Сладкая победа с привкусом горечи

В 1982 году наши дела пошли на поправку.

Еще только три года назад мы должны были продавать 2,3 миллиона машин, чтобы просто остаться при своих. Но нам удавалось продать только 1 миллион машин.

Теперь нам удалось сократить критический объем про­даж до 1,1 единицы. А потом мы стали нанимать новых рабочих и заключать контракты с новыми дилерами.

Но не так шли дела в государственной экономике.

К концу 1982 года Мы уже имели небольшую прибыль.

Мне хотелось поскорее объявить об этом целому свету. Я стремился отменить по отношению к нам все отрица­тельные эпитеты. Называйте лучше нас «третьей в стране автомобилестроительной компанией».

В 1983 году мы уже получили прибыль в размере 925 миллионов долларов. Это была самая высокая прибыль в истории корпорации «Крайслер».

После слушаний в Конгрессе мы дали множество обе­щаний. Мы обещали модернизировать наши заводы, мы обещали перевести все наши модели на передний привод управления, мы обещали не увольнять рабочих.

И мы сдержали все обещания.

К весне 1983 года мы смогли выпустить на рынок 12,5 миллиона акций. Но спрос был настолько велик, что мы выпустили в два раза больше акций.

Весь выпуск в 26 миллионов акций был распродан в те­чение первого часа. Общая рыночная стоимость акций со­ставила 432 миллиона долларов. Это был третий по величи­не пакет проданных в Америке акций за всю историю.

Всем известно, что чем больше акций продается, тем меньше стоимость акций. Но в момент начала продажи курс нашей акции составлял 16 5/8 доллара. В течение нес­кольких недель спрос на акции оказался так высок, что их курс подскочил до 25 долларов, а потом и до 35 долларов.

Таким образом, в результате продажи акций мы пога­сили 400 миллионов долларов, одну треть гарантирован­ных займов. Процент по этим займам достигал тогда 15,9. А через несколько недель мы решили погасить весь займ, уже за семь лет до наступления срока его погашения. Это был рискованный шаг.

Но тогда я уже был уверен в нашем будущем.

Я объявил о нашем решении в Национальном клубе прессы. Это произошло 13 июля 1983 года. В этот день пять лет назад меня уволил Генри Форд.

На бриффинге я сказал: «Надеюсь, что мы убедили вас в нашей порядочности».

«Да, для Вашингтона непривычно, чтобы возвращали деньги», — продолжал я.

Для правительства это было настолько неожиданное событие, что они не смогли даже в тот же день принять наш чек. Целый месяц вырабатывалась процедура приня­тия чека.

На церемонии в Нью-Йорке я вручил чек на грандиоз­ную сумму: 813 487 500 долларов. Потом мне передали бу­шель яблок. Дело в том, что мы поспорили с мэром Нью-Йорка, что он раньше нас погасит свои долги. Но этого не произошло.

Теперь мы могли вздохнуть свободно.

Мы несколько лет назад прекратили выпуск автомо­билей с открывающимся верхом. Последней такой амери­канской моделью была «Кадиллак-Эльдорадо». А наша модель называлась «Барракуда».

Многие считали, что такие машины запретило выпус­кать правительство. На самом деле все было не так. Хотя чиновники подбиралсь к этому вопросу.

Эти модели погубили кондиционеры и стереопроигры­ватели. Ни те ни другие не имеют смысла, когда вы едете в машине с открытым верхом.

И вот в 1982 году мы снова начали выпускать такие автомобили. У меня имелась машина ручной сборки, ко­торая была создана на основе модели «Ле барон». Я чувст­вовал себя в ней «дудочником в пестром костюме».

Владельцы «Мерседесов» и «Кадиллаков» теснили меня к обочине, забрасыая вопросами, где я достал эту машину.

Когда они узнавали меня, они тут же давали заказ. Как-то я подъехал к торговому центру и был окружен толпой восхищенных зевак.

В итоге мы решили построить такой автомобиль. При­были он нам особой не принесет. Но для повышения престижа марки можно попробовать.

И как только слухи о производстве этой модели рас­пространились по стране, люди стали вносить задаток. В их числе была Брук Шилдс. Мы в рекламных целях вручи­ли ей первый экземпляр. В результате мы продали 23 ты­сячи таких машин вместо запланированных 3 тысяч.

За нами последовали другие компании и также выпус­тили свои модели с открытым верхом. Таким образом, мы задавали тон в моде.

Если автомобиль с открытым верхом был выпущен ради забавы, то уже мини-фургон «Т-115» был настоящей находкой для нас в смысле прибыли.

Мини-фургон вмещал семь человек. У него передний привод. Он расходовал 8 литров на 100 километров. И что самое главное он помещался в обычном гараже.

На встречах со студентами мне всегда задают вопросы, как мне удалось после затяжного кризиса выпустить такой шикарный автомобиль.

Это действительно хороший вопрос. Но у меня не было другого выхода. Необходимо было двигаться вперед, иначе, что мы смогли бы продавать, когда бы стали на ноги?

Поэтому я всегда отвечал, что мне нечего было терять. Долг в семьсот миллионов не отягощал моего и без того трудного положения.

На самом деле мини-фургон родился еще в компании «Форд». В процессе работы над конструкцией «Фиесты» мы с Хэлом Сперлихом спроектировали «Мини-Макс». Получился небольшой фургон с передним приводом, очень вместительный и компактный. Мы были счастливы. Мы обожали свое изобретение.

А потом начались исследования, «проглотившие» не­мало финансовых средств. Всего мы потратили 500 тысяч долларов. Но деньги не оказались выброшенными на ве­тер, потому что в процессе работы мы обнаружили три любопытные детали. Первое: высота подножки должна ^ быть достаточно низкой, ведь женщины в те времена но­сили узкие юбки и высокая подножка создавала для них дополнительные трудности. Второе: высота автомобиля должна быть такой, чтобы машина могла входить в гараж. Третье: «нос» автомобиля нужно сделать крепким и вну­шительным, чтобы установить там двигатель и оставить еще немного пространства на случай аварии.

Служба исследования рынка энергично утверждала, что в случае выполнения этих условий за год будет прода­но 800 тысяч машин. Впечатляющая цифра, тем более, что это происходило в 1974 году. Я загорелся и отправился на прием к шефу.

Но тот встретил меня прохладно, а мои доводы вос­принял скептически.

— Не занимайтесь глупостями, — сказал он. — Я не люблю экспериментов. А сейчас мне совсем не до них.

— Но почему? — вспылил в ответ я. — Мы ведь всегда экспериментировали. «Мустанг» появился в результате экспериментов. И «Марк третий». И эта модель уже полу­чила награды на рынке.

Но Генри упорно стоял на своем.

Я был в полной растерянности. Потому что всегда считал, что если компания не лидер, она просто обязана создавать новое. И бороться, бороться, доказывать и бо­роться. Мы могли выехать только на технических новин­ках. Ведь если это «Форд», он всегда должен соревноваться с «Дженерал моторе». Изощряться, придумывать, искать такие лазейки на рынке, о которых этот самый «Дженерал моторе» даже не подозревает. По-другому с такой компа­нией тягаться невозможно: можно разбить голову. А побе­дить, обойти — только с помощью хитрости. Это един­ственный выход.

Но это были только мои мысли, которые никто не хотел слушать. Поэтому мы с Хэлом не создали мини-фургон в компании «Форд» в 1978 году, а осуществили задуманное лишь спустя шесть лет в корпорации «Крайслер». И те­перь переманиваем клиентов у «Форда».

Еще больше меня радуют результаты нашей работы. Новый мини-фургон был с успехом распродан! Мытар­ства, хождения и убеждения стоили свеч. Я оказался прав: мои надежды полностью оправдались.

Недавно я узнал, что «Форд» и «Дженерал моторе» те­перь ожесточенно борются за разработку собственных мо­делей мини-фургонов. А раз они это делают, значит, идея удалась!

Пресса восторженно отзывалась о нашей новинке. Журнал «Конисэр» назвал его самым симпатичным авто­мобилем, журнал «Форчун» включил в десятку лучших технических изобретений года, не говоря уже о много­численных снимках фургона, украсивших обложки всех автомобильных изданий еще до того как тот поступил в

продажу.

После появления «Мустанга» в 1964 году я не видел подобного оживления вокруг новой модели автомобиля. И никогда не был так уверен в успехе. А перед глазами все еше стояла первое испытание мини-фургона на автодро­ме. Господи, тогда ведь почти никто не верил в его боль­шое будущее!

Не в силах справиться с бурей эмоций, я все кружил и гонял по треку, упиваясь собственным изобретением. Кон­структоры не подвели. Машина отлично маневрировала, и ее ходовые качества были превосходны. Сидеть за рулем такого авто было огромным удовольствием.

Разумеется, мы получили рекордную прибыль, пога­сили займы и праздновали победу.

Но существует и обратная сторона медали. Одержав победу, мы увидели, что некоторые члены нашей ко­манды исчезли. Так что без потерь не обошлось. И это обидно.

Появилась и другая проблема. В июне 1980 года мы дали обязательства совету по гарантированным займам. И это произошло как раз до того как мы получили первые 500 миллионов долларов в счет суммы займов. Согласно обязательствам, совет получал право купить 14,4 миллиона акций корпорации «Крайслер» по 13 дол­ларов за одну акцию. Но при выдаче акций их курс со­ставлял 5 долларов. 13 долларов были реальной стоимо­стью, но только не сейчас. Как потом выяснилось, это произошло очень скоро.

Теперь стоимость акций достигла 30 долларов. При­быль как будто сама идет в руки правительству. Офици­альный срок погашения займа — 1990 год. Но они могут в любой момент воспользоваться нашими обязательствами.

Все это время мы были повязаны данными обязатель­ствами: в любой момент правительство могло потребовать выпустить дополнительно 14,4 миллиона акций по перво­начально оговоренному курсу. На протяжении семи лет это не давало нам покоя: мы постоянно находились в нап­ряжении.

За гарантированные правительством займы мы запла­тили немалую цену. Их общая сумма составила 1,2 млрд. долларов, сроком в семь лет. Но мы их выплатили за три года. 404 миллиона потянули проценты, 33 миллиона — административные комиссионные сборы, 67 миллионов пришлось «отстегнуть» юридическим и инвестиционным банкам. Словом, нам мало не показалось. Но это был единственный выход. Ведь по биржевому курсу стои­мость обязательств могла «прыгнуть» и до 300 миллионов долларов в год. В результате правительство получило бы 24 процента годовых. Неплохо, правда? Хотя и так, по большому счету, оно ничем не рисковало. Не отдай мы долги, наложили бы арест на нашу собственность. А ее стоимость куда выше, чем 1,2 миллиарда долларов. Это было бы слишком.

Мы вовремя сориентировались и попросили прави­тельство вернуть нам наши обязательства за небольшую плату. Но тут мы явно промахнулись. Нас ругали со всех сторон, возмущаясь нашей наглости и скаредности. Мы оказались на грани провала. И лишь продуманные шаги наших сотрудников по связям с общественностью спасли положение.

Мы пошли на отступление, изо всех сил пытаясь спасти репутацию. И предложили совету 120 миллионов долла­ров. Но в ответ получили отказ. Тогда мы предложили 187 миллионов. Безрезультатно. Совет по гарантированным займам уперся, как бык, и стоял на своем.

Нам ничего не оставалось, как увеличить сумму до 250 миллионов долларов.

И что вы думаете? Нам отказали. Совет заявил, что продаст наши обязательства тому, кто заплатит больше. Словом, начало торгам было положено. Бывший бирже­вой маклер Дон Риган быстро сориентировался и предло­жил объявить аукцион. У банкиров с Уолл-стрит загоре­лись глаза: ведь это сулило немалую прибыль.

Между тем представители рейгановской администра­ции наперебой уверяли, что не собираются что-либо ме­нять в прежних договоренностях. И им все равно, выигра­ем мы в этой ситуации или нет.

Но ничто не спасает так, как время. Дела корпорации пошли в гору и я предложил Ригану разделить наш успех, что выгодно для обеих сторон. Но вместе с другими пред­ставителями администрации он упорно стоял на своем, ссылаясь на то, что не верит в благополучные результаты. И такой пессимизм, якобы, вызван дурным прецедентом вокруг правительственных гарантий нашей корпорации.

Запахло жареным, и я изо всех сил стал добиваться встречи с президентом Рейганом. Глава страны меня вни­мательно выслушал, во многом со мной согласившись. Во время полета в Сент-Луис он пообещал мне, что поручит это дело Джиму Бейкеру.

Но Бейкер перепоручил его назад Ригану, и в конце концов тот выиграл наше с ним сражение.

До сих пор я испытываю разочарование в руководстве тогдашнего президента. Дать поручение сотруднику и больше не спросить о его результатах! Мне, директору корпорации, было трудно это понять.

Лично я увольнял сотрудников, которые не выполня­ли моих поручений либо делали их недобросовестно. Но еще больше впечатляет, когда сотрудник администрации не считается с мнением президента. И даже с легкостью идет наперекор ему!

Нам ничего не оставалось, как пойти на торги с началь­ной ценой в 250 миллионов. В конце концов мы выкупили обязательства за более чем 311 миллионов долларов и за­вершили этот долгий и мучительный процесс. Тогда я был страшно зол. Все это мне казалось несправедливым, нечес­тным, просто надувательством. Да и по сей день я испыты­ваю неприятные чувства. Зато правительство ликовало, вы­давив из корпорации «Крайслер» все соки.

Позже я узнал, что один из членов администрации предложил вернуть эти деньги обратно в автомобильный бизнес и потратить их на курсы повышения квалифика­ции для рабочих автомобилестроительной отрасли. Но предложение не вызвало интереса у администрации и быстро затухло.

Я же обратился к правительству с другой идеей: отпра­вить эти деньги на биржу в расчете десять к одному, а по­лученные три миллиарда использовать на развитие авто­индустрии. Сколько можно отставать от японцев?

Но невезение и дальше преследовало нас. Пораскинув мозгами, правительство предпочло отправить эти деньги в бюджет. Так что дальнейшая их судьба мне неизвестна до сих пор.

Неприятности на работе усугубило одно прискорбное обстоятельство в моей личной жизни. Все годы становле­ния моей карьеры рука об руку со мной шла моя жена, моя любимая Мэри. Она утешала меня в период невзгод, радовалась моим успехам. Все время Мэри страдала от ди­абета. Она перенесла три выкидыша, а две мои дочери были выношены с большим трудом и родились посред­ством кесарева сечения.

Мэри нельзя было нервничать. А мои проблемы в бизнесе так или иначе сказывались на ней. Она очень пе­реживала за меня. Особенно во время нашей тяжбы с пра­вительством.

Первый сердечный приступ Мэри перенесла в 1978 году, когда я уволился с «Форда». Второй раз в 1980 году во Флориде, когда я я праздновал подписание президен­том Картером соглашения о гарантированных займах. А спустя два года ее разбил паралич.

Как только на работе у меня начинались проблемы, у Мэри случался очередной приступ.

Вообще, диабет — страшная болезнь, изматывающая человека и морально, и физически. Мне было больно смо­треть, как мучилась моя жена. Поджелудочная железа ра­ботала лишь время от времени. Ей приходилось постоян­но соблюдать диету и в довершение дважды в сутки делать инъекции инсулина. Едва не каждую ночь после очеред­ной инъекции Мэри испытывала инсулиновый шок, у нее начинались судороги, тек холодный пот. «Скорая» возле нашего дома была обычным явлением.

Я очень за нее волновался. С работы звонил домой по нескольку раз. И уже по голосу определял ее состояние. Она же всегда старалась меня успокоить, но я все пони­мал, и сердце мое сжималось. Дома с ней постоянно кто-нибудь находился. Ее нельзя было оставить одну даже на пару часов. В любую минуту с ней могло случиться нечто ужасное.

У меня золотые дочери. Они преданно и терпеливо ухаживали за матерью. Весной 1983 года состояние Мэри совсем ухудшилось. Она умерла 15 мая 1983 года. В 57 лет. Несмотря на тяжелую болезнь, до самой кончины она ос­тавалась очень красивой. Вместе с ее уходом внутри у меня что-то оборвалось, как будто оторвалась какая-то часть меня, очень нужная и очень важная часть.

До сих пор жалею, что Мэри умерла, до того как мы разобрались с долгами корпорации. Ей не хватило двух месяцев. Жаль, потому что это ее очень тяготило.

Она очень болела за меня, за мои успехи. И никак не могла понять, как я умудряюсь работать с Генри Фордом. Она очень подозрительно относилась к этому человеку. Как будто видела его насквозь. А после расследования в 1975 году уговаривала меня рассказать обо всем общес­твенности. Но тогда я не послушал ее, и она мудро про­должала меня поддерживать.

Позже, когда Мэри становилось совсем плохо, я ста­рался как можно меньше рассказывать ей о делах. А когда меня уволили, гораздо больнее мне было за Мэри, чем за себя. Но она как могла поддерживала меня и убеждала, что все обязательно закончится удачно. И когда корпора­ция «Крайслер» обратилась ко мне с предложением, я, признаться, отнесся к нему скептически. Именно Мэри уговорила меня пойти туда и согласиться на их условия. Она будто чувствовала, что это спасение.

Но я не сразу убедился в этом. Не успел я прийти на работу в «Крайслер», как новый кризис стал раздирать автомобильный бизнес. С одной стороны, бензин, с дру­гой — процентные ставки. Если бы это случилось до того как мне предложили работать в корпорации «Крайслер», я бы ни за что не согласился на это предложение.

Нет, я никогда не считал себя слабым, но проблемы накатывали с такой силой, что доводили до отчаяния и полного нежелания с ними бороться. Даже Мэри уже со­жалела о том, что уговорила меня пойти в «Крайслер». Но какая-то сила изнутри удерживала меня и заставляла ве­рить, что мы выпутаемся.

Мы с Мэри остались совсем одни. После моего ухода с «Форда» многие друзья перестали со мной общаться. И Мэри очень мужественно переносила обиды.

Особенно меня потряс один случай. В прессе мы про­читали о намечающейся свадьбе дочери наших бывших друзей. Мэри очень нравилась эта девочка. И Мэри зая­вила, что намерена пойти на свадьбу. Я пытался отгово­рить ее.

— Почему я не могу пойти на свадьбу? — возразила мне Мэри. — Я хорошо отношусь к невесте, я помню еще совсем маленькой. Так почему же я не могу посмотреть церемонию ее свадьбы? Ее родители не хотят меня ви­деть? Но это их дело. В конце концов, я иду не к ним, а к их дочери.

Более того, она продолжала ходить на собрания акци­онеров компании «Форд». «А почему бы и нет? После Фордов у нас самое большое количество акций этой ком­пании», — говорила она.

Не знаю, откуда она брала силы. Поразительное само­обладание, сильнейшая выдержка! И это при том, что че­ловек был совершенно болен. Не раз на людях у нее слу­чались сердечные приступы. Ужасное зрелище! Сколько раз она была на волосок от смерти!

И она безотказно оказывала помощь другим. Стоило только кому-либо из подруг позвонить и пожаловаться на головную боль или что-то еще, Мэри немедленно мчалась на помощь, вызывала «скорую», сопровождала в больницу.

Даже в критических ситуациях она сохраняла желез­ную выдержку. Однажды наша дочка Кэти каталась на велосипеде, но неожиданно отказали тормоза и девочка, перелетев через руль, сильно ударилась головой о зем­лю. Когда мы ее подняли, я увидел, что глаза ее были сплошным темным пятном. Это было первым призна­ком сотрясения мозга. От страха я упал в обморок, в то время как моя жена самостоятельно отвезла дочку в больницу. Вернувшись, она не сказала ни слова, приго­товила ужин и уложила меня в постель. Я всегда пора­жался ее выдержке.

Наши друзья и знакомые помнят об этом и до сих пор. И не перестают удивляться, вспоминая о ней. Мэри после себя оставила добрую память.

Она много занималась благотворительностью: помога­ла больным диабетом, финансировала исследования в области лечения этой коварной болезни. Перед смертью она оставалась абсолютно спокойной и даже пробовала утешить меня, уверяя, что совсем не боится смерти.

Она активно содействовала распространению среди населения сведений о диабете. Она считала, что люди должны знать об этой болезни и стараться предупредить. Ведь после сердечно-сосудистых заболеваний и онколо­гии диабет занимает третье место по числу смертельных исходов. Мы даже учредили стипендию имени Мэри Якокка в Джослинском диабетическом центре в Бостоне. Однако само слово «диабет» редко указывают в свидетель­стве о смерти, потому что многие слишком поверхностно судят об этой болезни, не понимая ее серьезности.

Мы с Мэри часто выходили в свет, но тусовок корпо­ративной элиты она избегала. По большому счету, Мэри не была тусовочным человеком. Семья для нее была го­раздо важнее всех развлечений.

Мы много путешествовали. Особенно часто бывали на Гавайях. Там мы чувствовали себя наиболее комфортно.

Все члены корпорации считали своим долгом играть в гольф. Я же никогда серьезно не увлекался этой игрой. И вообще мне кажется, что внеслужебные встречи чле­нов корпорации вовсе не обязательны.. Во всяком слу­чае, частые. Самое важное для менеджера — безупреч­ное выполнение своей работы. А она и так занимает все время, поэтому выходные дни лучше проводить с женой и детьми.

Когда наши дети были маленькими, мы часто отправ­лялись в путешествия на автомобиле. Это очень сближает членов семьи. Словом, даже всецело отдавая себя работе, я всегда искал возможность улучить время, чтобы побыть с близкими мне людьми, которыми я очень дорожил.

Хотя среди моих коллег-менеджеров я видел много та­ких, для которых семья находилась на последнем месте. Это очень обидно. Мне жаль таких людей. Они упускают нечто важное в жизни. Однажды один молодой сотрудник умер за своим служебным столом. После этого руководст­во издало распоряжение, запрещавшее задерживаться на работе позже девяти часов.

А это уже не может не настораживать. Чрезмерное ув­лечение карьерой становится серьезной проблемой, губительно влияющей не только на физическое здоровье, но и на психику.

А между тем жизнь — это не только работа. Помимо этого в ней есть много интересного. Нельзя забывать об отдыхе, развлечениях, общении с близкими. Особенно опасно пренебрегать общением с детьми. Между вами образуется пропасть и сблизиться потом бывает очень сложно.

Прочитав в газете данные о доходах нашей корпора­ции за первый квартал, Мэри позвонила мне на работу, чтобы сказать, как она мною гордится. И это было за две недели до ее смерти. А я за столько лет ни разу не сказал ей, как я горжусь ею, восхищаюсь, люблю.

Многое понимаешь уже с годами. Теперь я еще боль­ше осознаю, какой она была замечательной женой и ма­терью. Моя карьера — это наполовину заслуга Мэри. Только рядом с такой женщиной можно чего-то добиться в жизни.

Часть IV.

Поиск по сайту: