Дорога к вершине

После успеха «Мустанга» и особенно «Марка III» я имел все основания считать, что мои шансы стать следующим президентом «Форд мотор компани» достаточно велики. Мне исполнилось сорок четыре года, я был в прекрасной форме, как никогда энергичен и деятелен. Судьба и сам Генри Форд были ко мне благосклонны, и будущее каза­лось мне безоблачным. Но человек предполагает, а Бог располагает... В тот момент, когда я был уже на финиш­ной прямой, удача отвернулась от меня. И случилось это, по иронии судьбы, по «вине» нашего конкурента — ком­пании «Дженерал моторе». Она предоставила Генри Форду шанс, от которого он просто не мог отказаться. Исполни­тельным вице-президентом «Дженерал моторе» в то время был Саймон Кнудсен по прозвищу Банки. Кнудсен был выпускником инженерного факультета Массачусетского технологического института. Возглавив, в сорок четыре года отделение «Понтиак», он стал самым молодым гене­ральным управляющим отделения за всю историю сущес­твования «Дженерал моторе». Естественно, у нас в Дет­ройте менеджеры такого класса всегда привлекали особое внимание. Кнудсен был широко известен еще и потому, что в свое время его отец занимал пост президента «Дже­нерал моторе».

Карьера Банки у многих не вызывала сомнений, ожи­дали, что он пойдет по стопам отца. Однако когда новым президентом корпорации стал Эд Коул, тут уж всем, в том числе и самому Банки, стало ясно, что, несмотря на репу­тацию знатока производства, он достиг потолка своей карьеры. По крайней мере, в «Дженерал моторе».

Общеизвестно, как пристально следит любая фирма за деятельностью конкурента. Если фирма «Эйвис», занимаю­щаяся прокатом автомобилей, всегда в курсе дел такой же фирмы «Хертц», а, например, торговая компания «Мэйси» внимательно наблюдает за компанией «Гимбел», то уж мы в «Форде», само собой разумеется, и глаз не спускали с корпорации «Дженерал моторе». Генри Форд всегда был большим поклонником корпорации и особенно присталь­но наблюдал за ее деятельностью. Когда Генри сообразил, что имеет шанс заполучить Банки Кнудсена, он расценил это как нежданный подарок судьбы. Кто знает, может, он и вправду считал, что именно гены Кнудсена помогают корпорации «Дженерал моторе» быть неизменно на греб­не успеха. Как только Генри понял, что Кнудсен не прочь покинуть компанию, он немедленно позвонил ему и дого­ворился о встрече. Эта встреча была обставлена в стиле лучших фильмов об агенте 007. Разумеется, не могло быть и речи о беседе в служебном кабинете Генри в Стеклян­ном доме: этот секрет немедленно стал бы достоянием широкой общественности и главное — прессы. Пригла­шать Банки к себе домой тоже было опасно — его могли увидеть соседи Генри в Гросс-Пойнте. Но Генри нашел выход. Он, как заправский Джеймс Бонд, облачился в плащ и на заказанном в фирме «Хертц» прокатном «Олдс-мобиле» направился в Блумфилд-Хиллз, в дом Банки. О результате этой встречи все узнали через неделю. Кнудсен получил пост президента «Форд мотор компани» с годо­вым жалованьем, как и у самого Генри, — 600 тысяч дол­ларов. Ситуация сложилась довольно пикантная: надо было каким-то образом избавиться от Эрие Миллера, ны­нешнего президента нашей компании, занимавшего этот пост в течение последних пяти лет. Церемониться с Мил­лером не стали. Он был назначен вице-председателем со­вета директоров — новый пост, созданный для этого слу­чая созданный.

Эрие Миллер проработал у нас еще только год, потом вышел в отставку и стал деканом школы бизнеса при Стэнфордском университете. Когда Банки стал президен­том компании, я с семьей был в отпуске, катался на лы­жах. Это было в начале зимы 1968 года. Мне позвонили из офиса Генри и попросили прервать отпуск и немедленно возвратиться. За мной даже выслали самолет. С тяжелым чувством направлялся я на другой день в кабинет Генри.

Было ясно, что босс хотел объясниться, понимая, каким ударом явится для меня назначение Банки на пост прези­дента. Он был убежден, что опыт Кнудсена, приобретен­ный им в «Дженерал моторе», поможет этому высококлас­сному специалисту добиться в самое ближайшее время значительных перемен к лучшему и в нашей компании.

Приход Банки вовсе не означает конец моей карьеры, старался заверить меня Генри. «Я по-прежнему верю в тебя. Но ты молод и у тебя все еще впереди. А пока ты должен многому научиться», — настойчиво внушал мне босс. Ему казалось, что приход Кнудсена даст возмож­ность нашей компании получить массу информации о де­ятельности «Дженерал моторе», так сказать, из первых рук. Генри просил меня быть выдержанным и терпели­вым, напоминая, что я как-никак моложе Банки на целых двенадцать лет. Одним словом, он всячески пытался убе­дить меня в том, что не хочет меня терять и в будущем должным образом вознаградит за мое терпение.

Через несколько дней после этого разговора мне по­звонил Сидней Уайнберг, один из старших членов совета директоров. Его по праву можно было назвать легендар­ным кудесником Уолл-стрита. Все считали его наставни­ком Генри Форда. Уайнберг очень хорошо относился ко мне и, подчеркивая мое университетское образование, на­зывал меня Лихай. Когда мы расположились за ланчем в его нью-йоркской квартире, Сидней сказал, что понимает, как мне сейчас тяжело. Он посоветовал мне не падать ду­хом, так как все еще может измениться, и гораздо скорее, чем мне кажется. Уайнберг рассказал мне о том, что в компании «Дженерал моторе» вздохнули с облегчением, когда Банки перешел к Форду. Один из высших управля­ющих компании так и сказал Сиднею: «Вы здорово по­могли нам. Черт возьми, мы гадали, как бы нам подели­катнее распрощаться с Кнудсеном, а тут старина Генри сам решил за нас эту проблему. Мы ему чрезвычайно при­знательны». «Что ж, — размышлял Сидней, — если Банки и впрямь пустое место, как они утверждают, ваша очередь не за горами». Я не был настроен столь оптимистично. Не скрою, решение Форда назначить Кнудсена президентом компании явилось для меня тяжелым ударом — мне очень хотелось попасть на вершину.

Я никак не мог согласиться с мнением Генри, что мне нужно еще многому научиться, чтобы стать президентом. Напротив, я считал, что с честью справился со всеми ис­пытаниями за годы работы в компании и каждый «экза­мен» сдал на отлично.

Я был на распутье и всерьез подумывал об отставке. Тем более, что именно в эти дни получил интересное предло­жение от фирмы «Крис-Крафт». Ее глава Хэрб Сигэл, вы­пускник Лихайского университета, собирался расширять фирму. Он мечтал сделать ее одним из китов индустрии досуга. Сигэл был высокого мнения о моих достижениях в корпорации и к тому же неплохо относился ко мне лично. «Я не хочу вас пугать, — уговаривал меня Хэрб, — но где гарантия, что Генри Форд и в дальнейшем не поступит с вами точно так же? Да он в любой момент, не задумыва­ясь, может нанести еще один удар, у него хватит наглости снова обойти вас с назначением на пост президента. Пока вы там остаетесь, вы всегда будете в его власти». Искуше­ние было велико. Я почти поддался уговорам и даже стал присматривать дом в Нью-Йорке или Коннектикуте. Да и Мэри была не против опять вернуться в восточные штаты. «А что, — говорила она, весело блестя глазами, — разве плохо снова покупать свежие морепродукты!». И все-таки я не ушел от Форда. Я любил автомобильное дело, ника­кая другая работа не захватила бы меня целиком. И я не мог представить себя вне «Форд мотор компани» и верил в свое счастливое будущее именно в этой компании. Генри по-прежнему меня ценит, Банки — темная лошадка.

Я решил, что не стоит предаваться унынию, и рано или поздно придет мое время. Переход Кнудсена из «Дже­нерал моторе» в компанию «Форд» взбудоражил весь Дет­ройт. Подобных прецедентов почти не случалось в авто­мобилестроении. А для «Дженерал моторе» это вообще было неслыханно, компания всегда считалась большой дружной семьей даже по нашим детройтским меркам.

Интерес к новому назначению Банки подогревался еще и тем, что его отец, Уильям Кнудсен, полвека назад слу­жил у деда нынешнего Форда. Он два года руководил че­тырнадцатью заводами, выпускавшими автомобиль «Мо­дель Т», включая и известный завод в Ривер-Руж. Затем, после первой мировой войны, он был направлен в Евро­пу, где занимался расширением европейских отделений компании «Форд». Однако, став одним из высших руково­дителей, старший Кнудсен чем-то не угодил старшему Форду, и тот его уволил. Это случилось в 1921 году. Когда Уильям покидал компанию, жалование его по тем време­нам было очень приличным — 50 тысяч долларов в год. Через год после увольнения он стал работать в корпора­ции «Дженерал моторе». Теперь все вернулось на круги своя — Форд и Кнудсен снова в одной упряжке.

Это была сенсация: внук старшего Форда назначил президентом своей компании сына человека, некогда уво­ленного его дедом. Драматическая история взахлеб обсуж­далась в прессе, все в Детройте только и говорили о новом назначении Банки. Но нигде, конечно, эту новость не об­суждали так заинтересованно, как в самой «Форд мотор компани». Многие мои коллеги, занимавшие высшие посты в руководстве компании, весьма скептически и даже с возмущением отнеслись к тому, что человек из «Дженерал моторе» станет нашим президентом. Как все­гда бывает в подобных случаях, поползли самые невероят­ные слухи. Особенно меня встревожила новость, что будто бы Кнудсен собирается поставить на мое место Джона Де Лориана, который работал у Банки в отделении «Понтиак». О Де Лориане говорили как о молодом, энер­гичном, подающем надежды менеджере. Генри Форд счи­тал, что уже само присутствие Кнудсена в Стеклянном доме будет способствовать тому, что часть процветания «Дженерал моторе» распространится и на нашу компанию. Это была чистейшей воды утопия. Я и мои коллеги пони­мали, что нельзя автоматически переносить систему уп­равления из одной фирмы в другую. Мы оказались правы.

Как в каждой крупной корпорации, у нас был свой от­работанный механизм хозяйствования. Мы привыкли рабо­тать быстро, и Банки было трудно угнаться за нами. Вскоре обнаружилось, что как администратор он вообще слаб. Про­шло совсем немного времени,, и уже не только мне стало ясно, что корпорация «Дженерал моторе» имела все осно­вания быть благодарной Форду, избавившему их от Банки.

Мои отношения с Кнудсеном складывались очень не­просто. Банки прекрасно знал, что я рассчитывал на пост президента до его назначения и продолжаю надеяться на это и после его прихода в компанию. Неизвестно, к чему привела бы нас взаимная неприязнь, но, к счастью, мы оба были слишком заняты, чтобы тратить время на заку­лисные интриги. Однако по служебным вопросам у нас постоянно возникали трения, и чаще всего причиной раз­ногласий становились проблемы дизайна новых моделей. Поначалу Банки с азартом пытался навести в компании «Форд» свои порядки. Он был заядлый игрок, но у нас ему не повезло. Он, например, настаивал на увеличении веса и размеров «Мустанга», взялся зачем-то реконструировать наш «Тандерберд», стремясь сделать его похожим на «Понтиак». Все его затеи потерпели фиаско. Банки не су­мел стать лидером компании и не оставил сколько-нибудь заметного следа в ее существовании. Никто в корпорации его особенно не поддерживал, его власть была чисто но­минальной, не опиралась на преданность и уважение. У него не было своей команды, поскольку он не смог потя­нуть за собой ведущих менеджеров из «Дженерал моторе», которые помогли бы ему осуществить его планы. Кнудсен оказался в полном одиночестве во враждебной атмосфере, участь его была предрешена...

Я вспомнил об ошибках Банки через десять лет, когда перешел в корпорацию «Крайслер», и постарался учесть его печальный опыт. Я не любил Банки, но вовсе не ста­рался организовать «восстание» против него, как часто писали в прессе. И не мне он обязан своим провалом. Просто Кнудсен не захотел или не смог считаться с дей­ствовавшей в корпорации «Форд» системой управления.

Он самолично принимал решения в тех областях деятель­ности фирмы, игнорируя сложившуюся управленческую иерархию, в которых традиционно решения принимал я и другие высшие менеджеры.

С первых дней своего основания компании «Форд» и «Дженерал моторе» резко отличались друг от друга, и прежде всего в системе управления. В «Форде» всегда ца­рила состязательная атмосфера. Компания «Дженерал мо­торе», напротив, была более консервативной, закрытой, имела десятки комитетов и множество уровней управле­ния. У нас же превалировал истинно предприниматель­ский дух, мы не тратили массу времени на аппаратные пе­реговоры, решения принимали быстро. Банки хорошо вписывался в неторопливый, строго организованный темп «Дженерал моторе», но в «Форде» он был как рыба, вынутая из воды. Неудивительно, что Банки продержался у нас лишь девятнадцать месяцев. Генри быстро разобрал­ся, что успех менеджера в одной автомобильной фирме вовсе не гарантирует ему такой же успех в другой.

Переход Банки из «Дженерал моторе» наделал много шума в средствах массовой информации и, пожалуй, именно это обстоятельство затянуло развязку на полтора года. Я мог бы, конечно, попытаться объяснить причину увольнения Кнудсена тем, что все его идеи оказались несо­стоятельными, что он грубо вмешался в дизайн «Мустанга». Да, это все верно, Банки не смог оказать хоть какое-то влия­ние на компанию. Но никто и никогда не догадался бы,* в чем была истинная причина его увольнения. Кнудсен был уво­лен потому, что позволял себе входить в кабинет Генри Форда без стука. Вот так запросто, не постучав предвари­тельно в дверь, к самому Форду! Один из помощников Генри, Эд О'Лири, возмущался: «Это невозможно вынести! Представляете, распахивается дверь — и на пороге Банки собственной персоной. Видели бы вы, как это бесит Генри!».

Отношения Банки и Генри Форда никогда не были особенно хорошими, и это обстоятельство просто стало последней каплей. Надо сказать, «Его Величество» всегда соблюдал дистанцию в отношениях со служащими компании. Он был королем и никому не позволял держаться с собой запанибрата. Банки не пожелал с этим считаться и допустил большую ошибку. Все в компании «Форд» твер­до знали — к трону надо приближаться с опаской и ни в коем случае не подходить слишком близко. Много лет на­зад меня об этом предупредил Бичем: «Помни, у тебя кровь красная, а у Генри голубая, поэтому держись от него по­дальше и никогда не переходи границу». Способ, которым воспользовался Генри, чтобы уволить Банки Кнудсена, может быть темой отдельного интересного повествования. Но в гораздо большей степени он характеризует самого Форда. В День труда[4], вечером, Тед Мекке, вице-прези­дент по связям с общественностью, был направлен к Банки домой с весьма деликатным поручением: намек­нуть Кнудсену о предстоящем увольнении.

Тед чувствовал себя крайне неловко. Он мялся и никак не мог произнести нужные слова. В конце концов он выжал из себя следующее: «Генри поручил мне сообщить вам, что завтра вас ожидает нелегкий день». Банки ничего не понял, но его жена Флоренс, женщина неглупая и реши­тельная, сразу уловила истину. «Постойте, — сказала она, — так зачем вы, собственно, пожаловали? Для чего именно вас послал Генри Форд? Вы что, хотите сказать, что моего мужа собираются уволить?». Мекке, глубоко вздохнув, кивнул головой. Генри знал, что я буду рад увольнению Кнудсена, и видел во мне союзника. Тем не менее, он все еще не сказал Банки окончательно об увольнении. Мекке опять пришлось взять на себя эту неприятную миссию. «Вероятно, вы должны зайти к Форду сами», — посовето­вал он Банки. «Мекке говорил с вами?» — такими словами встретил Генри Кнудсена, когда тот вошел в кабинет босса. «Я не понимаю, что здесь происходит, черт побери! — разъярился Банки. — Меня увольняют, вы это имеете в виду?». «Да. К сожалению, дела у нас что-то не ладятся», — ответил Форд. Это был его излюбленный прием — отде­лываться подобными неопределенными формулировками. Через несколько минут Генри зашел ко мне и сказал, что Банки хочет устроить пресс-конференцию. Все было ясно, но я хотел, чтобы Генри сказал мне сам о своем ре­шении. Поэтому я спросил: «А что случилось?». В ожида­нии ответа я стоял и молча смотрел на Генри. Надо было видеть, как он мялся и не мог выговорить что-либо члено­раздельное. Наконец он нашел выход: «Вы же видите, ка­кая у нас сложилась обстановка. А Банки ничего не жела­ет понимать». Поистине, он был неподражаем. Сцена, достойная Кистоуна Копса[5]!

Потом внезапно в мой кабинет вошел Кнудсен. «Мо­жет быть, мне наконец хоть кто-нибудь объяснит, что здесь происходит? — произнес он. — Уволен я или нет?». Банки удалился, и тут же ко мне снова вошел Генри. «Ну, что он сказал? — нетерпеливо спросил он. Прошло бук­вально несколько минут, и Генри опять появился в моем кабинете. «Банки хочет провести свою пресс-конферен­цию прямо здесь. Что будем делать?» — спросил он. «Но ведь вы же уволили его. Естественно, должен же он что-то сказать прессе», — ответил я. «Да, конечно, он уволен. Но это вовсе не означает, что пресс-конференцию непремен­но нужно устраивать в нашем здании. Пусть делает это в каком-нибудь отеле». Должен сознаться, что эта история вызвала во мне двойственное чувство. Конечно, я был рад, что Банки наконец-то покинет компанию. Но чисто по-человечески я не мог не пожалеть Кнудсена, как и лю­бого другого, чья деятельность на посту президента ком­пании завершилась бы подобным образом.

К тому же мне очень не понравилось поведение Генри. Как ловко, однако, умеет он спихнуть на кого угодно грязную работу! Мысль о том, что и я когда-нибудь могу оказаться на месте Банки, не покидала меня. Мы с женой проговорили весь вечер. «Не пора ли тебе уносить ноги, пока не поздно?» — размышляла Мэри. Я был почти готов последовать этому разумному совету. И опять что-то удержало меня, расстаться с компанией было выше моих сил. Увольнение Банки вылилось в настоящий праздник, мы веселились и пили шампанское. Вскоре всю компа­нию облетела крылатая фраза, которую произнес один из сотрудников отдела по связям с общественностью: «Генри Форд I сказал однажды, что история — это вздор[6]. Но се­годня Банки — это уже история».

Банки ушел, но напрасно я ожидал, что Генри предло­жит мне пост президента компании. Почему-то он никак не мог решиться на это. Генри принял соломоново реше­ние: он учредил президентский триумвират. В моем под­чинении были все операции компании «Форд» в Север­ной Америке. Роберт Стивенсон стал главой «Форд интер-нэшнл», то есть занимался зарубежными операциями компании. Под началом Роберта Хэмптона находились неавтомобильные операции.

Таким образом, я был первым среди равных. «Тройка» просуществовала недолго, 10 декабря 1970 года я нако­нец-то был назначен на пост президента «Форд мотор компани». Моя мечта сбылась... Генри сообщил мне о предстоящем назначении за несколько дней до публично­го объявления. Когда он пришел ко мне в кабинет, я поду­мал: «Это самый дорогой рождественский подарок из всех, какие я когда-либо получал в жизни!». Мы немного покурили, он сигарету, я сигару, и дым слоями поднимал­ся к потолку. Генри вышел, и я тут же позвонил Мэри, а потом отцу в Аллентаун. Я был счастлив, что могу обрадо­вать его. Мой отец прожил долгую деятельную жизнь, в которой было немало счастливых моментов, но я убежден, что самой большой радостью для него был тот мой теле­фонный звонок.

Итак, в моей жизни началась новая полоса. Быть пре­зидентом «Форд мотор компани» — огромная ответствен­ность. Некоторые цифры могут дать представление о мас­штабах этого гиганта автомобилестроения. На заводах комнании трудились 432 тысячи рабочих и служащих. Общий фонд заработной платы превышал 3,5 миллиарда долларов. Почти 2,5 миллиона легковых автомобилей и 750 тысяч грузовиков в год производила компания только в Северной Америке, а за ее пределами выпускалось 1,5 миллиона автомобилей. В 1970 году общий объем продаж достигал почти 14,9 миллиарда долларов, прибыль соста­вила 515 миллионов долларов. Настоящая автомобильная империя! Когда я стал ее президентом, то поставил перед собой цель: добиться повышения уровня прибыли. Хотя прибыль в 515 миллионов долларов можно считать вполне приличной суммой, она составляла всего 3,5 процента от объема продаж, в то время как еще в начале шестидесятых годов доля прибыли была не ниже 5 процентов. Я поста­вил перед собой задачу достичь этого уровня. Общеизвес­тно, что во всем мире, существует только два способа по­лучения прибыли: или продавать больше товаров, или сокращать издержки. На данном этапе объем продаж был вполне достаточным, поэтому, проанализировав деятель­ность компании, я счел возможным добиться существен­ного снижения издержек производства.

На совещании высших менеджеров компании я предложил для утверждения программу сокращения се­бестоимости продукции. Это был один из первых моих шагов на посту президента компании. Я назвал программу «50 на 4». Это означало снижение затрат на 50 миллионов долларов в каждой из следующих четырех сфер, где я ви­дел эту возможность: нарушение графика, усложненные конструкции изделий, издержки при дизайне, устаревшие методы хозяйствования. Программа была рассчитана на три года, и при ее успешном выполнении прибыль компа­нии увеличилась бы на 200 миллионов долларов в год. При том же объеме продаж мы смогли бы получать при­были почти на 40 процентов больше! «Узких» мест было много. Каждый год мы теряли, например, целых две неде­ли, подготавливая производство к выпуску моделей следу­ющего сезона. И рабочие, и оборудование простаивали, заводы останавливались. Нам удалось сократить период вынужденного бездействия с двух недель до двух дней. Это стало возможным благодаря широкому внедрению компьютерных программ и совершенствованию графиков производства. Я понимал, что невозможно внедрить но­вую схему переоснащения оборудования за одну ночь, это под силу только волшебнику.

Уже к 1974 году мы добились того, что эта операция занимала всего один уикэнд, то есть когда конвейеры все равно простаивали. Существенного сокращения издержек нам удалось добиться и на грузовых перевозках. Транс­портные расходы в целом составляли лишь малую часть всех издержек, но все же превышали 500 миллионов дол­ларов в год. Я полагал, что эта сумма может быть умень­шена. Поскольку я не был специалистом в данном вопро­се, мне понадобилось время, чтобы во всем разобраться. И кто бы мог подумать: оказывается, железнодорожные компании попросту одурачивали нас! Свои тарифы желез­нодорожники исчисляли исходя не из веса, а из объема груза, а мы покорно закладывали диктуемые ими затраты в наши сметы. Когда выяснилось, что многие годы компа­ния в полном смысле этого слова оплачивала воздух, мы стали более компактно загружать платформы и вагоны.

Вспоминаю, как пришлось даже изменить дизайн од­ной из моделей и укоротить крылья на два дюйма, чтобы на каждой железнодорожной платформе разместилось больше машин. Когда речь идет о сумме в 500 миллионов долларов, даже ничтожная экономия в 0,5 процента мо­жет вылиться в два с половиной миллиона долларов. Та­ким образом, мы перестали оплачивать перевозку воздуха. Следующим моим шагом было выполнение программы «избавиться от убыточных участков». В любой большой компании есть десятки операций или участков, принося­щих либо минимальную прибыль, либо прямые убытки. И наша компания не была исключением.

Я поставил цель: любую операцию в автомобильном производстве оценивать с точки зрения ее прибыльности и убыточные участки ликвидировать; потребовал от ди­ректоров заводов, чтобы они твердо знали, насколько их предприятие рентабельно, приносит ли оно компании прибыль. И, может быть, дешевле будет приобрести на стороне такую же продукцию, как выпускаемые им узлы и детали. Эта программа тоже была рассчитана на три года. В течение этого времени директора должны были либо сделать свои участки достаточно прибыльными, либо распродать их. Возможно, эти меры были слишком пря­молинейными, зато вполне разумными. Ведь если, напри­мер, директор крупного универмага видит, что какая-либо его секция приносит одни убытки, он просто закрывает ее. Это продиктовано элементарным здравым смыслом. Вскоре выяснилось, что большинство убыточных участ­ков входило в фирму «Фиалко-Форд», приобретенную еще в 1961 году. Она выпускала бытовые электрические и электронные приборы.

Покупка «Фиалко» была грубой ошибкой. Больше деся­ти лет эта фирма приносила миллионные убытки и только в последние годы стала давать прибыль. Когда Генри Форд захотел приобрести «Фиалко», многие из высших управляющих были против, однако Генри не пожелал прислушаться к их мнению. А в компании «Форд» так было всегда: слово Генри — закон. Таким же убыточным было производство оборудования для прачечных. Одному Богу известно, зачем оно понадобилось компании.

За десять лет это предприятие не принесло ни цента прибыли. Тем не менее потребовались годы, чтобы от него избавиться. К началу семидесятых годов нам удалось ликвидировать почти два десятка подобных убыточных участков. Если раньше мне приходилось заниматься сбы­том, маркетингом и дизайном, то став президентом фир­мы, я направил все свои усилия на выполнение именно этих программ: сокращения издержек и ликвидации убы­точных участков.

Это было непривычным для меня делом. Кропотливая муторная работа по изысканию сотен различных способов сокращения издержек и увеличения прибыли — довольно изматывающее занятие. Зато я наконец-то завоевал ува­жение «крохоборов», той группы менеджеров, которые поначалу весьма настороженно отнеслись к моему назна­чению на пост главы компании.

Новые разнообразные обязанности потребовали и но­вого стиля работы. Я уже не мог, как раньше, во времена «Мустанга», засиживаться до полуночи в кабинете, пере­хватив на ходу гамбургер. Вероятно, годы все же давали о себе знать, да и объем работы неизмеримо возрос. Не­смотря на то что я был президентом огромной корпора­ции, насчитывавшей полмиллиона рабочих и служащих в самых разных уголках мира, я никогда не забывал, что и президент — всего лишь один из них. Порой я был на­столько занят, что не мог в течение нескольких дней кря­ду выкроить минуту, чтобы сделать ответный телефонный звонок. Это иногда выбивало меня из колеи, но в конце концов я решил, что не стоит разбрасываться на мелочи и приноравливаться к каждому, гораздо важнее сохранить энергию и работоспособность.

Раньше я каждый вечер отправлялся домой на новом автомобиле, так мне было легче познакомиться с различ­ными моделями, выпускаемыми компанией. Теперь, когда у меня появился персональный водитель, я мог использо­вать освободившееся время для чтения почты и ответов на письма. Но привычный недельный распорядок работы я сохранил, то есть уикэнды мы по-прежнему проводили вместе, всей семьей, конечно, если не случались служеб­ные поездки. И только в воскресенье вечером я открывал свой деловой портфель, уединившись в библиотеке и про­сматривая важные бумаги, составляя план работы на пред­стоящую неделю. В понедельник с утра я вновь с головой погружался в дела. Такого же стиля работы я требовал от подчиненных, поскольку всегда считал, что команда толь­ко тогда работает слаженно, когда все, начиная с босса, трудятся в одном ритме. Как часто приходилось мне в те годы слышать одну и ту же фразу от самых разных собесед­ников: «Ни за что на свете не хотел бы я оказаться на ва­шем месте!». Что я мог на это ответить? Конечно, я пони­мал, что работа, подобная моей, изматывает и сокращает жизнь, но никогда не задумывался над этим. Дело погло­щало меня целиком, доставляло истинное удовольствие. Я любил свою работу, и этим все сказано... Вот когда цель достигнута — испытываешь некоторое расслабление.

Нечто подобное произошло и со мной, когда я стал президентом фирмы. Прошли годы, пока я поднимался в гору. Взобравшись на вершину, я вдруг с удивлением обнаружил, что мне нечего больше желать. А ведь мне шел лишь пятый десяток, и я еще был полон сил. Мой нынеш­ний пост дал мне возможность стать влиятельной и престижной фигурой в общественной жизни страны. Это, конечно, радовало. Однако, как оказалось, слава имеет свою оборотную сторону.

Однажды утром, в пятницу, я ехал к себе в офис, рассе­янно слушая включенный радиоприемник. И вдруг замер, услышав специальное сообщение о том, что «семейство» Мэнсона[7] приговорило к смерти группу виднейших лиде­ров бизнеса. Когда диктор произнес мою фамилию, я не сразу осознал драматизм положения, в котором оказался.

Ничего себе, веселенькая новость! Об этом спокойно рассказала Сандра Гуд, проживавшая в одной комнате с небезызвестной Писклей Фромм, той самой, которую арестовали в Сакраменто за попытку убийства президента США Джеральда Форда. Теперь я могу утверждать, что лучший способ поскорее стряхнуть утренний сон — это услышать, что вас включили в список лиц, приговоренных к смерти. Уверяю вас, сон как рукой снимет! Однако не стоит так уж жаловаться. Я занимал одну из лучших долж­ностей в мире, и если Генри Форд был королем, то я, со­ответственно, мог считать себя кронпринцем. И, надо при­знаться, король любил меня. Помню, как однажды у нас на обеде присутствовал Генри с женой Кристиной. В этот день у нас в гостях были и мои родители. Генри без устали расхваливал им меня и мои выдающиеся способности. Он даже сказал, что «Форд мотор компани» своим процвета­нием обязана только мне! В другой раз я удостоился чести присутствовать на встрече Генри и его близкого друга пре­зидента США Линдона Джонсона. Я был благодарен Генри за внимание и поддержку, было очень лестно ощущать себя протеже великого человека. Это был один из самых счастливых периодов моей жизни. Надо сказать, что жизнь высшего руководства компании в Стеклянном доме напо­минала благодатное существование в королевском дворце.

По существу, мы принадлежали к высшей королев­ской знати, царившей над простыми смертными, и могли позволить себе все самое лучшее. В течение всего дня официанты в белом выполняли любое наше желание, к нашим услугам была и специальная столовая для высшего руководства, где мы обычно собирались все вместе на завтрак. Это только так называлось — столовая. На самом деле она скорее напоминала один из лучших ресторанов страны. Кухня удовлетворяла любому самому взыскатель­ному вкусу. Самолетом из Европы ежедневно доставлялся свежий дуврский палтус, в любое время года мы могли за­казать самые разнообразные фрукты. Что бы мы ни поже­лали — изысканные шоколадные изделия или экзотичес­кие цветы — достаточно было только сказать об этом.

Предупредительные официанты молниеносно явля­лись по первому требованию. За ланч в нашей столовой мы платили всего два доллара. Раньше он стоил вообще полтора, но в результате инфляции цена выросла до двух. Эрие Миллер, будучи еще вице-президентом, курирую­щим финансы, как-то пожаловался, что ланчи обходятся нам слишком дорого. «Мы вообще не должны за них пла­тить, — заявил он. — Компания вычитает расходы на пи­тание служащих из сумм, облагаемых налогом. Многие компании кормят своих служащих вообще бесплатно. Но учтите, что когда мы сами платим за питание, то это из той части нашего заработка, что остается после уплаты подоходного налога». Вот это было уже серьезно, по­скольку все мы, высшее руководство фирмы, относились к категории людей, уплачивающих 90 процентов налога на доходы, то есть на каждую трату в два доллара надо было заработать двадцать. Заявление Миллера вызвало у некоторых желание заняться подсчетами, во сколько же на самом деле обходятся фирме эти завтраки.

Мы провели настоящее исследование в типично фордовской манере. Задача — определить реальные затраты на ланч в столовой для высшего руководства компании. Ре­зультат получился впечатляющим — 104 доллара на челове­ка! Да к тому же это было двадцать лет назад! В то время как многие из нас наслаждались изысканными блюдами — от устриц «Рокфеллер» до жареных фазанов, Генри пред­почитал самый обычный гамбургер. Редко он заказывал что-нибудь другое. Как-то за завтраком Генри пожаловался мне, что его личный домашний повар не может пригото­вить гамбургер по его вкусу, хотя получает 30—40 тысяч долларов в год. Более того, Генри утверждал, что таких гамбургеров, как в нашей столовой, ему нигде не приходи­лось пробовать, даже в лучших ресторанах. Я был заинтри­гован. Что же такое особенное нашел Генри в наших гам­бургерах? Чтобы выяснить это, пошел на кухню к нашему шеф-повару швейцарско-итальянского происхождения Джо Бернарди. «Джо, можете показать мне, как вы готовите ваши знаменитые гамбургеры? — попросил я. — Они так нравятся Генри». «Разумеется, — ответил Джо. — Пригото­вить такой гамбургер может только великий повар, поэто­му внимательно следите за тем, как я это делаю». Он достал из холодильника самый обыкновенный нью-йоркский бифштекс толщиной в дюйм и кинул его в мясорубку. Из получившегося фарша Джо сделал котлету в форме гамбур­гера. Небрежно бросив ее на сковородку, он насмешливо поглядел на меня: «Все понятно? Вопросов больше нет?» И добавил: «Просто поразительно, что можно приготовить из куска мяса ценой в пять долларов! Не правда ли?».

Глава 7.

Тучи сгущаются

Генри Форд всегда был для меня фигурой несколько отдален­ной. Теперь же, став президентом компании, я видел его по­стоянно, но главным образом на заседаниях. Наши кабине­ты находились рядом, и я имел возможность ближе позна­комиться с этим человеком. И чем больше я узнавал Генри, тем тревожнее становилось у меня на душе, и не только за будущее компании. За мое собственное будущее тоже.

Как я уже говорил, Стеклянный дом был своеобраз­ным королевским дворцом, и «Его Величество» Генри Форд Второй царствовал в нем безраздельно. Его появле­ние обычно сопровождалось шепотом придворных: ко­роль прибыл! В течение дня по коридорам слонялись слу­жащие различного уровня в надежде как бы нечаянно по­пасться на глаза боссу. А вдруг повезет и повелитель заметит и кивнет, здороваясь. Иногда он приостанавли­вался, чтобы на ходу перекинуться парой слов, и это рас­ценивалось как знак особого благоволения. Когда Генри входил в зал заседаний, атмосфера тут же резко менялась. Все замирали, как кролики перед удавом. В его руках были жизнь и смерть каждого из нас. Ему ничего не стои­ло вынести вердикт: «На плаху его!» и тут же подписать соответствующий приказ. Никакого обсуждения, никако­го обмена мнениями — и очередная многообещающая карьера в компании «Форд» рассыпалась в пыль. Так ре­шил король!

До сих пор не понимаю, почему Генри Форд так пред­взято относился к любой мелочи. Он всегда очень строго следил за тем, чтобы сотрудники выглядели безукориз­ненно. Если вы хорошо одевались и вовремя произносили нужные слова, этого порой бывало достаточно, чтобы за­воевать симпатию Генри. К людям, не умеющим себя пре­поднести, он всегда относился прохладно. Помню, как Генри ошарашил меня, потребовав уволить одного менед­жера, потому что тот якобы был педерастом. «Что вам взбрело в голову? — поразился я. — Это мой приятель, я хорошо его знаю, мы иногда обедаем вместе. У него есть жена и ребенок». «А я вам говорю, он педераст. Немедлен­но избавьтесь от него!» — повторил Генри. «Но почему вы так уверены в этом?» — настаивал я. «Да вы посмотрите на него повнимательней. Видите, какие на нем брюки в об­тяжку?». «Генри, — все еще пытался я вразумить рассер­женного босса, — ну при чем здесь его брюки?» «При том, что он гомосексуалист. У него и внешность женоподобная. Вышвырните его вон», — подвел черту Генри. Кончилось тем, что мне пришлось убрать подальше от Стеклянного дома хорошего человека и друга. Я перевел его в захолустье и чувствовал себя крайне неловко. Но ослушаться Генри я не посмел: тогда уволили бы меня са­мого. Генри Форд при ближайшем рассмотрении оказался настоящим диктатором. Деспотическое злоупотребление властью было не просто чертой характера — это было его кредо. Как-то, в самом начале моего президентства, Генри поделился со мной своей теорией управления. «Когда че­ловек работает на вас, — поучал он, — не создавайте ему слишком комфортные условия. Он ни в коем случае не должен чувствовать себя слишком самостоятельно и уют­но. Всегда действуйте наперекор его желаниям. Ваши подчиненные должны постоянно находиться в состоянии тревоги и неуверенности».

Я все чаще с удивлением обнаруживал, что Генри Форд, председатель правления громадной корпорации, один из самых могущественных людей в мире, ведет себя как капризный ребенок. Что является причиной такого пове­дения? Все дело в том, как мне кажется, что Генри Форду ни разу в жизни не пришлось работать во имя достижения цели. Дети богатых родителей с юных лет знают, что они наследники крупного состояния. Они легко шагают по жизни, к их услугам все мыслимые и немыслимые блага, и их заботит только одно — кем они станут, когда их папаша покинет сей мир. Таков, вероятно, удел многих богатых наследников.

Если бедные люди жалуются, что судьба не дает им счастливого шанса, то дети богачей, вырастая, не могут вспомнить, добились ли они чего-нибудь в жизни своим трудом. Правды они все равно не узнают. Им никогда не говорят того, чего они не желают слушать. Мне кажется, что внук основателя «Форд мотор компани» Генри Форд Вто­рой никогда до конца не был уверен, сумеет ли он спра­виться со своей ролью руководителя доставшейся ему автомобильной империи. Возможно, именно поэтому он и был так подозрителен, ему везде мерещились тайные интриги и дворцовые перевороты. Он не мог спокойно видеть двух собеседников, стоявших рядом в коридоре. О чем они говорят, уж не замышляют ли заговор против него? По-моему, у Генри были все признаки явной пара­нойи. Я, конечно, не врач, но, мне кажется, правильно угадал причину его страхов.

Генри рос в закрытом, обособленном мире, за плотно запертыми воротами, в окружении толпы телохранителей, общаясь только с членами своей семьи и узким кругом избранных. Поэтому он с детства инстинктивно опасался всех, кто находился за пределами этого круга. К тому же дед Генри панически боялся похитителей детей. Все это привело к тому, что с годами странности Генри все боль­ше стали напоминать психическое заболевание.

Он, например, практически никогда не делал никаких записей на бумаге. За все восемь лет, в течение которых мы вдвоем руководили компанией, я не припомню доку­мента, подписанного Генри. У него не было никаких па­пок с материалами, он не хранил архивы. Более того, пе­риодически сжигал даже те немногие свои бумаги, без ко­торых в офисе просто не обойтись.

«Советую вам следовать моему примеру, — наставлял он меня, бывало. — Весь этот бумажный хлам — мина за­медленного действия. Вы напрашиваетесь на неприятнос­ти. Ведь ваши бумаги всегда может прочесть чужой чело­век, и это дорого обойдется и вам, и компании». После Уотергейтского скандала, который произвел на Генри не­обыкновенно сильное впечатление, его страх перед запи­сями еще больше усилился: «Я был прав, как видите. Вот вам доказательство того, что может случиться из-за лиш­них бумаг». Когда однажды он зашел ко мне в кабинет (та­кие посещения были крайне редки), то с ужасом уставил­ся на мои многочисленные скоросшиватели и папки. «Вы играете с огнем, — заявил он. — Не боитесь, что когда-ни­будь все эти бумаги обрушатся на вас, как лавина?».

Генри Форд II жил по завету своего знаменитого деда: «История — это вздор». Он старался не оставлять никаких следов своей деятельности. Уничтожай все что можешь — это стало его правилом, а со временем переросло в насто­ящую манию.

Припоминаю такой случай. Однажды Генри Форда снимал известный канадский фотограф Карш из Оттавы. Как и все работы Карша, фотография получилась велико­лепная. Портрет был так искусно приукрашен, что Генри остался очень доволен и даже послал несколько копий своим друзьям и родным с дарственной надписью.

Как-то раз, когда я рассматривал этот портрет, по­мощник Генри Тэд Мекке спросил: «Вам нравится эта но­вая работа канадца?».

«Еще бы, — ответил я, — снимок просто превосход­ный. Знаете, а у меня ведь нет ни одной фотографии босса. Как вы думаете, я могу попросить копию?»

«Ну разумеется, — ответил Тэд. — Я дам Генри фото, чтобы он сделал вам надпись».

Через несколько дней он сказал мне, что снимок все еще не подписан. Когда я вскоре зашел к Генри, то увидел у него на столе эту фотографию. «Мне очень нравится ваш портрет», — сказал я боссу. «В самом деле? Мне он тоже нравится. Я как раз собирался подарить вам его», — отве­тил Генри.

На том все и кончилось. Генри так и не подарил мне фото, и я больше никогда не говорил с ним об этом. Дело в том, я думаю, что Генри мог преподнести фото с авто­графом лишь избранному кругу людей, и даже президент его собственной компании не входил в этот круг. Теперь я понимаю, что хотя в те дни мы еще были друзьями, Генри как будто предвидел, что в будущем возненавидит меня. Он не хотел оставлять никаких вещественных доказательств нашей дружбы.

И в первые годы моего президентства, когда мы еще были в прекрасных отношениях, между нами частенько возникали разногласия. Я старался не усугублять их и дипломатично улаживал возникающие трудности. При этом я старался говорить с Генри с глазу на глаз, зная по опыту, что он способен согласиться со мной лишь в том случае, если внимательно выслушает и вникнет в суть дела.

Я не мог позволить себе тратить время и силы на мело­чи. Как президента меня занимали серьезные проблемы: каковы перспективы развития нашей отрасли и экономи­ки в целом, какие направления деятельности компания считать приоритетными, каковы тенденции ее развития и каким мне представляется положение фирмы лет, скажем, через пять.

Это были ключевые вопросы, от решения которых за­висело наше дальнейшее существование. Обстановка в мире была крайне нестабильной, арабо-израильская вой­на 1973 года и разразившийся вслед за ней нефтяной кри­зис требовали немедленной перестройки деятельности компании. Я связывал ее будущее с выпуском малогаба­ритных переднеприводных автомобилей. Их экономич­ность дала бы нам возможность противостоять жесткой конкуренции в автоиндустрии.

Это было очевидно любому трезво мыслящему челове­ку, но не Генри. Достаточно было проанализировать ста­тистику продаж автомобилей за 1974 год. И в «Дженерал моторе», и в компании «Форд» сбыт катастрофически со­кратился — у них на полтора миллиона машин и на полмиллиона у нас. Действительно, этот год был тяжелым для Детройта. В выигрыше были только японцы: на их долю приходилась большая часть малогабаритных машин и раскупались они молниеносно.

Автомобили в Соединенных Штатах всегда традиционно имели большие габариты, поэтому переоснащение произ­водства для выпуска малогабаритных машин требовало крупных капиталовложений. Однако у нас не оставалось иного выбора. Компания «Дженерал моторе» уже вложила миллиарды долларов, чтобы уменьшить габариты своих автомобилей. Даже консервативная корпорация «Крайслер» разрабатывала модели, экономичные по расходу горючего.

Но Генри стоял на своем. В его представлении малога­баритные машины означали конец света. Он любил пов­торять: «Маленький автомобиль — маленькая прибыль». В какой-то мере это верно, особенно для Соединенных Штатов. От малогабаритных машин у нас действительно нельзя ожидать большой прибыли. Мы убедились в этом на практике. Просто слишком мал остаток выручки от про­даж малогабаритных автомобилей, составляющий при­быль. Но это не означает, что их не надо выпускать во­обще. На рынке спрос на малогабаритные машины был высок как никогда. Даже если не принимать во внимание возможность еще одного нефтяного кризиса, мы просто обязаны были побеспокоиться о наших дилерах. Если мы не обеспечим их малогабаритными автомобилями, кото­рые моментально раскупались, они могут переметнуться к японским фирмам «Хонда» и «Тойота», в изобилии по­ставлявшим свои машины. Для компании это могло иметь непредсказуемые последствия.

Необходимость выпуска более дешевых машин была продиктована самой жизнью. Нефтяной кризис вызвал дефицит горючего, поэтому так вырос спрос на дешевые, экономичные малогабаритные модели. Отказываться от их выпуска — это все равно, что предлагать покупателям в обувном магазине обувь только большого размера, разво­дя при этом руками: мол, жаль, конечно, но ничего друго­го у нас просто нет.

На Генри мои доводы действовали, как красная тряп­ка на быка. С большим трудом мне удалось уговорить его начать производство малогабаритного автомобиля с пе­редним приводом в Западной Европе. Горючее там было намного дороже, дороги уже. В конце концов Генри со­гласился с моей идеей, что начинать новое дело надо именно в Западной Европе.

Хэл Сперлих, занимавшийся у нас планированием ас­сортимента изделий, срочно вылетел в Западную Европу. Новую модель мы с Хэлом подготовили в рекордно корот­кий срок — всего за тысячу дней. Мы назвали ее «Фи­естой», нашу новую изящную маленькую машинку с пе­редним приводом и двигателем поперечного расположе­ния. Она была прекрасна, и я не сомневался, что успех на рынке ей обеспечен.

Мы сотворили настоящее чудо! Но его приняли в штыки не только «крохоборы», упорно твердившие почти два десятка лет, что не стоит и затевать производство та­кой модели. Против выпуска «Фиесты» возражали даже высшие менеджеры нашего европейского отделения. Осо­бенно непримиримо был настроен Фил Колдуэлл, прези­дент «Форд оф Эуроп».

Он яростно доказывал, что это большой риск, никто нашу «Фиесту» покупать не будет, а если и найдутся поку­патели, то прибыли от нее не дождаться.

Я понял, что надо действовать решительно, пошел к боссу и сказал: «История повторяется, Генри. Я не могу до­пустить, чтобы вы так же колебались с «Фиестой», как это было когда-то с «Эдселом». Только ваша поддержка может спасти автомобиль, потому что наши представители в За­падной Европе не хотят выпускать его. Но если вы соглас­ны с ними, тогда не будем больше и вспоминать об этом».

Генри в конце концов сделал выбор. Миллиард долла­ров затратила компания на производство «Фиесты». Она принесла нам колоссальную удачу, эта великолепная ма­шина! «Фиеста» спасла фирму в Европе, она, по существу, сыграла для компании такую же роль, как в свое время «Мустанг». Не знаю, сумел ли по-настоящему оценить это Генри.

Мы с Хэлом считали, что надо теперь запускать в про­изводство западноевропейскую «Фиесту» в Соединенных Штатах. Мы собирались подготовить ее выпуск к 1979 году. Японцы наступали нам на пятки, все американские автомобильные корпорации вовсю занимались разработ­кой переднеприводных моделей. «Дженерал моторе» гото­вила модели «X», «Крайслер» —- «Омни» и «Хорайзн». У нас же ничего не было, поскольку «Фиеста» в ее тогдаш­нем исполнении была, конечно, слишком мала для аме­риканского рынка.

Мы с Хэлом предложили модификацию этой модели под названием «Летающая Фиеста» (кодовое наименова­ние «Вулф» («Волк»). Предполагалось расширить кузов модели, чтобы увеличить интерьер. Однако мы столкну­лись с большими трудностями. Дело в том, что сочетание более выгодных позиций японских фирм с очень высокими ставками заработной платы в Соединенных Штатах де­лало почти невозможным выпуск конкурентоспособных малогабаритных машин. Только строительство новых за­водов для производства 4-цилиндровых двигателей и со­ответствующих коробок передач обошлось бы нашей ком­пании в 500 миллионов долларов! Естественно, Генри бо­ялся рисковать такими суммами. Поэтому нам с Хэлом надо было как-то исхитриться и найти выход, чтобы построить модель «Вулф» и чтобы он, как «Фиеста», при­нес компании прибыль.

Я отправился в Японию, где провел совещание с руко­водством фирмы «Хонда». Тогда эта фирма занималась в основном производством мотоциклов и пока не собира­лась выпускать автомобили. Но необходимую технику для производства небольших двигателей она имела и стреми­лась поэтому к заключению сделок с нашей компанией.

Мы с мистером Хондой отлично понимали друг друга. Он устроил шикарный прием с фейерверком в мою честь, пригласив меня к себе домой. Мы быстро нашли общий язык. Условия нашей сделки с «Хондой» были, на мой взгляд, очень выгодными. Наша компания получала 300 тысяч силовых агрегатов по 711 долларов за каждый. Всего за 711 долларов мы получали, таким образом, трансмис­сию и двигатель в едином блоке, который можно было сразу устанавливать на любую модель. Я покидал Токио в прекрасном настроении.

Теперь я был уверен в успехе «Вулфа». Его ожидало блестящее будущее. Черно-желтый опытный образец, ко­торый мы собрали, был совершенно неотразим. Я не сомневался, что этот автомобиль завоюет покупателей.

Однако моим надеждам не суждено было сбыться. Генри не согласился заключить сделку с «Хондой». «Ни­когда ни на одном автомобиле с японским двигателем не будет стоять имя Форда!» — сказал он. Еще один великий шанс был потерян.

Генри не любил японцев, зато Европу обожал. После Вьетнама престиж власти у нас в стране упал, да и имя Форда уже не было столь уважаемым, как раньше. Но в консервативной Западной Европе семейные династии по-прежнему высоко котировались. Там сохранилась старая система классовых различий. Западная Европа оставалась обиталищем крупной земельной аристократии, монархов, древних родовых поместий. Громкие фамилии предков, титулы и звания все еще сохраняли привлекательность, как и сотни лет назад.

Мне как-то пришлось побывать вместе с Генри в одном старинном замке на Рейне. Форда в Европе всегда принимали с королевским размахом, с расходами не счи­тались. В этот раз его встречали с духовым оркестром, все музыканты были в одинаковых кожаных штанах. Замок был древний, с крепостным рвом. Генри медленно подни­мался по ступеням, а оркестр сопровождал его, продолжая играть. Мне казалось, еще чуть-чуть и они заорут: «Хайль Форд!». Все это Генри очень нравилось. Каждый раз, бы­вая в Европе, он встречался с королевскими особами, развлекался на приемах, устраиваемых в его честь. Генри был так очарован великосветскими традициями Западной Европы, что собирался даже переехать туда, после того как удалится от дел.

Ему нравилось поддразнивать иногда чопорных евро­пейцев. Однажды на одном их курортов Сардинии он позволил себе явиться на прием в брюках, к которым сзади была пришита эмблема с американским флагом. Клубные завсегдатаи были шокированы, но Генри подобные вы­ходки считал забавной шуткой. А почему бы и нет, ведь он тоже в некотором роде «король»!

Западная Европа была только его вотчиной, и он ни­кого не желал туда пускать. Мои успехи в Америке его до поры до времени не задевали, но когда и на старом конти­ненте меня стали встречать аплодисментами, Генри забес­покоился. В этих великолепных старинных залах мог ца­рить только он, Генри Форд. Вот почему моя удача с «Фи­естой» неминуемо должна была окончиться моим же поражением. Я посягнул на святая святых.

Существовали запретные зоны, куда простые смерт­ные не допускались, хотя Генри никогда открыто об этом не говорил. Западная Европа была одной из таких зон. Другим святилищем была Уолл-стрит.

Прибыли компании в 1973 и начале 1974 года были особенно велики, мы загребали огромные деньги, даже несмотря на очередной нефтяной кризис. Помню, как в Нью-Йорке состоялась встреча крупнейших банкиров и биржевых экспертов с высшими управляющими нашей фирмы. Подобные выступления никогда не нравились Генри. «Я не хочу, чтобы они думали, будто я навязываю им свои акции», — заявлял он в таких случаях, хотя это было обычное явление в практике бизнеса. Любая акцио­нерная компания регулярно устраивала такие встречи с представителями финансового мира. На той встрече Генри был, что называется, слегка навеселе. Это стало ясно всем, как только он поднялся, чтобы произнести свою речь. Мы, оторопев, слушали его невнятный лепет о том, как наша компания якобы еле-еле сводит концы с концами. Наш главный финансовый менеджер Эд Ланди наклонился ко мне и прошептал: «Я думаю, Ли, вам сле­дует попытаться как-то спасти положение. Иначе нас просто будут считать идиотами. Вы должны выступить». Я согласился, и эта речь стала для меня началом конца. Я понял это на следующее же утро. Генри был очень недово­лен. «Я полагаю, вам не следует так много говорить с людьми, посторонними для компании», — сказал босс. Он дал понять, что мое дело — беседы с дилерами и постав­щиками, а на Уолл-стрит мне соваться нечего. Я должен знать свое место и не забывать, кто на самом деле руково­дит компанией. Немедленно, в тот же самый день, Генри отменил намеченные аналогичные встречи в Чикаго и Сан-Франциско. «Больше ничего подобного не будет! — заявил он. — Я не намерен оповещать всех на свете о на­ших планах. За пределами фирмы — никаких выступле­ний!» Впрочем, Генри был не против моих выступлений перед публикой, когда речь шла о рекламе нашей продук­ции. Он даже послал мне в гостиницу в Риме телеграмму с поздравлением, когда «Нью-Йорк тайме мэгэзин» помес­тил на обложке мой портрет. Но Боже упаси, если я удостаивался похвалы в тех кругах, которые он считал своей сферой влияния. Этого Генри не терпел. Мы все в этом мире так или иначе ответственны друг перед другом. Кто-то чувствует ответственность перед родителями, кто-то — перед своими детьми. Многие считают себя ответ­ственными перед мужем или женой, перед своим боссом, перед своей собакой наконец. Встречаются люди, которые считают себя ответственными лишь перед Господом Бо­гом. Но Генри Форд никогда не был в ответе перед кем бы то ни было. Он являлся председателем совета директоров в компании акционерного типа и обязан был нести мо­ральную ответственность перед своими рабочими и слу­жащими и перед акционерами. А перед советом директо­ров — и юридическую ответственность. Однако Генри ни­когда особенно не принимал во внимание мнение членов совета и всегда поступал так, как считал нужным. Факти­чески Генри никак не хотел признать, что с 1956 года «Форд мотор компани» превратилась в корпорацию. Он считал, что по-прежнему остается, как и его дед Генри Форд 1, «владельцем» фирмы и может распоряжаться ею, как своей личной собственностью. С членами совета ди­ректоров Генри обращался пренебрежительно и попросту держал их в тени. Этому способствовало и то обстоятель­ство, что хотя семья Фордов располагала по существу лишь 12 процентами акций фирмы, фактически на собра­ниях акционеров ей принадлежали 40 процентов голосов. Надо сказать, что и к правительству своей страны Генри относился не намного лучше. «Вы платите какой-нибудь подоходный налог?» — спросил он меня однажды. Я иск­ренне удивился: «Вы, наверное, шутите? Конечно!». Об­щеизвестно, платить налоги никто не любит, и я не был исключением, но исправно платил 50 процентов со всех своих доходов. «А мне впервые за шесть последних лет приходится платить налог — целых одиннадцать тысяч долларов, — сказал он. — Это меня беспокоит». Я был по­ражен: «Как же вам это удается, Генри?». «Ну, а за что же я плачу своим юристам?» — улыбнулся босс. Тут уж я не смог сдержаться и обратился к нему с целой речью:

«Генри, я понимаю, вам, как и любому из нас, не хочется платить налоги, и ничего не имею против использования любых лазеек, которые правительство оставляет нам для сокращения суммы платежей. Но вы платите почти столь­ко же, сколько и те простые парни, которые стоят у кон­вейеров наших заводов! Ведь вы же гражданин своей стра­ны, разве вы не должны вносить свою лепту? На чьи пле­чи, в таком случае, ложатся расходы на национальную оборону? А откуда берутся средства на содержание армии и ВВС?». Однако Генри был непробиваем. Он попросту отмахнулся от моих слов.

В принципе, у меня не было оснований подозревать его в нарушении закона. Смысл позиции, которой при­держивался Генри, сводился к тому простейшему факту, что правительство для того и существует, чтобы выжимать из него как можно больше. И не только правительство. За все годы нашей совместной работы я не припомню слу­чая, чтобы Генри за что-нибудь заплатил из собственного кармана. Хотя бы цент! Меня уже не было в компании, когда чаша терпения акционеров переполнилась. Иници­ативная группа наняла знаменитого нью-йоркского адво­ката Роя Кона своим представителем по иску к Генри Форду. В предъявленном ему обвинении утверждалось, что он использовал средства корпорации на покрытие личных расходов. Некоторые факты, приведенные в иске, были просто вопиющими. Ну, например, во время поез­док в Лондон Генри обычно жил в своем собственном доме. Однако он неизменно привозил оттуда гостиничные счета для оплаты своего проживания. Я понимаю теперь, почему однажды он так настойчиво допытывался, сколько платит компания за мой номер в лондонском отеле «Клэридж». Генри явно опасался, как бы его счета не отлича­лись от других подобных. Надо сказать, в иске Роя Кона было немало таких пикантных подробностей. Служебным самолетом Генри пользовался когда хотел, по любому по­воду: для перевозки собственной мебели из Западной Европы в Детройт или для доставки обожаемых им изысканных вин. На этом же самолете перевозили даже любимых кошечек и собачек сестры Генри, когда они, на ее взгляд, нуждались в модной стрижке или купании. Не берусь судить, насколько соответствовали истине все эти обвинения, но мне самому пришлось однажды перевозить камин Генри из Лондона в Гросс-Пойнт на служебном са­молете.

К самолетам Генри вообще питал особое пристрастие. По его желанию компания приобрела у фирмы «Ниппон эйруэйз» реактивный «727», который превратился у нас в роскошный лайнер. Юристы фирмы предупредили Генри, что он не имеет права использовать этот самолет для по­ездок в отпуск или прогулок в Западную Европу. Но зная Генри, я скорее мог допустить, что он отправится в Евро­пу вплавь, чем выложит свои кровные денежки.

Именно на этом самолете мне приходилось часто ле­тать по служебным делам. Для Генри это было почему-то как кость в горле. Он не мог пережить, что я летаю на роскошном лайнере, в то время как он не может исполь­зовать его в личных целях. Кончилось тем, что наш вели­колепный «727» был внезапно продан шаху Ирана за сме­хотворную сумму — пять миллионов долларов. «Быть мо­жет, стоило устроить аукцион?» — спросил потрясенный сотрудник компании, отвечавший за авиаслужбу.

«Вопрос решен, — отрезал Генри. — Не желаю ничего больше слышать об этом самолете!». Каприз босса обо­шелся компании в изрядную сумму.

У нас в компании внутренние ревизии проводились регулярно, и однажды Генри был буквально «схвачен за руку». На этот раз даже его собственные ревизоры не смогли замять дело. Оправдаться было нечем, и Генри пришлось взвалить всю вину на жену. На моей памяти это был единственный случай, когда он согласился признать хоть какие-то злоупотребления и возвратить компании 34 тысячи долларов.

В конце концов, иск Роя Кона был отозван, чему, впрочем, никто особо и не удивился. Генри в очередной раз вышел сухим из воды. Так или иначе, Рой отработал свой гонорар — 260 тысяч долларов, а акционеры остались с носом. Однако по сравнению с затеей строитель­ства «Центра Ренессанса» эти факты выглядят просто детскими шалостями.

«Центр Ренессанса» сегодня всем хорошо известен. Это помпезный комплекс, напичканный самыми разны­ми сооружениями — административными зданиями, ма­газинами. Здесь есть даже высочайший отель в мире.

По замыслу его создателей, сооружение этого комп­лекса призвано было спасти от упадка деловую часть Дет­ройта. С годами штаб-квартиры различных фирм, магазины и предприятия сферы услуг переселялись в пригородные районы, и центр Детройта ожидала мрачная перспектива. Ситуация постепенно становилась все более угрожающей, и Генри воспользовался ею, чтобы возвести своего рода памятник самому себе.

Необходимые для этого средства Генри изыскивал раз­личными путями. Первоначальный взнос Форда составил шесть миллионов долларов, разумеется, не из личных ка­питалов, а из средств компании. Затем эта цифра была увеличена до 12 миллионов и продолжала расти. По офи­циальной версии, ассигнования компании на строитель­ство составили 100 миллионов долларов. На самом же деле, по моей оценке, компании пришлось раскошелить­ся еще на пару сотен миллионов. Не надо забывать и про затраты, связанные с переводом служащих компании в новые административные здания центра. Совершенно ясно, однако, что точная цифра этих колоссальных расхо­дов никогда не будет обнародована.

Естественно, подобное преступное разбазаривание средств компании меня глубоко возмущало. Я считал, что в первую очередь мы должны вкладывать деньги в повы­шение конкурентоспособности нашей продукции. «Дже­нерал моторс», наш извечный соперник, не стремилась увековечить себя подобными экстравагантными проекта­ми, а вкладывала средства в разработку новых моделей малогабаритных автомобилей. Они всегда, к сожалению, были на шаг впереди нас. Не один раз я пытался погово­рить об этом с Генри, но мое мнение его не интересовало.

Я ничего не имею против благотворительности. Всем известно, что многие богатые люди, например семьи Карнеги, Меллонов, Рокфеллеров, жертвовали на благо общества крупные суммы собственных средств. Это пре­красно и благородно, когда средства действительно соб­ственные. Но роль Генри в строительстве «Центра Ренес­санса» была совсем иной. Ему, очевидно, тоже хотелось прослыть великим филантропом, однако в отличие от других он всегда стремился делать это за чужой счет. Генри Форд занимался благотворительностью на деньги, принадлежащие компании и ее акционерам, у которых никто и не думал спрашивать согласия или совета.

А между тем затея со строительством была на грани про­вала. Денег катастрофически не хватало, и к 1974 году дефи­цит ассигновании равнялся уже 100 миллионам долларов. Строительство к этому времени было завершено лишь на­половину. Но Генри не сдавался. Он решил отправить Пола Бергмозера, вице-президента по закупкам, в поездку по стране с деликатным поручением: убедить другие крупные компании вложить средства в строительство «Центра Ренес­санса». Пол изрядно потрудился — пятьдесят пять фирм согласились поддержать строительство. Впрочем, надо ска­зать, что вряд ли их согласие было таким уж добровольным: тридцать восемь из этих фирм напрямую зависели от авто­индустрии, а в особенности от нашей компании.

Что и говорить, роль Полу Бергмозеру досталась неза­видная. Выполняя поставленную задачу, он посетил руко­водителей известных компаний «Ю.С. стил» и «Гудийр». В то время они лидировали в металлургическом и резино­техническом производстве. Наша фирма ежегодно заклю­чала с этими компаниями многомиллионные сделки. И вот Пол вынужден был с невинным видом заявлять: «Хочу подчеркнуть, что нахожусь здесь в качестве личного пред­ставителя Генри Форда, отнюдь не как руководитель отде­ла закупок фирмы. С «Форд мотор компани» мой визит ничего общего не имеет».

Можно представить, как веселились менеджеры таких компаний, как «Ю.С. стил», «Бадд», «Рокуэлл», после подобного вступления. Эд Спир, главный директор-распо­рядитель «Ю.С. стил», остроумно заметил, что выкручен­ные руки — самый подходящий символ для «Центра Ре­нессанса», другого и искать не стоит.

Так же непросто было заручиться согласием некото­рых из самых фешенебельных магазинов Америки от­крыть свои филиалы в новом комплексе. Только из уваже­ния к имени Форда, а главное — только под гарантии со стороны «Форд мотор компани». Ситуация возникла со­вершенно парадоксальная: крупнейшая в мире автомо­бильная компания неожиданно оказалась причастной к торговле модной верхней одеждой, ювелирными и конди­терскими изделиями. Да к тому же год-другой пришлось покрывать весьма значительные убытки этих магазинов.

Увы, «Центру Ренессанса» не удалось стать воплоще­нием честолюбивой мечты Генри Форда. Сейчас, когда я пишу эти строки, он находится на грани экономического краха. К сожалению, за громким названием скрывается беспорядочное скопление строений самой причудливой архитектуры с офисами, заурядными торговыми заведе­ниями и множеством безумно дорогих стоянок для авто­мобилей. Ну и, конечно, «достопримечательностью» цент­ра стал еще один специально построенный офис Генри Форда. В 2,7 миллиона долларов обошлось компании это чудо архитектуры с винтовой лестницей и камином.

Вы можете задать вопрос, почему молчала пресса? Тогда как раз вошел в моду такой популярный жанр, как журналистское расследование. Но почему-то скандальные обстоятельства строительства «Центра Ренессанса» в Дет­ройте не привлекли внимания газетной братии. Думаю, все дело в том, что Генри был ловким лицемером, и часто люди просто не догадывались об истинной подоплеке мно­гих его поступков. К тому же в нашей фирме всегда с осо­бым трепетом относились к рекламе. Рисковать такими крупными суммами вряд ли осмелилась еще какая-нибудь другая фирма не только в Детройте, но и во всем мире.

За годы общения с Генри Фордом у меня сложилось впечатление, что он просто не привык усердно трудиться.

Всю жизнь он былбездельником, этаким плейбоем. Генри любил игру, женщин, музыку, вино. Таков был круг его интересов. Как истинный плейбой, он считал, что жен­щины появились на земле только затем, чтобы служить утехой для мужчин. Женщины в его глазах были сущес­твами второго сорта, он презирал их всех, за исключением своей матери. После смерти мужа Элинор Клей Форд взя­ла в свои руки бразды правления в семье, но, как женщи­на умная и дальновидная, поставила во главе ее своего сына Генри. Только ей, пожалуй, и удавалось держать в узде своенравного сыночка. В 1976 году мать Генри умер­ла. Для сына это был тяжелый удар — ушла из жизни единственная в мире женщина, к которо

Поиск по сайту: