|
|||||||
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
Ключ к «секретам» управленияГенеральным управляющим крупнейшего отделения второй в мире автомобильной компании я был назначен в 36 лет. Вместе с тем я практически не имел никакой известности. Обо мне не знала даже половина сотрудников фирмы «Форд». Многие не могли произнести правильно мою фамилию. В декабре 1960 года я был приглашен в кабинет Генри Форда. Я готовился лицезреть самого Господа Бога. Это был первый настоящий разговор с Фордом, хотя до этого мы несколько раз обменивались рукопожатием. Идея назначить меня руководителем исходила не от Генри, а от Макнамары и Бичем. Об этом они сами мне сказали, но просили не говорить о том, что это не известно. Генри преподнесет мое назначение как собственное желание. Это обстоятельство поставило меня в достаточно щекотливое положение, хотя я был очень взволнован таким повышением. Итак, я возглавил привилегированное отделение компании мирового уровня. Лично Генри Форд доверил мне драгоценные жемчужины в короне этой махины. Получилось, что я обошел по служебной лестнице многих старших по возрасту и опыту менеджеров. Многие из них были недовольны таким взлетом в моей карьере. К тому же я не имел никаких чисто личных открытий в производстве автомобилей. Еще не существовало машины «от Якокка». Но все было впереди. В своем активе я имел бесценный опыт работы с человеческим фактором в бизнесе. Я должен был использовать его в дальнейшей работе с людьми, в частности, в системе продаж и маркетинга. Мне предстояло вспомнить и претворить в жизнь все, чему учили меня отец, Бичем, что подсказывал мой ум, да и просто здравый смысл. Пришел час очередных испытаний. В 1956 году «Форд мотор компани» преобразовалась в акционерную компанию. Довольно большая группа акционеров стала владелицей компании и была серьезно заинтересована в ее процветании. Таким же образом работали и прочие компании. Каждые три месяца мы представляли акционерам подробный финансовый отчет, через который они контролировали нашу деятельность. Дивиденды с наших доходов мы выплачивали также каждый квартал, т.е. четыре раза в год. Обдумывая систему квартальных отчетов нашей фирмы, я пришел к выводу, что ее можно внедрить и среди управляющих. Я сам разработал эту систему и внедряю ее и поныне. Моя система включает следующие, на мой взгляд, достаточно элементарные вопросы: «Каковы ваши цели на ближайшие три месяца? Что здесь является приоритетным и что вы намерены предпринять для их осуществления?». Именно по такой схеме мои главные специалисты работали много лет подряд. Может создаться впечатление, что такая практика достаточно примитивна — обязывать служащих представлять боссу отчеты о своей работе. Но это только на первый взгляд. Главная цель в том, что система квартальных отчетов заставляет служащих отчитываться друг перед другом. Каждый менеджер, хочет он этого или нет, обдумывает цели своей работы, способы их достижения. Практически же это выглядело следующим образом. Раз в три месяца каждый менеджер со своим непосредственным начальником подводил итоги сделанного и обсуждал намеченные цели на следующий квартал. Если все проходило в полном взаимопонимании, составлялся специальный письменный документ, завизированный начальником. В разговоре можно было излагать всякие идеи, даже самые смутные и нелепые. Но вот на бумаге сделать это гораздо труднее — с человеком происходит что-то необъяснимое, что заставляет его вникать во все подробности. Становится просто невозможным ввести себя и других в заблуждение. Помните, я говорил вам о требовании Макнамары все излагать письменно? Этот урок я усвоил хорошо, а сейчас начал даже преподавать его другим. И не безуспешно. Как показала жизнь, система квартальных докладов очень эффективна по ряду реальных причин. Во-первых, она позволяет человеку быть себе самому хозяином и ставить перед собой задачи. Во-вторых, она заставляет проявлять инициативу, а значит, делает его труд более плодотворным. В-третьих, способствует активному продвижению идей. Кроме того, эта система создает ситуацию, когда каждый человек всегда на виду. А это очень немаловажно для деятельности крупной компании. Становится невозможным затеряться, когда нужно отчитываться каждый квартал непосредственно перед начальником, и не только перед ним. Косвенно ваш отчет предстает перед его боссом и боссом его босса. Хорошие работники не могут, остаться незамеченными, а плохие не могут спрятаться за спину первых. Но самое главное в этой системе — взаимодействие менеджера и его босса. Ведь идеальные отношения между ними не так часты, особенно в мире бизнеса. И если менеджер и его руководитель не очень ладят друг с другом, то им все же приходится к этому стремиться. Ведь четыре раза в год им необходимо вместе садиться за стол и решать, что предстоит сделать в ближайшие месяцы. Возможности избежать этой встречи просто нет. В результате их отношения существенно улучшаются и работа налаживается. Босс обязан высказать свое отношение к каждому плану. Он может сказать своему сотруднику: «Ваш план достаточно рискован, но если вы уверены, что у вас все это получится, то можете попытаться». Или: «В целом ваш план разумен, но приоритеты, на мой взгляд, неприемлемые. Давайте обсудим этот вариант еще раз». Беседа может носить различный характер, но может измениться и роль босса. Он может быть более опытным советчиком, сослуживцем, а не только лицом сугубо начальственным. К примеру, я — босс Дэйва. Нашу беседу начинаю с вопроса, на какие результаты он рассчитывает в ближайшие три месяца. Трудности здесь маловероятны, но расхождения могут возникнуть не из-за того, что именно следует осуществить, а из-за того, как это осуществить. Большинство начальников неохотно позволяют своим подчиненным чрезмерно рисковать. Но здесь надо учитывать, что высокопрофессиональный, имеющий энергичную поддержку руководителя сотрудник добивается больших успехов. Правда, многие сотрудники просто из кожи вон лезут, чтобы получить одобрение босса или доказать эффективность средств достижения результата. Когда же цель не достигнута, то боссу и говорить об этом не приходится. Об этом скажет система отчетов. Если по истечении квартала работник не справлялся с делами, то он просто приходил,ко мне и сам объявлял о своей, неудаче, подыскивая к ней оправдания. В случае нескольких таких неудач он уже сам сомневался в собственной способности справиться с делом. Он понимал, что причина не в боссе. Она была в нем самом. Но и здесь есть возможность выбора. Если парень толковый, то его можно перевести на другую работу. Очень хорошо, когда служащий понимает это сам. Он еще имеет шанс добиться больших успехов в службе, а компания не потеряет квалифицированного работника. Значение имеет и временной фактор. Чем раньше выявлена проблема, тем больше шансов на ее решение. Иначе создается ситуация, когда менеджер копит обиду на своего босса. От всего этого страхует действующая система докладов. Бывают случаи, когда менеджер воображает, что босс имеет на него зуб. Мне приходилось наблюдать много случаев, когда люди занимали посты, абсолютно не соответствующие их должности. Но администрация просто не знала об этом или слишком поздно это выявляла. По большому счету я лично не одобряю переброску людей с места на место без видимых на то причин и абсолютно скептически отношусь к последовательному перемещению специалистов из одного отдела в другой. Ошибочно считать, что все профессионалы взаимозаменяемы. К примеру, отличный специалист в области кардиологии не может заменить акушера, принимающего роды. Это разные специальности. Любой высококлассный специалист легко докажет вам, что мастерство и опыт в одной отрасли не преобразуются в мастерство и опыт в другой. Это просто невозможно в любой отрасли, в том числе и в бизнесе. Систему квартальных отчетов я применял не только в фирме «Форд», но затем добивался ее внедрения в корпорации «Крайслер». Я заявил своим подчиненным, что таким образом собираюсь контролировать ход дел. «Я не настаиваю, но вам придется предложить мне какую-либо другую систему, столь же эффективную». Используя эту систему на протяжении многих лет, я открыл существование еще двух проблем. Первая заключается в том, что люди иногда откусывают кусок гораздо больший, чем могут прожевать. Чтобы достичь цели, человек выкладывается полностью, но иногда даже частичный успех кажется победой. Управляющие предпочитают иметь дела с более активными специалистами, чем с теми, кто ограничивает себя в действиях. Поэтому, как говорится, не бывает худа без добра. Вторая проблема — стремление подчиненного вмешаться в работу босса слишком рано, вместо того чтобы сделать это своевременно. В начале своей карьеры я был плохим боссом и постоянно подталкивал сотрудника в его делах. Однако со временем я избавился от этого качества, так как сам накопил опыт руководящего работника. Немало помогла мне в этом система квартальных докладов. Она обладает неоценимым свойством регулирования и невмешательства в ход работы подчиненного. Конструктивная взаимосвязь людей осуществляется чисто автоматически. Можно ли желать чего-либо лучшего?! Но все же главное достоинство менеджера — эта решительность. Даже самые совершенные компьютерные системы не заменят это качество. Можно собрать всю информацию воедино, написать самый гениальный план, но действовать способен только человек! Я вовсе не призываю действовать поспешно, молниеносно. Пресса любит представлять меня реактивным лидером, менеджером, молниеносно принимающим решения, будто я мгновенно нажимаю кнопки на пульте управления. Я согласен, что иногда произвожу такое впечатление, но не более того. Мой стиль управления достаточно консервативен. Рискую я только в том случае, если имею достаточно факторов, подкрепляющих мое чутье в удаче. Я способен доверять собственной интуиции, когда имею ряд исследований -технологических решений. Иначе я никогда не достиг бы удачи в бизнесе. Многие менеджеры позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решения. Многим из них «мешает» образование. После моего ухода из компании «Форд» я сказал Филипу Колдуэллу, возглавившему компанию: «Вы окончили Гарвад, и в этом ваша беда, Фил. Вас учили не переходить к действиям, пока не станут ясны все факты. Вы имеете 95 процентов этих фактов, но чтобы добыть недостающие 5 процентов, затрачиваете еще полгода. Когда наконец вы их добыли, оказывается, что они давно и безнадежно устарели. В рыночной ситуации по-другому не бывает. Время — вот главный фактор». Истинный руководитель не может действовать по такой схеме, хотя желание получить исчерпывающую информацию и все факты — желание вполне естественное и очень даже похвальное. Должны же вы иметь гарантии надежности в реализации какой-то конкретной программы, особенно если в нее вкладывается 300 миллионов долларов. Вот здесь и вспоминаешь, что в проекте все выглядит прекрасно, но ведь жизнь может внести свои коррективы. Менеджеры просто обязаны собрать побольше всевозможной информации для прогнозных оценок. Но без интуиции и риска здесь не обойтись. Во-первых, потому, что даже самое правильное решение может в любой момент стать ошибочным, если вы промедлили с его принятием. Во-вторых, нет такого понятия, как абсолютная уверенность, ее просто не существует в природе. Здесь можно уподобиться мальчику и побежать за собакой туда, куда она поведет. Что такое достаточная информация для принятия решения? Ее количественное выражение невозможно, но существует все-таки твердое правило: нельзя действовать, располагая только 50 процентами информации. Этого слишком недостаточно! Если дела складываются именно так, то здесь два варианта: либо вам очень повезет, либо вы понесете огромные потери. Рискнуть, конечно, можно, бывают такие моменты. Однако я настоятельно не советую делать это системой в своем бизнесе. Другое дело, что нельзя собрать 100 процентов информации. Как и другие современные отрасли, автомобильный бизнес подвержен непрерывным изменениям. Надо уметь предвидеть, что могут пожелать покупатели через три года. Это сложнейшая проблема. Бывает и так, что можно спрогнозировать спрос покупателя на автомобили через три-четыре года, но не предсказать их запросы буквально в следующем месяце. Когда я читаю в газете, что Ли Якокка любит принимать молниеносные решения, то произношу: «Этот парень принимал решения только потому, что точно знал, как достигнуть желанной цели». Даже не имея всех фактов, я опирался на собственный опыт и внутреннее чутье. Я люблю настоящий бой и не могу сидеть и бесконечно заниматься выработкой стратегии. Нынешнее поколение бизнесменов имеет дипломы магистров по управлению предприятием. Они с опаской относятся к принятию интуитивных решений. Отчасти они правы, ведь в действительности интуиция не является достаточным основанием к действию. Однако есть люди, которые часто бросаются в другую крайность. Всякую хозяйственную проблему они склонны бесконечно исследовать и в результате свести к анализу типичной хозяйственной ситуации. Этим можно заниматься только на занятиях в учебных заведениях, но не в практической деятельности. Найдется кто-то, кто обязательно скажет: «Ребята, от слов переходим к действию!». Я часто и много читаю о второй мировой войне и ее сражениях, при этом сделал для себя открытие: «Эйзенхауэр не раз бывал на грани того, чтобы упустить нужный момент, так как долго колебался. Но в один момент отдавал приказ:»Невзирая на погоду, выступать будем именно сейчас. Дальнейшее выжидание грозит опасностью». «Только вперед!» Эта методика применима и к деятельности корпораций. Всегда найдутся специалисты, которые потребуют еще несколько месяцев на дополнительную разработку формы крыши нового автомобиля. Может, это в действительности необходимо и результат отсрочки будет положительным, но производственные графики будут нарушены. Это та ситуация, когда вы можете оказаться во власти закона убывающей доходности. Вот почему определенная степень риска бывает совершенно необходима. Другое дело, что риск не всякому доступен. Существует категория людей, которые и в яркий солнечный день выходят из дому, захватив зонтик. Но не забывайте: жизнь не станет ждать, пока вы попытаетесь предугадать возможные потери. Целесообразно пойти на риск, а допущенные ошибки исправить по ходу дела. В 60—70-е годы эти «правила игры» не имели такого существенного значения, как сейчас. В те времена автоиндустрия и без того была подобна курице, несущей золотые яйца. В бизнесе деньги делались без особых на то усилий. Сегодня же ситуация резко изменилась. Предприятие не может позволить себе промедление в принятии решений, касается ли это специалиста (особенно менеджера), оказавшегося не на своем месте, или планирования новых моделей автомобилей на следующие пять лет. Учебники по бизнесу утверждают, что самые важные решения в корпорациях принимаются коллективными органами, комитетами, а не отдельными личностями. Я же с этим не совсем согласен, поскольку всегда придерживался принципов демократизма, но, оговорюсь, лишь до принятия окончательного решения. В этот ответственный момент я становился беспристрастным: «Ваше мнение я выслушал, — говорил я. — А теперь выслушайте мое решение». На заседаниях комитетов люди обмениваются мнениями, излагают свои идеи, поэтому работа таких комитетов целесообразна. Однако они нередко тормозят работу менеджеров, особенно если последние инициативны и самостоятельны. Компания «Форд» насчитывает большее количество комитетов, нежели «Дженерал моторе», соответственно и производительность у них начала падать раньше. Общеизвестно, что в мире ничто не остается постоянным, все находится в непрерывном движении, изменяется. Все это подобно охоте на диких уток. Утку можно взять на прицел и держать ее в поле зрения. Но сделать это будет не просто — ведь птица находится в постоянном движении. Попасть в утку можно только держа ее на прицеле, а для этого необходимо непрерывно смещать ружье. Аналогичная ситуация: комитет, оказавшись перед необходимостью своевременно принять нужное решение, зачастую не способен быстро реагировать на изменение событий. В тот момент, когда комитет будет готов поразить цель, неожиданно окажется, что утка уже далеко — она улетела. Умение своевременно принимать решение — далеко не главное условие успешной деятельности менеджеров. В период моей работы на посту генерального управляющего отделения «Форд» я был приглашен для выступления в Массачусетском технологическом институте перед слоунскими стипендиатами в школе управления имени Альфреда П.Слоуна. Я должен был держать речь перед группой очень талантливых студентов, обучавшихся по прекрасно составленной программе. Она включала недельное пребывание в Западной Европе с целью изучения «общего рынка», затем с той же целью неделю на Уолл-стрите, неделю в Пентагоне и т.д. Каждый четверг студенты встречались с представителем мира бизнеса или промышленности. Когда мне предложили выступить на такой встрече, а произошло это в 1962 году, я был польщен, но и несколько встревожен. «Волноваться не стоит, — сказали мне. — Встреча состоится после обеда в комнате отдыха студентов. Вы расскажете об автомобильном бизнесе и ответите на их вопросы». Довольно кратко я рассказал о производстве и сбыте автомобилей и предложил задавать вопросы своим слушателям. Признаться, был очень удивлен, услышав вопрос: «Сколько людей работает в корпорации «Форд»?» «Примерно одиннадцать тысяч», — ответил я. «Вы отсутствуете два дня, — продолжал студент. — Кто же заставляет в эти дни трудиться это огромное число людей, причем трудиться отлично?». Выражение лица студента, задавшего этот вопрос, я помню до сих пор. Он попал в самую суть управления — побуждать людей к труду. Я, конечно же, не мог знать лично все одиннадцать тысяч своих работников. Здесь была бессильна известная система квартальных докладов, даже она не могла заставить трудиться такую массу людей. Но все же я стоял на той точке зрения, что единственный способ настроить людей на продуктивную трудовую деятельность — это общение с ними. Большую помощь в этом деле мне оказало участие в школьном дискуссионном клубе, когда я еще побаивался выступать перед публикой. Даже в первые годы трудовой деятельности я был замкнут и застенчив. Но это было до того, как я прошел курс ораторского искусства в институте Карнеги. Я был назначен на пост руководителя отдела производственного обучения по разделу грузовых машин компании «Форд» и включен в группу менеджеров для обучения ораторскому искусству, созданную при упомянутом институте. Обучение началось с отработки приемов держаться непринужденно перед публикой. Я отношусь к категории людей, способных говорить, когда их слушают один или два человека, но выступать перед большой аудиторией они не в состоянии, поскольку испытывают чувство нервозности. Одно из упражнений, которое мы должны были усвоить в начале обучения, состояло в следующем. Несколько минут надо было говорить о каком-либо совершенно нам не известном предмете или явлении. Главная цель состояла в том, чтобы научиться думать на ходу, постоянно импровизирую. Начинали мы, зачастую совершенно не зная, что сможем сказать, но все же продолжали дискуссии, заполняя информацией установленное время. В результате мы усвоили многие приемы публичных выступлений, а я до сих пор с успехом применяю их на деле. Могу порекомендовать одно из правил общения с аудиторией, особенно если она окажется недостаточно внимательной. Начните непосредственно с информации, которую вы намерены сообщить собравшимся. Далее изложите ее суть, а в заключение повторите то, что вы уже сказали. Еще один важный прием состоит в том, чтобы вы смогли побудить аудиторию к потребности действовать, т.е. сделать что-то реально: написать письмо конгрессмену, сделать необходимый звонок соседу или обдумать какое-то дело. Вы должны покинуть трибуну в уверенности, что организовали аудиторию и подчинили ее своей цели. Через несколько недель учебы я чувствовал себя уверенно и готов был подниматься с места и говорить, даже когда мне этого не предлагали. Главная задача нашей учебы заключалась в том, чтобы мы стали менее замкнутыми, заторможенными. Обучение пошло мне впрок. Начав выступление, я уже был не в состоянии остановиться (даже если бы этого захотели некоторые слушатели). Я оказался человеком речистым. Да и сейчас остаюсь большим поклонником института Карнеги. У меня было много знакомых инженеров, владевших блестящими идеями, но, к сожалению, не умевших изложить их публично. Убежден, что образованному человеку должно быть стыдно из-за неумения выступить с докладом перед советом директоров или комитетом. Поэтому курс обучения публичной речи при институте Карнеги был направлен на исправление этого недостатка у грамотного человека. После окончания школы не многие ребята обладают способностью ясно и доступно излагать свои мысли. Именно в институте Карнеги за счет компании прошли обучение десятки таких скованных в своей речи молодых людей. Впоследствии большинству из них обучение принесло большую пользу и очень помогло в профессиональной деятельности. Полагаю, нужно создать еще и институт, в котором люди учились бы слушать. Хороший менеджер должен уметь не только хорошо говорить, но и так же хорошо слушать. Ведь истинное общение — это процесс двусторонний, и хотелось бы, чтобы люди это понимали. Каждый работник нашей корпорации поставлен в такие условия, что он сам стремится изыскивать способы и проявлять инициативу в делах, направленных на общее благо. Даже если сотрудник не согласен с чьим-то конкретным предложением, он обязан проявить интерес к обратившемуся к нему человеку. Если этого не сделать — обойтись, к примеру, без похлопывания по плечу или восклицания о том, какая, мол, интересная идея у посетителя, то он никогда больше к вам не обратится. Почаще давайте людям почувствовать, что они действительно чего-то стоят. Умение внимательно слушать поможет внушить работающим у вас людям стремление трудиться еще лучше, проявлять инициативу. Только в этом случае вы имеете шанс увидеть разницу между компанией посредственной и компанией выдающейся. Я бывал очень доволен, когда видел, как работник, которого в управлении считали посредственным или бездарным, начинал стараться и добивался признания именно благодаря тому, что нашелся человек, который его выслушал, вник в его проблемы, оказал помощь или просто посоветовал, как с ними справиться. Простейший и самый распространенный способ установить контакт со своими сотрудниками — беседовать не с каждым из них в отдельности, а с группами. Наилучший способ вдохновить на эффективный труд группу людей — это публичная речь, а не разговор с каждым наедине. Однако увлечь, заинтриговать и заставить действовать группу людей — дело достаточно сложное, требующее серьезной подготовки. Стоит подумать, как наилучшим образом все организовать и провести. Дело в том, что оратор может быть отлично информирован, но если он тщательно не обдумал, что и в какой форме намерен преподнести данной аудитории, то я не советую ему отнимать у людей столь драгоценное время. Лучше всего говорить с людьми на «их языке». Если вы сможете это сделать, то слушатели скажут: «Он произнес то, о чем я думал сам». Если вы поможете им почувствовать уверенность в собственных силах, они станут вас не только уважать, но могут быть вашими попутчиками и соратниками. Причина не в вашей таинственности и недоступности, а наоборот, в том, что вы их понимаете и поддерживаете. Именно такому принципу неукоснительно следует эстрадный артист Боб Хоуп. Перед выступлением его антрепренер тщательно изучает аудиторию. После этого артист включает в программу выступления шутки, ориентированные на настроения именно этих слушателей. В отличие от телевизионной передачи живая сидящая перед вами аудитория хорошо воспримет вас как оратора именно потому, что вы сумели кое-что о ней узнать. Конечно, не всякий выступающий может послать «на разведку» антрепренера, но все-таки старайтесь избегать «безадресных» выступлений. Они, как правило, малоэффективны. Я могу держать речь без предварительной подготовки не менее двух часов, хотя всегда имею заготовленный текст выступления. Исходя из собственного опыта, я выбрал вариант, где сочетаю заранее написанный текст с отступлениями от него, когда вижу в этом необходимость. И зависит это от публики, т.е. моих слушателей. В деловых выступлениях перед большой аудиторией фирмы «Крайслер» я не позволял себе большого количества острот и шуток. Такое бывало только за банкетным столом. Мое выступление непосредственно перед сотрудниками всегда было предельно четким и достаточно откровенным. Я раскрывал перед ними план действий, разъяснял, какие задачи ставлю перед самим собой. Именно таким образом создавая у сотрудников деловое настроение, делал их сознательными участниками построения и реализации своего плана. Считаю, что и другие менеджеры должны собственные цели формулировать вместе с персоналом. Если сотрудники успешно справляются с поставленными задачами и достигают определенных результатов, то компания просто обязана воздавать должное своим сотрудникам. И хорошо, если это будет сделано не только при помощи хороших слов и высоких отзывов, но и денежного вознаграждения, повышения в должности. Когда работник получает повышение, то круг его обязанностей увеличивается, к нему предъявляются более высокие требования. В этот момент он на подъеме, а вы не только вознаграждаете его за уже сделанное, но в то же время побуждаете сделать еще больше. Если же дела не заладились, то не стоит действовать слишком жестко. Он и так расстроен собственной неудачей, а вы можете и вовсе выбить его из колеи и лишить всякого желания исправить дело. «Если хотите похвалить человека, то сделайте это в письменном виде, а когда хотите устроить ему разнос, лучше сделайте это по телефону» — так советовал мой незабываемый наставник Чарли Бичем. Он не рекомендовал менеджеру брать все на себя. «Не стремись сделать все сам, — говорил он. — Учись перепоручать дело другим. Ты мой лучший сотрудник и даже заменяешь двух специалистов сразу. Но это только два человека. На тебя сейчас работает сотня людей. Представь, что произойдет, если это будет десять тысяч». Эти слова оказались пророческими. В компании «Форд» в моем подчинении оказалось одиннадцать тысяч. Чарли Бичем приучил меня не делать работу, которую должны выполнять другие. Только благодаря ему я научился ставить перед своими сотрудниками определенные цели, а также настраивать их на достижение этих целей. Я всегда считал талантливым менеджера, который смог побудить к энергичной деятельности хотя бы одного человека. Вы можете выполнять работу за двоих, но двумя специалистами сразу быть не можете. Лучше подтолкнуть к деятельности своего подчиненного и заставить его побуждать к трудовой и творческой активности остальных сотрудников и подчиненных. Только в таком случае ваше предприятие будет двигаться вперед. У меня был друг — легендарный футбольный тренер Вэнс Ломбарди. Однажды за обедом я спросил у него, как он представляет себе формулу успеха. Из ответа на этот вопрос я хотел подробно узнать, как создается команда-победительница. Его ответ подходит не только к миру спорта, но и бизнеса. «Сначала происходит обучение самым элементарным вещам, — рассказывал Ломбарди. — Игрок должен знать основные правила и приемы игры и уметь выбрать верную позицию на игровом поле. Правила он должен выполнять неукоснительно. Это главное требование дисциплины. Игру надо вести дружной командой, а не неорганизованной кучкой индивидуальных игроков. Солистов в команде просто не должно быть». После некоторой паузы он добавил: «Однако есть немало хороших футбольных команд и их тренеров, где игроки владеют техникой игры и строго соблюдают дисциплину, но тем не менее терпят поражение. Есть еще одно, третье требование: чтобы команда была сыгранной, ее члены должны бережно относиться друг к другу. И не только. Они должны любить друг друга. Каждый игрок обязан думать об играющем рядом коллеге и уметь в нужный момент сказать себе: «Я должен остановить того настырного парня из команды противников, иначе Полу могут сломать ноги. Если я хорошо справлюсь со своей ролью, то Пол сможет так же справиться со своей». «Команду сплачивает дух товарищества, — утверждал Ломбарди. — Когда игроки проникаются этим духом, знайте, что вам удалось создать команду-победительницу. Поэтому постарайтесь отличить посредственность от таланта». Немного погодя он смущенно спросил: «А зачем я все это рассказывал вам. Ли? Ведь вы управляющий компанией и это все равно — руководить футбольным клубом или корпорацией. Ведь автомобиль не создает только один человек?». Однажды Ломбарди изъявил желание побывать на предприятиях «Форд», чтобы увидеть, как изготавливаются знаменитые автомобили. Я пообещал пригласить его в Детройт, но, к сожалению, эта наша беседа оказалась последней: ему пришлось лечь в больницу с неизлечимой болезнью. Иногда я вспоминаю еще одно из высказываний этого знаменитого футболиста: «Каждый игрок на футбольном поле должен отдаваться игре целиком — с головы до пят. Играть должен каждый дюйм его тела. Старайтесь быть первым среди тех, кто владеет в данный момент тем или иным приемом. Но самое главное — игра требует полной душевной самоотдачи. Если тебе повезет и ты найдешь парня, способного и головой играть и всю душу в эту игру вкладывать, считай, что тебе повезло по-крупному. Такой парень уйдет с поля только победителем». Высказывания Ломбарди имели глубокий смысл. Я встречал в жизни немало умных и талантливых людей, которые были совершенно не способны играть в команде. Сюда относятся и те менеджеры, о которых обычно говорят: «Неудивительно, что он не продвинулся дальше». Да и каждый из нас знает таких менеджеров, которые, на первый взгляд, имеют все достоинства, но не достигли больших успехов. Речь идет не о тех, кто не желает продвигаться вперед, или о тех, кто откровенно ленив. Я говорю о людях инициативных, образованных, пробивных, имеющих хорошее место и без устали работающих. И, несмотря на все это, их карьера не сложилась. Обычно эти люди жалуются на неправильно сделанный шаг или несправедливого, жестокого босса. Они ищут причины своих неудач в других и изображают себя жертвами. Я же в таком случае удивляюсь тому, почему они совершали только ложные шаги и никогда не могли сделать правильные. Дело в том, что эти люди плохо уживаются со своими коллегами — и это главная причина их несостоявшейся карьеры. Мне знаком один человек (не хочу называть его имя), всю жизнь проработавший в автомобильном бизнесе, имеющий блестящее образование и большие организаторские способности. Его считают самым лучшим специалистом и стратегом в своей компании. Но он никогда не работал на высших руководящих постах. Неумение общаться с людьми — единственная и важнейшая причина его неназначения на высшие посты. Но вернусь к собственной карьере. Я знал многих людей, гораздо лучше меня разбиравшихся в автомобилях. Но они остались далеко позади. Я был жестким, но никогда не набрасывался на людей с бранью, я был откровенен и прост, и сотрудники ценили это. В характеристике некоторых менеджеров можно встретить фразу: «Не может налаживать контакты с людьми». Если человек не умеет правильно обходиться с окружающими, то он и сам оказывается в труднейшем положении. И здесь кроется главная суть управления. Человек, не способный правильно строить отношения с другими, не может приносить компании той пользы, которой от него ожидают. Следовательно, он работает не на своем месте и его надо незамедлительно перевести на другую должность. Хочу еще затронуть и проблему так называемой «тщеславной звезды». Таких людей не любят, но терпят благодаря их достаточно большим профессиональным способностям. Один из менеджеров копании «Форд» возжелал оформить свой кабинет в стиле «ретро» и запросил для этого ни много ни мало — 1 миллион 250 тысяч долларов. Генри Форд нацарапал ему ответ (я увидел это случайно) на докладной записке: «Достаточно и 3/4 миллиона». Этот менеджер был хорошим специалистом в автобизнесе, но имел явно завышенную самооценку, которая выражалась в показном стремлении к шику. Работал в компании еще один крупный менеджер. Его пригласил Генри Форд для налаживания деятельности отдела маркетинга. Этот «великий» менеджер нанял себе личного помощника по связям с общественностью и оформил его личным консультантом. Последний очень активно проталкивал на газетные страницы сообщения о крупных успехах своего босса. Вот так личная нескромность подвела менеджера и вскоре способного работника уволили. Я придерживаюсь той точки зрения, что известная степень саморекламы нужна и даже необходима, но, конечно же, не чрезмерная. Мне встречались менеджеры, напротив, слишком стеснительные и даже боязливые, которые избегали прессы или просто не желали, чтобы кто-либо знал о результатах их работы. Кстати, корпорация «Дженерал моторе» поощряла такой стиль безликого управляющего и достаточно небезуспешно. Я же являюсь убежденным противником этого. Высшие управляющие не понимают, что тормозят этим энергичную деятельность компании и ослабляют ее конкурентоспособность. Есть огромная дистанция между твердым «я», которое необходимо, и непомерным «я», которое действует на личность разрушающе. Человек, обладающий твердым «я», знает и использует свои сильные качества. Это придает ему уверенность. И, самое главное — он понимает, чего хочет добиться и точно знает, как это сделать. Человек же с искаженным «я» всегда ищет признания у окружающих. Его надо постоянно похлопывать по спине, похваливать. Но даже при всем этом он очень высокого мнения о себе и на окружающих, у которых он же ищет поддержки, смотрит надменно. В одной из публикаций «Уолл-стрит джорнэл» утверждала, что мое собственное «я» не имеет границ. Думаю, если бы это соответствовало истине, я не смог бы принести предприятию столько пользы. Я уже высказывал свое мнение о том, как полезно заносить свои идеи на бумагу. Но и это, оказывается, можно довести до абсурда. Некоторые получают ни с чем не сравнимое удовольствие от превращения фирмы в «бумажную фабрику». В каждом учреждении найдутся люди, испытывающие просто чудовищную потребность в составлении письменных справок, досье и всякого рода документов. Хотя я и сейчас утверждаю, что изложение идеи на бумаге является лучшим способом ее продумать, но советую не доводить этого до крайности и абсурда. Как показала жизнь, самый верный способ глубоко изучить свою идею — это детально проработать ее с коллегами-инженерами. Вот мы и снова возвращаемся к вопросу важности и значения работы командой, к искусству межличностных отношений. Взаимное влияние друг на друга нескольких собеседников может быть чрезвычайно эффективным. Именно это сыграло большую роль в моих личных успехах. Именно поэтому я остаюсь горячим сторонником того, чтобы менеджеры находили время для совместного общения, бесед, причем не обязательно в официальной обстановке. Можно делать это на прогулке, в совместной поездке. В непринужденной обстановке гораздо легче решать актуальные проблемы, давать друг другу действительно полезные советы. Во времена работы в корпорации «Крайслер» я принимал множество посетителей. Обычно они удивлялись тому, что на моем столе отсутствовала компьютерная система. Мне кажется, они просто не догадывались, что все, что берется из компьютера, кто-то в него закладывает. Вот и в настоящее время американский бизнес столкнулся с глобальной проблемой чрезмерного объема информации. Особенно это коснулось менеджеров. Она оказывает на них далеко не лучшее воздействие. Можно сказать, она их ослепляет, у них голова кругом идет от потока информации. Секрет же успеха вовсе не в ней, а в людях. На управленческие посты я искал и назначал только неутомимых, инициативных тружеников, всегда стремящихся сделать больше, чем от них требуется. Они всегда в контакте с теми людьми, с которыми работают. Много таких, кто отрабатывает весь день «от и до», без лишних волнений и просто ожидая дальнейших указаний. Они тверды в своем нежелании участвовать в «этой бешеной гонке», поскольку опасаются за свое здоровье. Думаю, бояться этого не стоит. То, что вы энергично и увлеченно трудитесь, глубоко вникаете в порученное дело, вовсе не значит, что вы скончаетесь от гипертонии! Именно поэтому я искал людей напористых. В большом количестве они мне не были нужны. Но имея двадцать пять настоящих молодцов, я мог успешно руководить работой правительства Соединенных Штатов. В корпорации «Крайслер» у меня была дюжина таких менеджеров. Они умели давать нужные поручения другим и знали, как надо вдохновлять людей на эффективный труд; могли выявлять «узкие места» в работе и определять приоритетные задачи в деятельности компании. Именно такой тип руководителей может абсолютно бесстрастно произнести: «Оставь это дело. Не стоит тратить на него десять лет. Сегодня мы займемся делами иными». Поиск по сайту: |
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.009 сек.) |