Делегирование управленческих полномочий

Чаще всего делегирование или распределение управленческих полномочий строится на основе единоначалия, т.е. передачи полномочий из рук в руки только непосредственного руководителя, взятой из истории средних веков (вассал моего вассала - не мой вассал).

Эти принципы были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М. Керженцевым и получили широкое распространение на Западе под названием " делегирование организационных полномочий и ответственности ".

Делегирование полномочий реализуется не только на официальной, но и большей частью полуофициальной и даже неофициальной основе и предполагает наличие взаимного доверия между руководителем и подчиненными. Общий подход в делегировании полномочий состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких ступенях управления, где на практике реализуются принимаемые решения.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже по согласованию с руководителем – дальше. Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности и приобрести новые, поднять свой престиж для дальнейшего продвижения по служебной лестнице и просто получить удовлетворение от работы.

Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий. Некоторые руководители не верят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудачи, или просто не хотят расставаться с любимым делом. Некоторые руководители боятся подчиненных, а поэтому не рискуют передавать им часть своих полномочий.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от дополнительных полномочий по таким причинам, как нежелание самостоятельно работать, некомпетентность, отсутствие веры в себя и страх ответственности, перегрузка и др. Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителя.

Рис. 7.1 – Фрагмент структуры управления

Полномочия «первых лиц» управления дают им право для координации работы всех нижестоящих подразделений путем проведения соответствующих совещаний. Так в совокупности решаются вопросы, связанные с распределением полномочий между субъектами управления и координацией их работы в структуре управления организации.

Масштабы полномочий, концентрируемые на том или ином уровне, определяются сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем. Так, чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня. В обратном направлении на масштаб полномочий оказывает влияние уровень производства.

Масштаб полномочий обратно пропорционален развитости системы коммуникаций и прямо пропорционален квалификации, образованию и опыту руководителей и исполнителей, важности решаемых проблем и морально-психологическому климату в организации.

При распределении полномочий необходимо руководствоваться следующим:

· полномочия должны отдаваться исполнителю только одним руководителем;

· полномочия должны быть достаточными для достижения поставленной цели;

· полномочия должны быть четкими и увязаны с полномочиями тех, с кем придется сотрудничать;

· в рамках полномочий исполнители самостоятельно решают проблемы, несут ответственность за свою деятельность и результаты.

Если ответственность концентрируется на верхних уровнях, то имеет место централизация, если на нижних – децентрализация.

Термин «децентрализация» имеет три основных значения:

· вертикальная децентрализация – рассредоточение официальной власти вниз по цепочке линейных полномочий;

· горизонтальная децентрализация – влияние на процесс принятия решений аналитиков, специалистов;

· физическое рассредоточение различных служб организации.

К основным факторам, способствующим децентрализации, относятся следующие:

· большие размеры предприятия;

· территориальная рассредоточенность подразделений предприятия, потребителей производимой им продукции или оказываемых услуг.

Основными факторами, препятствующими децентрализации, являются:

· единство политики предприятия в вопросах установления цен, форм кредита и поставок, ведении стандартизированной отчетности;

· отсутствие руководителей, желающих и способных осуществлять передаваемые полномочия;

· неблагоприятная конъюнктура.

Централизация и децентрализация могут развиваться как вглубь, так и вширь. В первом случае на управленца падает более детальная и более обстоятельная проработка, во втором - возрастает число подконтрольных проблем. Степень централизации определяется размерами фирмы. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникают преимущества горизонтальных связей, т.е. трансформация вертикальной управленческой пирамиды в плоские структуры. В этом направлении развиваются сегодня крупные транснациональные компании.

Еще один подход к децентрализации заключается в делегировании полномочий целому подразделению, с одновременным предоставлением ему финансовой ответственности и частичной самостоятельности, вплоть до выделения его как юридического лица. Такие структурные изменения, с формированием так называемых центров финансовой ответственности (ЦФО), значительно повышают эффективность работы, но могут сопровождаются размыванием целей и частичной потерей суверенитета организации. При этом, чем большие полномочия предоставляются подразделению, тем больше организация теряет суверенитет по отношению к этому подразделению. В этих структурных преобразованиях возможен отрыв подразделения от организации и образование нового юридического лица. «Происходящее можно сравнить с эффектом удержания птички в руке. Чем меньше сжимают птичку в руке, тем легче ей дышать, но, разжимая руку, возникает опасность того, что птичка улетит, т.е.оторвется от материка».

Излишняя децентрализация управления особенно внутри одного предприятия приводит к игнорированию интересов отдельных подразделений и организации в целом. Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения предприятия, то на каком-то этапе по закону самосохранения она сменяется обратным процессом - централизацией. Однако излишняя централизация ведет к потере информированности. Таким образом, выбор оптимума представляет собой "маятниковые колебания", придающие системе управления устойчивость (рис. 7.2).

Как отмечалось выше, вопросы координации неразрывно связаны с полномочиями субъектов управления. Реализация же полномочий протекает путем принятия решений.

Контрольные вопросы к главе 7

«Управленческие полномочия и их реализация»

1. Каким образом происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между субъектами управления и наделение их соответствующими полномочиями?

2. На какие виды в структуре управления подразделяются полномочия? От чего в основном зависит эффективность процесса делегирования полномочий?

3. Может ли быть делегирована ответственность и к чему может привести несоответствие полномочий с ответственностью? Опишите основные факторы, способствующие и препятствующие децентрализации?

4. Какими принципами необходимо руководствоваться при делегировании полномочий и к чему может привести излишняя централизация или децентрализация?

Литература:

1. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмента. – Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 1997.

3. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.

4. Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Системы управленческого учета и анализа. СПб.: Питер, 2002.

5. Томилов В.В. Менеджмент. – М.: Юрайт-Издат, 2003.

Поиск по сайту: