этой ситуации. Фрэйзер признал, что это ужасное эконо­мическое соглашение. Но могло быть и хуже.

Наши рабочие пошли нам навстречу. Их почасовые ставки сокращались сразу на 1,15 доллара. За полтора года эта цифра достигла двух долларов. За 19 месяцев средний рабочий компании потерял 10 тысяч долларов.

Профсоюзные деятели обрушились на меня с упрека­ми, когда на следующий год я стал получать нормальное жалованье. Но не было в истории автобизнеса случая, когда высшие менеджеры сокращали бы жалованье, после того, как профсоюз давал согласие на уступки в оплате рабочих.

Так, компания «Дженерал моторе» приобрела себе экономию в 2,5 миллиарда долларов, после того как рабо­чие отказались от увеличения заработной платы. Предсе­датель правления Роджер Смит сократил себе жалованье только на 1620 долларов! Но самым большим ударом было повышение премий руководству, когда рабочие согласи­лись на уступки.

Постепенно настроение рабочих стало меняться в лучшую сторону. Так, во время забастовки на канадских предприятиях нашей компании рабочие отказались пор­тить оборудование. Они хотели только повышения зар­платы.

По закону о гарантированных займах мы должны были воплотить в жизнь программу предоставления в собствен­ность наших работников акций корпорации. В течение 4 лет нам это вылилось в 40 миллионов долларов в год. Но программа была оправданной. Заинтересованность рабочих в прибыли улучшает качество работы. Теперь каждый ра­бочий владеет акциями на сумму около 5600 долларов.

Но тот факт также вызвал большой ажиотаж. Я отме­чал, что большие пенсионные фонды владеют громад­ными пакетами акций. Так что плохого в том, что рабо­чие будут покупать акции предприятия, на котором ра­ботают?

Сторонники принципа Шззег-Гайе считают, что это первый признак социализма. Но я считаю, что на руко­водстве компанией никак не отражается то, в чьих руках находятся акции. Сейчас в собственности наших рабочих находится 17 процентов акций.

Кроме того, мы объединились с профсоюзом в борьбе с прогульщиками. Мы жестоко наказывали хронических прогульщиков.

Тогда же нам пришлось закрыть несколько заводов. Это было большой драмой для рабочих.

Закрытие заводов породило возмущение. Но здесь нам удалось прийти к согласию с профсоюзами, которые по­нимали, что это необходимая мера.

На протяжении 1980 года я посетил почти каждый за­вод и поговорил с рабочими. На мои выступления ре­акция была неоднозначной. В мою сторону неслись свист, крики, брань, но были и аплодисменты.

Я проводил встречи с администрацией. Это был боль­шой шаг в распространении реальной демократии.

Я часто прибегал к такой форме общения в компании «Форд». Но там это было гораздо легче, так все было бла­гополучно.

Но бесконечные кризисы в компании «Крайслер» из­матывали. Встречи с сотнями людей все-таки утомляют, так как приходится обмениваться рукопожатиями и по­стоянно говорить.

В это время как раз появилась очень удачная заметка в заводской газете на Линч-Роуд Лилианы Зирвас, в кото­рой она призывала всех усиленно трудиться и не терять даром времени.

Я пригласил ее к себе. Она пришла с тортом собствен­ного приготовления. Торт был бесподобный, с шоколад­ной глазурью и пивом. Моя жена написала письмо Лилиан Зирвас с просьбой поделиться рецептом торта.

Неприятно, конечно, когда твоя зарплата постоянно сокращается. Но то, что сокращение почасовой ставки на два доллара означало, что наши рабочие получают в час на два доллара меньше, чем рабочие компаний «Форд» и «Дженерал моторе», было неправдой.

В отличие от компаний «Форд» и «Дженерал мторс» на нашем попечении гораздо больше пенсионеров. Кроме того, в результате многих сокращений нам пришлось про­изводить большие социальные выплаты. Деньги на эти расходы должны зарабатывать рабочие.

В благополучные времена это не представляет боль­шой проблемы. Тогда на каждого пенсионера приходится по двое работающих. Но в 1980 году у нас на сто пенсио­неров приходилось 93 работающих. Сидящих дома оказа­лось больше, чем работающих! Таким образом, наш рабо­чий кормил еще одного пенсионера.

На этом примере мы можем увидеть отражение про­блем всего общества. Возникает дисбаланс, при котором работающих меньше, чем пенсионеров.

В данном положении издержки на рабочую силу не снизились. Некоторые рабочие не хотели этого понимать. Они хотели устраниться от решения этой проблемы.

Мне пришлось объяснять, что такую систему социаль­ного обеспечения сами же рабочие приняли. И в сложив­шемся положении необходимо, чтобы кто-то компенси­ровал все издержки. Ведь мы не могли отказаться и от системы пенсионного обеспечения!

Я ввел Дугласа Фрэйзера в состав совета директоров. Но это не было сделкой с профсоюзом.

К тому времени уже в течение нескольких лет рабочие требовали своего представительства в руководстве. Но я в этом случае действовал с рациональным расчетом. Он был принципиальным и умным человеком.

Дуглас получил возможность непосредственно участ­вовать в принятии решений. Так, он получил информа­цию о том, на какие жертвы пошли наши поставщики. Он теперь был в курсе объемов прибыли компании. В резуль­тате многие рабочие стали называть его ренегатом за будто бы отступничество от интересов рабочих.

Фрэйзер был очень полезным человеком. При закры­тии предприятия он советовал нам, как безболезненно провести этот процесс. Он был членом многих комиссий, в том числе вместе со мной он входит в состав комиссии по здравоохранению. Кроме того, в эту комиссию входили бывший министр здравоохранения, просвещения и соци­ального обеспечения в администрации Картера Джо Калифано и бывший губернатор штата Мичиган Билл Милликен.

Конечно же, на введение в совет директоров Фрэйзера была неоднозначная реакция. Тут же поднялся шум, меня обвиняли в безрассудстве, на что я отвечал так: «А разве нелогично иметь в составе директоров банкиров или поставщиков?».

Но это, конечно, был беспрецедентный шаг. Однако в Западной Европе и Японии это распространенная практи­ка. Почему же у нас это принимается в штыки? Дело в том, что у нас средний американский генеральный дирек­тор-распорядитель находится в плену идеологии. Поэтому он предпочитает держаться на расстоянии от профсоюза.

Но от такой позиции необходимо избавляться. При­шли другие времена, которые требуют иного взгляда на вещи. Экономическое благополучие зависит от результа­тивности сотрудничества между правительством, профсо­юзом и руководством предприятия.

Но были недовольны не только деловые круги, но и профсоюзные деятели. Они боялись, что Фрэйзер пойдет на поводу у администрации. Они привыкли, что вести разговор с администрацией можно только силовыми ме­тодами.

Но решать проблемы можно только в спокойной об­становке. Пока не пришло время участия рабочих в прибылях. Но такое время не за горами. И нам не стоит терять времени на внутренние распри, когда японские промыш­ленники дышат нам в затылок.

В период моей службы в компании «Форд» профсоюз с администрацией встречался только раз в три года. Когда требовалось заключить новый договор. И тогда начина­лась настоящая битва. Мы были врагами и не хотели друг друга слушать.

Я очень доволен тем, что ввели правление Дуга Фрэйзера. Ценность этого человека заключается в умении на­ходить компромиссы. Он понимает, что такое хорошая и плохая сделка. Я даже рекомендовал его Рейгану для веде­ния переговоров от имени правительства.

Я думаю, что если бы он появился в правлении гораздо раньше, компания не сделала столько непоправимых оши­бок. Этот человек мог бы поставить обычные, но очень справедливые вопросы: «Зачем нам это?».

Нам нечего было скрывать от рабочих. Наши цели были общими: создавать хороший автомобиль с мини­мальными затратами. А кто нам может в этом помочь, как не профсоюз?

На все упреки в том, что я поступил неправильно, когда ввел в правление Фрэйзера, я отвечал всегда одина­ково: «Вы не окажетесь в проигрыше. В любом случае вы сможете это обсудить в загородном клубе.

Если же я окажусь прав, то вы поблагодарите меня за удачную находку. Может быть, это решение поможет вам!».

Глава 9.

Поиск по сайту: