Организационная культура — это система ценностей и норм поведения, разделяемых всеми членами организации, имеющая целью ее эффективное функционирование

Определить значение той или иной культуры в жизнедеятельности этой организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации.

Организационная культура является основой жизненного потенциала организации, т.е. то ради чего люди стали членами организации и как строятся между ними отношения; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо и многое другое, что относится к ценностям и нормам. Организационная культура не проявляется на поверхности, ее невозможно «потрогать руками» и эта скрытая гармония как говорил Гераклит лучше явной. Организационную культуру можно охарактеризовать душой организации, носителями которой являются люди. Организационная культура становится атрибутом организации и как бы стоит над ее членами, оказывая на их поведение активное воздействие, в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Существует множество мнений о том, какие же атрибуты в организационной культуре следует выделить как основополагающие.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе 10 характеристик, наиболее ценящихся в организации: личная инициатива, степень риска, направленность действий, согласованность действий, управленческая поддержка, контроль, идентичность, система вознаграждений, конфликтность, модели взаимодействия.

Все элементы организационной культуры можно разделить на объективные и субъективные.

К объективным элементам культуры организации можно отнести символику, товарную марку, знак, оформление интерьеров, окраску стен, мебель, внешний вид сотрудников. В этой связи интересным представляется подход к данному вопросу в Японии. Там со студенческих лет в вузах обучают умению одеваться и вести беседы. Молодые менеджеры проходят курсы вежливости. Внешний вид среднестатистического менеджера – улыбающийся человек в однобортном костюме, галстуке постельных тонов с кожаной папкой для документов.

К субъективным элементам организационной культуры относятся ряд элементов «духовной символики»: герои организации, мифы, истории об организации, и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Обряд — это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу (например, при приеме на работу новых и уходе на пенсию старых сотрудников).

Ритуал – это совокупность регулярно проводимых мероприятий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов.

Образы, легенды и мифы отражают в нужном свете историю организации, унаследованные ценности, портреты ее известных деятелей. Причем наиболее распространены такие типы легенд, как «босс тоже человек», «простой сотрудник становится членом высшего руководства», «увольнение», «реакция шефа на ошибки», «последствия катастрофы», которые информируют, снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания. Так в компании IBM из уст в уста передавалась занимательная история о 22-летней сотруднице - супервайзере, бросившей вызов самому влиятельному представителю правления – Т. Ватсону. В компании существовало правило, согласно которому сотрудникам, имеющим доступ на вход в охраняемую зону, необходимо иметь опознавательный значок и документы, удостоверяющие личность. Однажды Ватсон и его свита попытались пройти на охраняемую территорию без дающих на то права значков. Девушка - супервайзер не пропустила их, прекрасно зная, каким уважением и авторитетом пользуется Т.Ватсон. После этого случая сотрудники с трепетом ждали, как отреагирует на подобный поступок член правления, последует за этим какое-либо наказание. Но Ватсон, комментируя данную историю, сказал: «независимо от того, какую работу ты выполняешь и какую должность в организации занимаешь, необходимо соблюдать установленные правила и порядки…».

Еще одной легендой можно считать случай, который произошел с одним из служащих компании IBM. Один молодой руководитель допустил несколько серьезных просчетов, которые обошлись компании в несколько млн. дол. Когда молодого человека вызвали к Томасу Уотсону-младшему, он был уверен в том, что тот хочет уволить его. «Я полагаю, вы хотите уволить меня за совершенные мною ошибки», - сказал он, входя в кабинет руководителя компании. Уотсон покачал головой и заметил: «Ну что вы, молодой человек, мы всего лишь потратили несколько млн. долл. на ваше обучение».

Обычай – это форма отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.

Субъективным элементом организационной культуры являются также лозунги, то есть призывы, в краткой форме отражающие руководящие задачи фирмы, например «Догнать и перегнать!». В Японии существует ряд лозунгов, принципов, являющихся неотъемлемой и реальной частью трудового поведения, японской деловой культуры, культуры предпринимательства, средством развития и постоянным руководством к действию. Вот эти принципы: «каждый день что-то новое или какой-то новый подход», «если работать так же, как вчера, то это равносильно застою», «принцип положительной оценки выявленных недостатков», «если существует много проблем, то это положительный фактор» (поскольку проблема – это то, чем надо заниматься для улучшения дел. Сравните с американской пословицей: «Отсутствие новостей – хорошие новости»).

Поиск по сайту: