Руководители 5 уровня

В самообучающихся компаниях, где внедряется командный стиль управления, лидер отличается от лидеров в других компаниях. При командном стиле руководства отсутствует схема, где лидер более ценен, чем человек, находящийся ниже его в иерархии. Руководитель не функционирует по принципу однонаправленной коммуникации, он находится в состоянии постоянного получения информации от других частей компании.

При командном стиле руководства лидер несет ответственность, устанавливая тон всей компании и получая информацию, а более низкие уровни также ответственны перед лидером, предоставляя ему информацию о своей непосредственной работе. Стоит заметить, что обратная связь от сотрудников должна быть минимально регламентированной, что позволит расширить видение реальной ситуации и получать истинную информацию о состоянии дел компании.

Обратная связь во многом зависит от уровня руководства в компании. Джим Коллинз в работе «Good to great» («От хорошего к великому») выделил пять основных уровней иерархии лидеров в компаниях (рис. 14.3).

Рис. 14.3 – Уровни иерархии лидеров в компаниях

При формировании команды в компании идеальным стилем считается руководство лидера 5-го уровня, который реализуется не через собственный успех, а через достижение большей цели – создание успешного предприятия. Это не означает, что руководители 5 уровня лишены честолюбия. Напротив, они исключительно честолюбивы, но их честолюбие относится, в первую очередь, к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.

Когда компания добивается успеха, руководители 5 уровня «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако, когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрят в зеркало» и принимают ответственность на себя.

При модели руководства 5 уровня предприятием управляет скромный трудоголик, как правило выросший на этом же предприятии. Он набирает в руководство нужных людей с целью создания сильной управленческой команды. И только затем с их помощью определяет наилучший путь к успеху предприятия. При этом члены управленческой команды могут ожесточенно спорить по поводу решений, но при осуществлении принятых решений действуют согласованно, избегая личных амбиций.

Следовательно, основной ресурс любого предприятия – не просто люди, а именно подходящие люди. Руководители 5 уровня начинают с того, что набирают нужных людей и избавляются от ненужных. Они организуют работу таким образом, чтобы лучшие сотрудники работали в перспективных областях предприятия, а не занимались решением проблем самого лидера. При этом меняются принципы отбора кадров: в команду 5-го уровня набирают людей в первую очередь по их характеру и способностям, а уже потом по знаниям, опыту или образованию.

Стоит отметить, что если руководитель решил изменить ситуацию на предприятии и перейти к командному руководству, то есть руководству 5-го уровня, то он должен принять следующие меры:

1. Честно оценить и понять ситуацию, в которой находится компания.

2. Создать климат, в котором сотрудники могут высказать свое мнение открыть, а именно:

ü перейти от руководства ответами к руководству вопросами;

ü начать вовлекать в диалог и спор, но не в конфликт;

ü обсуждать ошибки, но не обвинять;

ü использовать метод «раскрытия секретов», чтобы превратить скрытую информацию в информацию, которую трудно игнорировать.

Таким образом, можно сделать вывод, что вопрос кто в современной компании важнее вопроса что, важнее видения, стратегии, организационной культуры, тактики. «Сначала кто, затем что» - это твердый принцип, которому неизменно следуют руководители всемирно известных компаний.

Очевидно, что задачей командного строительства становится формирование высокоэффективных команд, которые демонстрируют исключительно высокий уровень развития, обладают всеми признаками реальной команды и способствуют личностному росту всех членов. Результаты деятельности высокоэффективных команд превосходят ожидания окружающих и служат эталоном для других структурных формирований.

Ведущей формой высокоэффективных команд являются самоуправляемые (самонаправляемые) команды, которые наряду с выполнением функциональных задач осуществляют и функции управления. Их основные отличия от других команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной автономии и самостоятельности, несении полной командной ответственности.

Создание и функционирование самоуправляемых команд принципиально меняет подходы к построению, организации и управлению деятельностью современной компании. Значительная часть преобразований касается изменения роли менеджера в управлении персоналом. Наглядно это проявляется в распределении полномочий между командами и менеджерами на отдельных стадиях развития рабочих команд, предложенных Д. Янкеловичем (рис. 14.4).

Рис. 14.4 – Распределение полномочий между командами и менеджерами на отдельных стадиях командного строительства

Представленная гистограмма зеркально отображает процесс перераспределения полномочий: от 20% полномочий команд и 80% полномочий менеджеров на старте до прямо противоположных 80 и 20% соответственно на стадии самоуправляемых команд.

Вследствие изменений в системе управления персоналом трансформируются такие существенно важные параметры организации, как организационная структура, разделение труда, принятие решений, коммуникации, стиль и методы управления, мотивация персонала, лидерство, личностный потенциал работников, межличностные отношения в группе и социально-психологический климат организации в целом.

В результате организационных, управленческих и межличностных трансформаций фирма приобретает дополнительные конкурентные преимущества, позволяющие ей быстрее реагировать на изменения рыночных факторов и адекватно отвечать на агрессивные вызовы со стороны конкурентного окружения.

Поиск по сайту: