Приглашение к конкурентам

если бы я имел представление хоть о малой толике тех проблем, с которыми мне пришлось столкнуться, заняв пост в корпорации «Крайслер», я бы ни за какие соблазны мира не согласился так работать. Слава Богу, что нам не дано заглянуть в будущее, иначе многие захотели бы свести счеты с жизнью. Но милосердие Божие бесконеч­но, поэтому нам известно только сегодня.

Как только распространилась весть о моем официаль­ном увольнении, я получил ряд приглашений компаний, в их числе были «Интернэшнл пэйпэр» и «Локхид». Владе­лец фирмы «Рэйдие шэн» Чарлз Тэнди предложил мне пост в своей компании, в школе бизнеса Нью-Йоркского университета мне предложили стать деканом. Некоторые предложения воспринимались мной весьма серьезно. Но мне хотелось продолжать работать в автобизнесе. 54 года — возраст, когда чувствуешь себя еще молодым, чтобы уйти на пенсию, но уже старым, чтобы начать что-то новое. Автомобили были моей жизнью.

Я не был сторонником мнения, будто можно свободно переходить из профессии в профессию, что президент компании «Форд» может с такой же легкостью возглав­лять крупную компанию в другой отрасли. Такая аналогия похожа на то, если бы саксофонист из джаз-оркестра на­чал играть на рояле в симфоническом. Саксофонист отка­зался бы от этого, так как в джазе он играет уже 20 лет.

Одно предложение было от автомобильной компании — французская фирма «Рено» предложила мне стать кон­сультантом по мировой автоиндустрии. Но это было не для меня. Я привык быть профессионалом на практике. Если я делаю работу хорошо, вы можете положиться на меня. Если же я делаю работу плохо, то увы.

Мой предпринимательский дух не мог успокоиться. Летом 1978 года мне не давала покоя идея проекта, кото­рый я назвал «Глоубл моторе». Это был по-настоящему грандиозный проект, на осуществление которого требова­лось время. Я лелеял мечту создать консорциум автомо­бильных компаний Западной Европы, Японии и Соеди­ненных Штатов. Объединившись, мы могли бы противос­тоять всевластию «Дженерал моторс». Я представил себя вторым Альфредом Слоуном, который реорганизовал много лет назад «Дженерал моторе». Мне он казался на­стоящим гением автобизнеса.

Членами консорциума я представлял компании «Фоль­ксваген», «Мицубиси» и «Крайслер», впрочем, состав мог быть и другим: «Фиат», «Рено», «Ниссан» или «Хонда». Из американских могла быть компания «Крайслер». По моему мнению, компания «Дженерал моторс» не могла объеди­няться с какой-нибудь другой, так как она была очень ве­лика. Мысль о компании «Форд» вообще не возникала по понятным причинам. На корпорацию «Крайслер» могло быть возложено обеспечение инженерно-конструктор­ской базы нового консорциума. Сильной стороной фир­мы «Крайслер» были высококлассные инженерные кадры.

Я обратился к своему другу Биллу Саломону из инвес­тиционной фирмы «Саломон бразерс» в Нью-Йорке сде­лать статистический анализ такого слияния. Я же занялся сбором информации об автомобильных компаниях, в том числе «Крайслер». А конкретнее, я занимался изучением состояния балансовых отчетов. Вскоре я заметил, что су­ществует значительное отличие между состоянием дел на бумаге и практическим функционированием.

Таким образом, фирма «Саломон бразерс» сделала вы­вод о том, что самым большим барьером при формировании «Глоубл моторе» являются американские антитрес­товские законы. Но положение может измениться карди­нально всего за пять лет! Сейчас Белый дом выдает разре­шение на создание совместного предприятия двух самых крупных фирм «Дженерал моторе» и «Тойота». Но в 1978 году слияние компаний «Крайслер» и «Америкэн моторе» было невозможно.

После моего увольнения из фирмы «Форд» город на­полнился слухами о возможном приглашения меня в кор­порацию «Крайслер». В то время у фирмы были опреде­ленные трудности и естественно, что люди сделали со­ответствующие выводы. Бывший губернатор штата Фло­рида и мой друг Клод Керн спросил меня, хочу ли я приехать в Нью-Йорк на ленч с членами совета директо­ров корпорации «Крайслер» Диком Дилуортом и Луисом Уорреном. Дилуорт вел финансовые дела семьи Рокфел­леров, а Уоррен работал в качестве юриста с фирмой «Крайслер» тридцать пять лет. Я решил встретиться с ними. До сих пор помню, что мы тогда ели — устрицы, я съел их целую дюжину.

В тот момент наш разговор имел общий характер. Дилу­орт и Уоррен корректно намекнули мне, что беседуют со мной как частные лица. Они дали мне понять, что очень обеспокоены состоянием дел в компании «Крайслер».

Я не прерывал своих отношений с Джорджем Беккетом, убедившись, что, несмотря на свое членство в совете директоров фирмы «Форд», он остался моим настоящим другом. Кроме участия в правлении компании «Форд», он также был членом совета директоров фирмы «Хьюлетт Паккард». А Билл Хьюлетт, один из создателей этой ком­пании и очень обаятельный человек, был членом правле­ния корпорации «Крайслер». Хьюлетту было известно, что мы с Беннетом друзья, и Джордж посвятил его в ис­тинное положение дел.

Позже мне позвонил председатель совета директоров корпорации «Крайслер» Джон Риккардо. Вместе с Диком Дилуортом он выразил желание встретиться со мной в отеле «Пончартрейн», который находился в нескольких кварталах от фордовского «Центра Ренессанса». Теперь уже шел разговор о моем непосредственном устройстве в фирме «Крайслер».

Встреча была организована как можно незаметнее. Приехав на собственной машине, я прошел в отель с бо­кового входа. Об этой встрече не знал даже президент корпорации «Крайслер» Джин Кафьеро. О плохих взаи­моотношениях Риккардо с Кафьеро знал весь город.

Поведение Дилуорта и Риккардо во время встречи было очень сдержанным. «Мы давно обсуждали вопрос о реформировании предприятия, — сказал Риккардо. — Дела наши плохи». Они говорили обиняками, ходили вокруг да около, не раскрывая своих замыслов. Наконец я не выдержал и поставил им конкретный вопрос: «Для чего мы здесь собрались?».

«Для того, чтобы пригласить вас к нам на работу, — ответил Риккардо. — Хотите ли вы вернуться в автоинду­стрию?»

Я сказал, что прежде чем дать однозначный ответ, мне необходимо уточнить некоторые вопросы. «Я не хочу по­купать кота в мешке, — сказал я. — Мне надо знать, како­во положение в фирме. Какие наличные средства у вас имеются? Существует ли план на следующий год? Что представляют собой будущие модели? И отдельный воп­рос: можно ли изменить ситуацию?»

Следующие встречи проходили в отеле «Нортфилд Хилтон» в пригороде Детройта. Несмотря на безнадеж­ность обрисованной Риккардо ситуации, мне показалось, что ее можно изменить в течение года. Конечно же, Джон или кто-нибудь другой в фирме не хотел вводить меня в заблуждение. Самой большой проблемой фирмы «Край­слер» была неосведомленность даже высшего руководства об истинном состоянии дел. Они были в курсе того, что положение плохое, но не знали, что фирма еле дышит.

Предложение войти в фирму «Крайслер» мне понра­вилось. После встреч я каждый раз советовался с Мэри.

Она говорила мне так: «Нигде ты не будешь чувствовать себя комфортно, кроме автобизнеса. Ты не можешь си­деть дома. Мы должны взять реванш над этим подлецом Генри». Я советовался также и с детьми. Они были едино­душны: «Если ты хочешь почувствовать себя счастливым, иди туда».

Я хотел занимать такой пост, на котором мне была бы гарантирована самостоятельность в действиях. Мне надо­ело быть на вторых ролях в фирме. Соглашаясь работать в корпорации «Крайслер», я хотел быть numero uno не позднее чем через год. Других условий не могло быть!

Таково было мое желание даже еще при обсуждении вопроса о моем приходе в фирму «Крайслер». Мое поведе­ние основывалось на опыте работы с Генри. Для того что­бы реанимировать компанию, мне нужна была свобода. Конечно же, мой стиль работы значительно отличался от стиля работы фирмы «Крайслер». Если бы мне не дали га­рантии, что я буду самостоятелен в управлении фирмой, я бы не принял этого предложения.

Мне казалось, что Риккардо хотел сохранить за собой посты председателя совета директоров и главного дирек­тора-распорядителя, а мне предложить пост президента и главного коммерческого директора. Но затем я понял, что заблуждался. «Вы меня неправильно поняли, — сказал он. — Я не хочу больше оставаться на этом посту. Нужен только один хозяин. Если мы будем работать вместе, то им стане­те вы. В другом варианте нет смысла».

Я проникся к нему сочувствием, потому что он дейст­вовал по собственной инициативе, совет директоров не давал ему полномочий для разговора со мной. Он пони­мал, что не в силах спасти компанию. Он хотел расстаться с Кафьеро, понимая при этом, что с моим приходом в корпорацию он должен будет покинуть пост председателя, совета директоров. Мы сошлись на том, что пока я полу­чаю пост президента, а с 1 января 1980 года становлюсь председателем совета директоров и главным директором-распорядителем. Но волею обстоятельств Риккардо ушел раньше, и я занял его посты уже в сентябре 1979 года.

Джон Риккардо и его жена Телма бьши прекрасными людьми, с которыми мне из-за кризиса корпорации «Крайс­лер» не удалось сблизиться по-настоящему. Но сейчас со­вершенно понятно, что Джон пожертвовал собой ради компании. Он брал на себя непосильную ношу, стремясь сделать как можно более безболезненным переход на сле­дующий этап. В своем роде это был настоящий герой.

На следующем этапе моего поступления в компанию я встретился с комиссией по назначению жалованья. Встреча состоялась в апартаментах фирмы в гостинице «Уолдорф тауэрс» в Нью-Йорке. Я продолжал сохранять меры пре­досторожности и поэтому поднялся на лифте на 34 этаж, где находились апартаменты фирмы «Форд», а потом спустился на два лестничных марша ниже в номера кор­порации «Крайслер». Риккардо приехал на другом лифте.

Это пока было необходимо, так как печать могла опе­редить события, независимо от их реального хода. Но все обошлось, никакая информация о приеме Якокки в ком­панию «Крайслер» не просочилась на страницы печати. Только в одном нью-йоркском журнале за неделю до объ­явления о моем назначении появились туманные намеки на это.

Опубликование в ноябре официального сообщения о моем назначении президентом корпорации «Крайслер» было сильным ударом для Генри Форда. В подобных слу­чаях уволенный обычно получал свою пенсию и тихо за­тем жил во Флориде. То, что я остался в автомобильной столице, привело Генри в ярость. Когда он получил эту весть, он потерял сон и в злобе метался по комнатам. У него и раньше была склонность к употреблению алкого­ля, но тогда он совсем запил. Слухи утверждали, что за ночь он выпивал две бутылки «Шато-Лафит-Ротшильд». Как вы понимаете, это дорогое удовольствие, так как одна бутылка стоит 120 долларов. Правда, наверняка сче­та за это вино оплачивались акционерами корпорации «Форд».

При моем увольнении мне предполагалось выплачи­вать выходное пособие в сумме полутора миллионов долларов. Но договор содержал одну оговорку, согласно ко­торой в случае, если я начинаю работать в другой автомо­бильной компании, деньги необходимо вернуть.

«Пусть это вас не тревожит, — сказал Риккардо. — Эта сумма вам будет компенсирована». Когда появилось со­общение о моем назначении, в прессе поднялась большая шумиха относительно того, что мне выплатили полтора миллиона долларов за мое согласие занять пост президен­та корпорации «Крайслер». Но в реальности я не получил ни цента. Мне удалось заработать эти деньги посредством многолетней службы в компании «Форд», причем с отсрочкой выплаты, плюс выходное пособие и пенсия за выслугу лет. И «Крайслер» только компенсировал эти деньги. Таким образом, корпорация выкупила мой конт­ракт у «Форда».

Во время работы в корпорации «Форд» мое официаль­ное годовое жалованье составляло 360 тысяч долларов, хотя в благополучные времена вместе с премиями оно могло составлять миллион долларов. Зная, что компания «Край­слер» не может мне предоставить большего жалованья, я согласился на такое, какое получал в компании «Форд».

Надо признать, что жалованье самого Риккардо тогда составляло 340 тысяч долларов. Это создавало определен­ную проблему, так как я начинал с поста президента, а Риккардо по-прежнему занимал более высокий пост председателя совета директоров. Было бы неприлично, если бы моя зарплата была больше его. Проблема была вскоре решена постановлением совета директоров, кото­рое повысило жалованье Риккардо до 360 тысяч долларов.

В принципе, я никогда не претендовал на большое жа­лованье. Я трачу не много денег, но убежден, что престиж поста должен определяться высоким жалованьем. Почему же человек хочет стать президентом компании, неужели этот пост доставляет ему радость? Да, и это тоже. Но в то же время он отбирает силы. Отчего президенту приходит­ся так много работать? А потому, что в итоге он может сказать: «Я наконец-то добрался до вершины. Я достиг определенного уровня».

Мой отец постоянно повторял: «Будь осторожен с деньгами. Когда у тебя будет пять тысяч, тебе захочется иметь десять. А когда ты получишь десять тысяч, тебе за­хочется двадцать». Он говорил правду — потребности че­ловека безграничны.

И все-таки я всегда был предпринимателем. Я не мог спокойно смотреть, когда дилеры фирмы «Форд» при продаже автомобилей деньги гребли лопатой. Мои доходы не были малыми. В 70-е годы мы с Генри Фордом были самыми богатыми бизнесменами Америки. Мои мать и отец гордились моими достижениями.

Мне знакомы несколько агентов по продаже недвижи­мости в Нью-Йорке, которые за один день зарабатывали столько, сколько я за год. Но, в отличие от них, мои дохо­ды обсуждались публично. Я получаю множество писем с просьбами о финансовой помощи и квитанций, подлежа­щих оплате, так что просто не в состоянии их все про­сматривать. И мне снова и снова вспоминаются наставле­ния отца: «Тебе кажется, что делать деньги трудно? Но го­раздо труднее с ними расставаться!». Это совершенная правда. Все пишут мне письма в надежде, чтобы я с ними поделился... Любой колледж, любая больница, любое бла­готворительное учреждение! Если бы я решил этим за­няться всерьез, мне пришлось бы посвятить этим меро­приятиям все рабочее время.

Во время моей службы в компании «Форд» я не обра­щал внимания на корпорацию «Крайслер», мы держали под прицелом только деятельность «Дженерал моторе». Мы даже не включили продукцию фирмы «Крайслер» в ежемесячные сбытовые сводки, в которых сравнивалось положение наших автомобилей на мировом рынке.

Всего лишь дважды мы обратили внимание на фирму «Крайслер». Первый раз разговор шел о фирменной эмб­леме. В 60-е годы председатель совета директоров корпо­рации «Крайслер» Линк Таунсенд совершил тур по стране с посещением всех дилерских пунктов своей фирмы. По возвращении он поделился своими впечатлениями относительно большого количества торговых точек компании «Ховард Джонсон». Но коллега возразил ему, что в Аме­рике дилерских пунктов фирмы «Крайслер» больше, чем кафе-закусочных «Ховард Джонсон».

Таунсенд задумался о значении ярких оранжевых крыш, которые были принадлежностью предприятия «Ходжос» (т.е. компании «Ховард Джонсон»}. Таким образом он пришел к выводу, что неплохо бы иметь свою символику для привлечения покупателей. Фирма «Крайслер» обрати­лась к одной нью-йоркской фирме с заказом разработать для нее специальную эмблему. Так появилась белая пяти­конечная звезда на синем фоне.

Собственная эмблема значительно увеличила попу­лярность фирмы. Так что мы также должны были разрабо­тать свою эмблему. Таким образом, появился знаменитый знак в форме синего овала. Теперь этот знак красовался на наших дилерских пунктах. Но тут мы неожиданно по­терпели крах. Под пятиконечной звездой фирмы «Край­слер» помещалось также имя дилера. У «Дженерал мото-рос» имя дилера располагалось на самой фирменной эмб­леме. У нас же слово «Форд» располагалось внутри овала в факсимильном изображении, а рядом еще раз слово «Форд» заглавными буквами. Но на эмблеме места для имени ди­лера не было, поэтому они были недовольны.

Во втором случае мы обратили внимание на фирму «Крайслер», когда в 1962 году продлевали гарантийный срок. Ранее гарантийный срок нашей фирмы был самым большим в автоиндустрии — 12 месяцев, или 12 тысяч миль пробега (около 22 тысяч километров). Тогда мы не придали особого значения решению корпорации «Край­слер» довести срок гарантии до 5 лет, или 50 тысяч миль пробега (около 80 тысяч километров). Но только за три года сбыт автомобилей фирмы «Крайслер» увеличился в несколько раз, так что компании «Форд» пришлось пойти на ответные меры.

Такие «гарантийные войны» между компаниями «боль­шой тройки» продолжались около пяти лет. В конце концов решение о продлении гарантийных сроков пришлось отменить, так как это требовало больших расходов.

Фирма «Крайслер» отличалась высоким авторитетом в деле конструирования. Конструкторы корпорации всегда находились на шаг впереди своих коллег из фирм «Форд» и «Дженерал моторе». Этому было простое объяснение — корпорация имела свое специальное учебное заведение — машиностроительный институт имени Крайслера. Я постоянно говорил Генри о необходимости создания та­кого же института в фирме «Форд», но мои слова не имели успеха. Спустя несколько лет нам удалось перетащить к себе несколько лучших конструкторов корпорации «Край­слер». А в 1962 году мне удалось переманить в «Форд» больше десяти конструкторов корпорации. Впоследствии некоторым из них удалось сделать успешную карьеру в этой фирме.

В 50-е годы нам удалось обогнать фирму «Крайслер», поэтому все внимание сосредоточили на корпорации «Дженерал моторе». Мой интерес к «Дженерал моторе» никогда не ослабевал, меня восхищала мощность этой не­зависимой державы.

Я знал историю создания «Крайслер корпорэйшн». Во время становления автобизнеса была только одна замет­ная фигура — Генри Форд. Генри Форд I имел некоторые странности характера, но это не помешало ему стать гени­ем в изобретательской сфере. Начинал он как кустарь-одиночка в автомобильном деле, что дало ему возмож­ность впоследствии накопить неоценимый опыт в нала­живании промышленного производства.

Считают, что идея создания конвейера принадлежит Генри Форду I, хотя на самом деле это не так. Форд толь­ко первым ввел в 1914 году заработную плату 5 долларов в день. Это произвело тогда большой резонанс, так как этот заработок вдвое превышал обычный.

Обыватель не мог понять, что такая заработная плата была предложена Фордом не из чувства сострадания. Его мало интересовал жизненный уровень рабочих. В решении Генри Форда таился большой стратегический ход: он хотел, чтобы в будущем рабочие смогли покупать сделан­ные своими же руками автомобили. В создании «среднего класса» есть большая заслуга Генри Форда. Он сознавал, что настоящий успех компания будет иметь в том случае, если ее продукция будет популярна среди широких слоев населения.

Уолтер П.Крайслер был следующей заметной фигурой в автоиндустрии. Он вошел в историю как новатор в конст­руировании двигателей, трансмиссий, механических узлов и деталей. Компания Крайслера всегда занимала в этой сфере устойчивое положение. В 1920 году Уолтер Край­слер ушел из «Дженерал моторе» из-за того, что председа­тель правления Уильям Дюрант не предоставил ему са­мостоятельности в управлении отделением «Бьюик». Край­слер был человеком в моем вкусе, эдаким последователь­ным индивидуалистом!

А сейчас я хочу заострить ваше внимание на этой части моей истории, так как я придаю ей особое значение. Через три года Уолтер Крайслер появился в автомобильных фир­мах «Максуэлл» и «Чалмерс» и занялся их реанимацией. Какие первоначальные шаги он предпринял? Занялся вы­пуском новых моделей и их активной рекламой. Он лично составлял рекламные статьи своих автомобилей. Таким образом в 1925 году он преобразовал эти слабые фирмы в «Крайслер корпорэйшн».

И это был не предел его достижений. В 1928 году он выкупил компании «Додж» и «Плимут», а его собственная компания прочно вошла с тех пор в «большую тройку». В год смерти Уолтера Крайслера его компания опережала «Форд моторе», она была на втором месте после «Джене­рал моторе» и имела 25% внутреннего рынка сбыта. Как бы я хотел достигнуть подобного! Я много бы отдал, чтобы получить 25% рынка и взять реванш над «Форд моторе!

Несмотря на то что в 70-е годы корпорация «Край­слер» оказалась в тяжелом положении, у нее все-таки со­хранились достижения в разработке новых конструкций и дизайна. Именно главный конструктор корпорации Фре­дерик Зедер в 30-е годы первым устранил вибрацию в автомобилях. Как ему это удалось? Очень просто. Он уста­новил двигатели на резиновую подушку. Кроме того, к изобретениям Зедера принадлежат высококомпрессионный двигатель, масляный и воздушный фильтры.

Именно инженерами корпорации «Крайслер» в Мичи­гане были сконструированы самые совершенные в мире бензобаки; в Алабаме ее инженерами впервые в мире было создано электронное зажигание для автомобилей. Кроме того, в компании были разработаны встроенный редуктор, позволяющий снизить расход горючего, первый современный электронный регулятор напряжения, пер­вые гидравлические тормоза, первый вмонтированный под капот компьютер. У корпорации были также лучшие дви­гатели и коробки передач.

В распоряжении фирмы «Крайслер» была распростра­ненная дилерская сеть и конструкторские кадры высокого класса. Проблема состояла в нехватке средств для вопло­щения конструкторских идей.

В себе я был совершенно уверен. Я досконально знал систему автобизнеса и питал искреннюю надежду, что че­рез несколько лет все наладится.

Но произошло иначе. Разразилась неожиданная катас­трофа — начался иранский кризис, а затем энергетический. В 1974 году никто не мог представить масштаба нефтяного кризиса в Иране, из-за которого цена на бензин резко подскочила. А потом последовал и экономический кризис.

Все эти события произошли буквально через несколько месяцев после того, как я перешел в корпорацию «Край­слер». Казалось, что меня преследует злой рок. Хотя в действительности, может быть, Бог посредством Генри, увольняя меня из компании, хотел этим меня уберечь. Может быть, меня уволили как раз вовремя, когда все кругом рушилось, а я просто-напросто не смог распознать свою счастливую судьбу...

Вскоре обнаружилось, что корпорация «Крайслер» на­ходилась в худшем положении, чем мне это показалось вначале. Но так как я принял окончательное решение, то пути к отступлению не было.

Надо признать, что не всегда упорство может сослу­жить нам хорошую службу. Упорно следуя по ошибочному пути, человек в результате приходит к катастрофе. Только волна определенных драматических событий помогает им прийти в себя. Соглашаясь работать в корпорации «Край­слер», я даже не мог представить масштаба обступивших проблем. Хочу признаться, что в то время у меня часто возникало желание покончить с собой.

Глава 2.

Поиск по сайту: