Финансовый контроллинг

Концепция контроллинга была разработана в 80-е годы как средство активного предотвращения кризисных ситуаций. Идеей этой концепции, получившей название «управление по отклонениям», является оперативное сравнение основных плановых и фактических показателей с целью выявления отклонений между ними и определение взаимосвязи и взаимозависимости этих отклонений на предприятии для последующего воздействия на узловые факторы нормализации деятельности.

Осознание управляющим невозможности контроля своих подчинённых в своё отсутствие, в особенности на крупных предприятиях, привело к идее контроля через информацию о действиях и фактах, с которыми соприкасается подчинённый, зачастую собранную с помощью самого подчинённого.

Переход к контролю с помощью чисел и фактов является даже эффективней большого количества промежуточных управляющих. Самой первой и древней системой финансового (численного) контроля является бухгалтерский учёт. К сожалению, он не в состоянии полноценно выполнить большинство потребностей управленцев даже в отношении первичной информации, поэтому и был разработан и внедрён управленческий учет, включая его специализированные подсистемы, такие как производственный учет, складской учет, учёт в маркетинге и т. д.

Управленческий учет совместно с бухгалтерским учётом составляют информационную базу контроллинга.

Современный контроллинг включает в себя:

1) управление рисками,

2) обширную систему информационного снабжения предприятия,

3) систему оповещения путём управления ключевыми («финансовыми») индикаторами,

4) управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования,

5) систему менеджмента качества.

В различных странах менеджеры, занимающиеся контроллингом, могут иметь различный уклон. Так например в США присутствует сильный финансовый уклон, включающий бюджетирование, управление страховками, управление налоговыми отношениями и т. д., а в Германии более сильно развито управление затратами и их планирование и т. д.

Практика контроллинга была заимствована из Англии как часть общепринятой практики бизнеса, дошедшая до нас из 1700-х годов.

Сам термин «controlling» зародился в Америке, в 70-е годы понятие «контроллинга» пришло в Западную Европу, а затем в начале 90-х - в страны СНГ. Он объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент.

Контроллинг — философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

Контроллинг - интегрированная система информационно — аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия, ориентированная на достижение целей.

Контроллинг — технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности организации, включающая в себя:

1) определение целей деятельности;

2) отражение этих целей в системе эффективных и сбалансированных показателей (KPI);

3) регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;

4) анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;

5) принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Главная цель контроллинга — построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Основные задачи, которые решает контроллинг:

· Оптимизация управления организационной структурой компании.

· Организация эффективной системы учета операций и результатов.

· Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности.

· Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании.

· Автоматизация систем учета и управления компанией.

В зависимости от сферы воздействия контроллинговой системы создаются:

§ Контроллинг производства.

§ Контроллинг НИиОКР;

§ Контроллинг логистики,

§ Финансовый контроллинг.

Как видно, финансовая деятельность предприятия является одной из сфер применения контроллинга.

В общей системе контроллинга финансовый контроллинг определяют как сложную форму финансового менеджмента организации, представляющую:

1) комплексное информационное и организационное соединение процессов планирования и контроля за состоянием финансов предприятия;

2) действия по управлению финансами предприятия и действия по поддержке управления финансами предприятия (т.е. финансовый контроллинг выполняет функцию управления и функцию поддержки управления);

3) синтез отдельных методов управления денежными отношениями между субъектами, составляющих систему управления всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия (информационное обеспечение, анализ, планирование, оперативное управление, регулирование, мотивацию, учет и контроль).

Финансовый контроллинг представляет собой контролирующую систему, которая обеспечивает концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности, своевременное выявление отклонений фактических результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений по исправлению выявленных отклонений.

Основные функции финансового контроллинга:

1. Наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов.

2. Измерение степени отклонения фактических результатов финансовой деятельности от плановых.

3. Диагностирование по размерам отклонений, серьезных ухудшений в финансовом состоянии предприятия и существенного снижения темпов его финансового развития.

4. Разработка оперативных управленческих решений по нормализации финансовой деятельности предприятия в соответствии с предусмотренными целями и показателями.

5. Корректировка при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

Специфика финансового контроллинга в том, что процесс принятия управленческих решений в области финансов предприятия осуществляется непрерывно, исходя из систематического контроля за результатами производственно-хозяйственной деятельности, т.е. систематического информационного обеспечения разработчиков управленческих решений.

В процессе реализации финансового контроллинга осуществляются следующие этапы:

1. Определение объекта контроллинга. Таким объектом является процесс реализации управленческих решений по основным аспектам финансовой деятельности.

2. Определение видов и сферы контроллинга: стратегический контроллинг (контроль финансовой стратегии и ее целевых показателей); текущий контроллинг (контроль текущих финансовых планов); оперативный контроллинг (контроль бюджетов, оперативных финансовых планов).

3. Формирование системы приоритетов контролируемых показателей. Все показатели ранжируются по значимости. Выделяются приоритеты первого, второго и т. д. порядка. Показатели системы приоритетов уровня n+1 находятся в факторной связи с показателями приоритетов n-го уровня. Например, показатель чистой прибыли находится в зависимости от показателей выручки, затрат, налогов. Показатель выручки, в свою очередь, находится в зависимости от показателей объема реализации, структуры реализации, цен и т. д.

4. Разработка системы количественных стандартов контроля. Стандарты могут быть абсолютными и относительными, стабильными и подвижными.

5. Построение системы мониторинга показателей, включаемых в финансовый контроллинг. Система мониторинга – это основа контроллинга, самая активная его часть. Система финансового мониторинга – разработанный на предприятии механизм постоянного наблюдения за контролируемыми показателями финансовой деятельности, определения размеров отклонений фактических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений.

6. Формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений. Могут быть несколько вариантов действий:

– «ничего не предпринимать»;

– «устранить отклонение»;

– «изменить систему плановых или нормативных показателей».

Методы контроллинга:

KPI - Key Performance Indicators, — ключевые показатели эффективности, или ключевые индикаторы результативности - система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени.

Сбалансированная система показателей. Balanced Scorecard (BSC) — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности — Key Performance Indicator (KPI).

KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, BSC является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

В чем отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления:

• BSC управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми (процессы, клиенты, персонал, финансы).
• BSC — это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей.
• BSC — управляет компанией, объединяя все процессы воедино.
• BSC — это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.
• BSC — работает, а не просто разрабатывается и кладется в стол.

Процессный расчёт затрат является одним из методов расчёта затрат в управленческом учёте, учёте затрат и анализе. Процессный расчёт затрат позволяет более объективно (в причинно-следственном смысле перерасчёта) распределить косвенные затраты на конечную продукцию или же на издержки содержания подразделений предприятий (в зависимости от целей расчёта).

Изначально составляется список всех операций в определённых подразделениях предприятия, которые выполняют сотрудники этих подразделений. Потом из отдельных операций составляются укрупнённые процессы предприятия. Затраты каждого процесса имеют как минимум временную связь с конечным продуктом или затратами подразделения. Предварительно определённое (измеренное) время на проведение каждой операции и учёт количества таковых операций в процессах и их взаимосвязь с конечным продуктом, являются фундаментом распределения затрат на единицу себестоимости конечной продукции или себестоимость единицы ресурса (подразделения). Планирование и расчёт легче осуществлять опираясь на более экономически обоснованные бизнес-процессы.

Расчет себестоимости по видам деятельности (Activity Based Costing, ABC) обеспечивает аналитическую модель, которая описывает, как конкретные продукты или клиенты используют различные объемы услуг, поставляемые из непрямых или дополнительных источников. На первом этапе модели ABC расходы на приобретаемые ресурсы увязываются с выполненными действиями и процессами. Поскольку качество и время измерить просто, их и оценить обычно бывает легко. Однако издержки представляют собой некую аналитическую «конструкцию», не всегда осязаемую, - ее нельзя измерить секундомером или отградуировать лазерным инструментом. Только модель ABC может точно проследить все расходы организации: на закупки, производство, распределение или доставку. Таким образом, правильно составленная модель ABC является основным элементом оценки затрат внутренней составляющей сбалансированной системы показателей. Однако определение издержек операционного процесса – это только первый шаг, после которого менеджеры и работники должны начать действовать в направлении его совершенствования. Управление на основе видов деятельности охватывает те функции, которые повышают эффективность, сокращают затраты и улучшают использование активов. ABC стремится либо увеличить мощность, либо снизить расходы таким образом, чтобы для производства продуктов или услуг компании требовалось меньше физических, человеческих и оборотных капитальных ресурсов. Финансовая выгода от управления на основе видов деятельности оценивается сокращением затрат, ростом доходов (за счет более оптимального использования ресурсов), а также возможностью уклониться от издержек, поскольку наращивание производительности существующих ресурсов устраняет необходимость дополнительных инвестиций в капитал и людей.

5. Отдельные российские предприятия используют исследовательскую программу, применяемую в развитых странах, которая называется «Прибыль, начисленная на основе анализа рыночных стратегий» - PIMS – Profit Impact of Market Strategies.

Программа позволяет рассчитать эффект взаимовлияния динамики практической деятельности, жизненный цикл товаров и рынков, применить концепции портфельного анализа, а также получить сведения о закономерностях в ходе протекания процессов рыночного насыщения и вытеснения продуктов с рынка. При этом должны изучаться, оцениваться и учитываться как факторы, независящие от предприятия, так и зависящие от него.

Схематично образец (парадигму) стратегии конкурентной борьбы PIMS покажем на рисунке.

Рисунок 7.1 - Образец стратегии конкурентной борьбы PIMS

Таким образом, финансовый контроллинг как действия по управлению финансами организации эффективен в том случае, если изучаются факторы (на основе рассчитанных показателей) повышения эффективности работы предприятия, улучшения его финансового состояния, если менеджмент информирован о них, и учитывает их в своей деятельности по управлению финансами.

7.6. Бюджетиррование в системе финансового планирования

Бюджетирование – это способ управления финансами организации, заключающийся в построении и исполнении бюджета организации на основе бюджетов отдельных подразделений (видов деятельности). Если финансовый контроллинг основан на соединении процессов планирования финансов и контроля, то бюджетирование основано на планировании и текущем регулировании финансов организации с использованием бюджетного метода.

Бюджетирование выполняет следующие функции:

1) Планирование и координация. Это основные функции системы бюджетирования. С одной стороны в бюджете конкретизированы стратегические планы организации, с другой – консолидирована информация тактического и оперативного характера. Таким образом, в бюджете как бы связываются между собой стратегические и оперативно-технические аспекты планирования. Поэтому в корпоративном бюджете устанавливаются определенные рамки, внутри которых принимаются все последующие решения. Развитие организации становится более планомерным и предсказуемым, поскольку вероятность неадекватных шагов и различных перекосов сводится к минимуму.

2) Принятие решений и делегирование полномочий. Грамотно поставленная система бюджетирования подразумевает четкие процедуры принятия управленческих решений и соответствующее разграничение полномочий. Причем право и обязанность принятия решений делегируется именно тому менеджеру, который отвечает за соответствующую область деятельности. При этом снижается нагрузка на руководителей высшего уровня – им больше не приходится тратить время на принятие решений, находящихся в компетенции подчиненных. Менеджеры среднего звена в условиях отсутствия излишнего вмешательства «сверху» получают новые возможности для проявления инициативы и реализации своего потенциала.

3) Оценка деятельности. Показатели исполнения бюджета могут служить одной из характеристик текущей позиции организации и качества бизнеса. Достижение запланированных показателей и отсутствие негативных отклонений свидетельствует о стабильности и устойчивости. Наличие же таких отклонений – о несовершенстве системы планирования, либо недостаточной предсказуемости бизнеса.

4. Оценка и переоценка тенденций. Как известно, построение бюджетов основывается на прогнозах, и, прежде всего на прогнозе продаж, поэтому в корпоративном бюджете в основном отражается состояние внешней среды, а точнее оценка ее динамики в будущем. Мониторинг исполнения бюджета и анализ отклонений могут оказать неоценимую помощь, когда базовые ожидания, прогнозы и тренды требуют корректировки. Это может произойти из-за погрешностей в первоначальных прогнозах, а также при изменении внешних тенденций.

5. Взаимодействие и мотивация персонала. Деятельность по формированию, корректировке, контролю и анализу бюджета предусматривает тесное общение сотрудников всех служб организации. Кроме того, бюджет должен оказывать мобилизующее воздействие и обеспечивать заинтересованность персонала в достижении запланированных показателей.

6. Контроль и анализ. Регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными дают возможность анализировать отклонения и своевременно принимать необходимые решения. Внешние условия могут изменяться. При этом в корпоративный бюджет также должны вноситься необходимые коррективы. Вариации внешней среды должны восприниматься системой бюджетирования отдельно от отклонений, возникающих по причине внутреннего характера.

7. Бюджетный цикл включает в себя разработку бюджетов, контроль за их исполнением, учет и анализ бюджетов.

Начинается бюджетный цикл с администрирования бюджета: отчеты, анализ, оценки. Далее начинается подготовка плановых бюджетов: расчет, корректировка, утверждение, консолидация. Затем начинается контроль за исполнением бюджета, далее осуществляется контроль остатков лимитов по статьям бюджета. На основе контроля получаем фактические данные об исполнении бюджета: расчет фактического бюджета, план-фактный анализ, контроль отклонений. В заключении возвращаемся к администрированию бюджета.

Разрабатываемые бюджеты классифицируют по разным признакам:

1) По сферам деятельности организации – бюджет по операционной деятельности; бюджет по инвестиционной деятельности; бюджет по финансовой деятельности.

2) По видам затрат – текущий бюджет (бюджет текущих затрат) состоит из двух разделов: текущих расходов, включающий издержки производства и обращения по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированных от реализации продукции, работ, услуг. Капитальный бюджет ( бюджет капитальных затрат), включает результаты текущего плана капитальных вложений в части нового строительства, реконструкции, модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования, нематериальных активов.

3) По широте номенклатуры затрат – функциональный бюджет – разрабатывается по одной или двум статьям затрат (бюджет оплаты труда персонала), комплексный бюджет – по широкой номенклатуре затрат (бюджет производственного участка или административно-управленческих расходов).

4) По методам разработки – фиксированный бюджет (не меняется от изменения объемов деятельности предприятия (бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия), гибкий бюджет – предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксированных суммах, а виде нормативов расходов, привязанных к объемным показателям деятельности.

5. По длительности планируемого периода – оперативный бюджет, текущий бюджет, перспективный бюджет.

6. По непрерывности планирования – самостоятельный бюджет – изолированный, не зависящий от других бюджетов. Непрерывный (скользящий) бюджет – по мере того как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.

7. По степени содержания информации – укрупненный бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено. Детализированный бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью.

Разработка бюджетов осуществляется в следующей последовательности:

Первый этап: подготовка бюджета включает:

1) подготовка и анализ необходимой информации,

2) формулировка целей и задач деятельности предприятия,

3) формирование целевых показателей и ограничений,

4) выявление полного перечня альтернатив,

5) выбор допустимых вариантов бюджета,

6) предварительный выбор лучшего варианта.

Второй этап: принятие бюджета включает:

1) Оценка варианта со стороны управляющего;

2) Корректировка бюджета;

3) Выбор единственного варианта.

Третий этап: реализация бюджета включает:

1) Обеспечение работ по выполнению бюджета;

2) Выполнение бюджета.

Согласно Методическим рекомендациям, утвержденным Минэкономразвития РФ в 1997 г. предлагается примерная схема бюджетов организации.

Таблица 7.9 – Сводный бюджет структурных подразделений

Ежемесячно для каждого структурного подразделения сводный бюджет структурного подразделения по следующей форме.

Таблица 7.10 - Сводный бюджет структурного подразделения

В дополнение к сводному бюджету составляются функциональные бюджеты по соответствующим статьям затрат.

Таблица 7.11 - Бюджет фонда оплаты труда

Бюджет материальных затрат предлагается составлять по следующей форме.

Таблица 7.12 - Бюджет материальных затрат

Таблица 7.13 - Бюджет потребления энергии

Таблица 7.14 - Бюджет амортизации

Таблица 7.15 - Бюджет прочих расходов

Сводный бюджет предприятия состоит из доходной и расходной частей. Оптимальный бюджет, в котором доходная часть равна расходной.

Таблица 7.16 – Сводный бюджет предприятия

В настоящее время применяются специализированные компьютерные системы бюджетирования, которые поддерживают всю необходимую для бюджетирования функциональность. Например, корпоративная информационная система «Флагман» компании «ИНФОСОФТ».

7.7. Особенности финансового планирования в условиях инфляции.

Инфляция значительно усложняет работу по управлению финансами и финансовому планированию в частности. Основные решения финансового характера, имеющие критическое значение для предприятия, рассчитаны чаще всего на долгосрочный период и связаны с выбором инвестиционного проекта. Такой выбор основывается на расчете прогнозных величин чистого приведенного эффекта. Чистая приведенная стоимость (NPV) рассчитывается по формуле:

NPV=∑(B_t – C_t)\(1+r)^t › 0,

где B_t – выгоды во времени, C_t – затраты во времени, r – коэффициент дисконтирования, t – фактор времени. NPV › 0 означает, что проект эффективен.

Используя указанную формулу, на примере условных данных можно увидеть очевидные значения полученных показателей. Предположим, что проект рассчитан на 5 лет, коэффициент дисконтирования – 10% годовых.

Таблица 7.17 - Показатели затрат и выгод проекта (в условных единицах)

Расчет, выполненный без учета чистого приведенного эффекта (-30-5+15+15+15 = 10), показывает положительный результат. Это значит, что проект будет эффективным и его следует реализовать. Расчет чистой приведенной стоимости (NPV) показывает противоположный результат.

NPV = -30/(1+0,1) – 5/(1+0,1)² + 15/(1+0,1)³ + 15/(1+0,1)⁴ + 15/(1+0,1)⁵ = - 0,5.

Качество расчета зависит от точности прогноза денежных поступлений и величины задаваемого приемлемого уровня эффективности инвестиций. При расчетах необходимо руководствоваться двумя принципами:

1) применять модифицированный коэффициент дисконтирования, содержащий поправку на прогнозируемый уровень инфляции;

2) при прочих равных условиях отдавать предпочтение к проектам с более коротким сроком реализацию.

3) Планируя свою деятельность в условиях инфляции, целесообразно также придерживаться некоторых простых правил:

4) Нецелесообразно держать излишние денежные средства «в чулке», на расчетном счете, выдавать займы и кредиты знакомым и контрагентам;

5) Свободные деньги необходимо вкладывать либо в недвижимость, либо в дело, сулящее несомненные выгоды;

6) По возможности необходимо жить в долг (это должно быть подкреплено экономическими расчетами, подтверждающими будущую кредитоспособность).

В условиях инфляции величина капитала, необходимого для нормального функционирования предприятия, постоянно возрастает. Это связано с ростом цен на потребляемое сырье, увеличением расходов по заработной плате и пр.

Таким образом, даже простое воспроизводство, т.е. поддержание не уменьшающейся величины потенциала предприятия, требует дополнительных источников финансирования. Безусловно, это относится к перспективному финансовому планированию. Для кратко и среднесрочных финансовых решений необходимо исходить из того, чтобы выбранное решение не уменьшало экономического потенциала предприятия.

Например, предприниматель владеет суммой в 1 млн. руб., а цены увеличиваются в год на 15%. Это означает, что уже в следующем году, если предприниматель будет хранить деньги «в чулке», их покупательная способность уменьшится и составит 850 тыс. руб.

Рассмотрим более сложный пример. Небольшое предприятие вложило в дело 2,5 млн. руб. и получило в конце года прибыль в размере 0,5 млн. руб. Цены за год повысились в среднем на 15%, причем снижение темпов инфляции не ожидается. Так как цены выросли, предприятию необходимо увеличить размер оборотных средств. Это означает, что только часть прибыли можно использовать на потребление, а остальную направить на пополнение собственных оборотных средств.

Если потребность в собственных оборотных средствах была 1,2 млн. руб., то для сохранения своей покупательной способности в следующем году предприятию нужно будет иметь уже 1,38 млн. руб. (1,2^.115%). Следовательно, свободный остаток прибыли составит не 0,5, а 0,32 млн. руб. (0,5-0,18).

Аналитические расчеты такого типа могут выполняться как на основе общего индекса цен, так и на основе индивидуальных индексов. К сожалению достоверной информации подобных индексов, публикуемой в оперативном режиме в России нет. Поэтому основным реальным инструментом планирования являются экспертные оценки индексов цен. Информационным обеспечением экспертных оценок могут служить инвентаризационные описи, на основе которых можно рассчитать динамику и индексы цен по используемой на предприятии номенклатуре сырья, материалов, товаров.

Рассмотрим стандартную технику расчета потребности в оборотных средствах.

Таблица 7.18 - Расчет потребности в оборотных средствах

Потребность в оборотных средствах в прогнозируемых ценах рассчитывается следующим образом: сырье А: 50 ^. 25 ^. 1, 06 + 1325 тыс. руб.

Индекс цен по всей номенклатуре сырья: I = 5954,1: 5653 ^. 100% = 105,3%.

Расчет показывает, что в условиях роста цен на сырье, потребляемое предприятием, потребность в оборотных средствах увеличится на 301, 1 тыс. руб. Для того чтобы сохранить свой экономический потенциал, предприятие должно изыскать дополнительные источники финансирования за счет собственных или привлеченных средств.

Возможности могут быть разные. В частности, при распределении прибыли целесообразно ориентироваться не на средние цены и расходы отчетного периода, а на текущие и прогнозируемые цены, чтобы не снижать экономический потенциал. Для этого можно, например, формировать за счет чистой прибыли специальный фондовый счет.

Инфляция искажает и величину амортизационных отчислений. Известно, что амортизационные отчисления уменьшают налогооблагаемую прибыль. Поэтому чем выше величина амортизации, тем больше средств остается в распоряжении предприятия. Амортизация, рассчитанная по первоначальной стоимости в условиях инфляции, занижена, поэтому формируется инфляционная прибыль. Происходит эрозия капитала и уменьшение экономического потенциала предприятия. Для противодействия этим явлениям в мировой практике предусмотрена два основных варианта действий:

1) периодическая переоценка (применяется в условиях высокй инфляции);

2) ускоренная амортизация (применяется в условиях малой и умеренной инфляции).

Действующие в России нормативные документы разрешают оба варианта.

Одним из эффективных финансовых решений в условиях инфляции является диверсификация инвестиционного портфеля. Приобретение ценных бумаг – одно из перспективных направлений финансово-хозяйственной деятельности любого предприятия. Известно, что портфель ценных бумаг формируется по следующим основным причинам:

1) страхование от потери предпряитием ликвидности;

2) финансирование непредвиденного проекта;

3) получение регулярного дохода.

Смысл первой причины. Любое предприятие устанавливает определенный баланс между кредиторской и дебиторской задолженностью – нередко их величины приблизительно равны. Планируя схему и последовательность расчетов с кредиторами, предприятие обычно рассчитывает на своевременное поступление денежных средств от дебиторов. При нарушении платежно-расчетной дисциплины предприятию может понадобиться замена не поступивших от должников средств. Именно по этой причине любое предприятие поддерживает определенный страховой запас денежных средств. Но не в виде денег, а в виде высоко ликвидных ценных бумаг, которые при необходимости можно быстро превратить в деньги и использовать для расчетов.

Вторая причина. Всегда существует вероятность появления выгодного незапланированного инвестиционного проекта. Любой проект требует источников финансисрования. В подавляющем большинстве случаев нельзя обойтись лишь заемными средствами. Реальные денежные средства можно получить, продав часть ценных бумаг.

Третья причина. Ценные бумаги являются одним из вариантов инвестирования. Кроме того, в рыночных условиях любому предприятию рекомендуется диверсифицировать свой бизнес. Вложение средств в ценные бумаги является одним из наиболее простых способов такой диверсификации. При наличии опытного портфельного менеджера предприятие может регулярно получать доход от подобной инвестиции.

При формировании портфеля ценных бумаг основным критерием выступает приемлемое сочетание комбинации «риск/доходность». Риск и доходность связаны между собой прямо пропорциональной зависимостью, - чем выше обещаемая ценной бумагой доходность, тем выше вероятность ее неполучения. Чем больше доля высокрисковых ценных бумаг в портфеле, тем больше вероятность потери от такой инвестиции. В условиях стабильной экономики предпряитие может формировать несколько различающихся по уровням риска и доходности портфелей. В условиях инфляции возрастает риск банкротства предприятий, ценные бумаги которых приобретены. Поэтому необходимо следовать трем житейским мудростям:

1) не хранить яйца в одной корзине (необходим достаточный уровень диферсификации);

2) без риска не бывает дохода;

3) не следует приобретать ценные бумаги с аномально высоким уровнем обещаемой доходности.

В условиях инфляции требуется постоянное совершенствование форм расчетов для своевременности платежей и ускорения оборачиваемости оборотных средств. Так как средства в расчетах относятся к ненормируемым фондам обращения в составе оборотных средств, временно отвлекаемых из хозяйственного оборота, оборачиваемость средств в расчетах не поддается контролю с помощью нормативного метода.

Следует помнить, что в составе дебиторской задолженности находится не только стоимость, авансированная в оборотные производственные фонды и фонды обращения, но и прибыль организации. Любое предприятие имеет множество контрагентов, которых можно подразделить на две категории: дебиторы и кредиторы. Дебиторы временно пользуются средствами, предоставленными им предприятием. Кредиторы являются поставщиками ресурсов, и уже само предприятие временно пользуется чужими средствами.

Дебиторская задолженность представлет собой иммибилизацию, т.е. отвлечение из хозяйственного оборота собственных оборотных средств предприятия и сопровождается косвенными потерями. Поэтому любое предприятие заинтересовано в максимально возможном ускорении оборачиваемости омертвленных в дебиторах средств.

С кредиторской задолженностью все обстоит наоборот. Это источник средств. Поэтому предприятие заинтересовано в максимально длительном использовании чужих средств, т.е. оттягивании срока платежа. Между тем, кредиторская задолженность за товары, материалы не должна быть больше половины краткосрочных активов, иначе происходит потеря платежеспособности организации. Кроме того, доля заемных средств в краткосрочных активах не должна превышать долю собственных средств, тогда произойдет потеря финансовой устойчивости организации.

Для оценки эффективности расчетов используют ряд показателей.

Во-первых, это время, в течение которого они совершаются, то есть

оборачиваемость средств в расчетах – показывает, за какой период времени совершится кругооборот средств предприятия от отгрузки товаров до получения платежа за нее.

Ор = Ср: (Р:Д) или (Ср ^.Д): Р

Ор – оборачиваемость средств в расчетах за изучаемый период;

Р – сумма реализации за этот период;

Д – число дней в периоде.

Ср – средняя сумма остатков в расчетах – определяется по формуле средней хронологической для динамического ряда.

Во-вторых, показателем эффективности расчетов является величина высвобождаемых из оборота собственных средств в товарах, которая направляется на другие цели для получения прибыли.

Третий показатель – величина экономии затрат на оплату кредита, потребность в котором сокращена за счет ускорения оборачиваемости средств в расчетах.

Четвертый показатель – величина экономии затрат на документирование и проведение расчетных операций за счет их укрупнения и компьютеризации в организациях и банках.

Повышению эффективности расчетов способствует создание системы действенного контроля через применение права для воздействия на контрагента, не исполняющего свои обязательства, в том числе через материальную ответственность за задержку оплаты счетов, за бестоварность расчетных документов, за завышение объемов и стоимости выполненных работ, за необоснованный отказ от акцепта.

В условиях инфляции ситуация с платежной дисциплиной усугубляется. Любая непредусмотренная задержка может обернуться как доходами, так и потерями. Косвенные доходы возникают в связи с максимально возможным оттягиванием расчетов с кредиторами, когда может оказаться выгодным оплатить штраф «облегченными» в связи с инфляцией деньгами.

Косвенные потери имеют место из-за платности источников средств.

Для того чтобы стимулировать ускорение расчетов, многие предприятия используют систему скидок. В договы купли-продажи обычно включают опцию о скидке с цены при условии оплаты полученной продукции в сжатые сроки. Если покупатель не пользуется опцией, а оплачивает товар с отсрочкой платежа, у него на некоторое время появляется дополнительный источник средств. Но этот источник уже не бесплатен, так как покупатель отказался от скидки.

Стандартизированный договор, содержащий опцию, имеет вид:

D\k чисто n (d\k net n), т.е покупатель может получить скидку в размере d%, если он оплатит покупку в течение k дней, в оставшиеся (n-k) дней оплата должна быть произведена по полной цене. Значения параметров варьируются в зависимости от надежности покупателя. Стоимость источника кредиторской задолженности в случае отказа от опции рассчитывается по формуле:

K_cr = (d\100-d)^. (360\n-k) ^. 100%

d - скидка, которую можно получить, оплатив товар в течение k дней;

n - число дней, в течение которых товар подлежит обязательной оплате.

Например, если договор имеет вид: 3\10 чисто 45, то стоимость источника равна 31,8% (3:97^. 360:35 ^.100%).

Как видно, источник весьма дорогой, поэтому скидками чаще всего пользуются.

В условиях инфляции искажается финансовая отчетность как в сторону уменьшения экономического потенциала предприятия, его финансовых возможностей, так и в сторону увеличения (особенно опасно). Поэтому при любых операциях и сделках необходимо тщательное ознакомление с финансовой отчетностью контрагентов. Для этого нужно хорошо знать структуру плановых документов и отчетности и предъявляемые к ним требования. Так при оценке производственных запасов (именно они обеспечивают бесперебойный процесс производства) могут быть получены разные величины в зависимости от того, какой метод расчета применяется.

ПБУ 9 «Запасы» предписывает применять в бухгалтерском учете пять методов оценки этих активов при их выбытии: метод ФИФО, ЛИФО, средневзвешенной себестоимости, нормативный метод и метод списания по продажным ценам. Налоговый же учет признает только два из них: метод идентифицированной себестоимости и метод ФИФО.

Выбор того или иного метода оценки может существенно влиять на финансовые результаты. В условиях инфляции рекомендуется метод ЛИФО, когда выходные запасы оцениваются по ценам первых партий поступления. Благодаря этому происходит относительное завышение себестоимости продукции, уменьшение налогооблагаемой прибыли.

При использовании метода ФИФО запас на конец периода оценивается в ценах последних закупок. Себестоимость в условиях инфляции модет оказаться заниженной, что приведет к увеличению налога на прибыль. И, наоборот, если рыночные цены падают, метд ФИФО гарантирует минимальный налог на прибыль. На крупных предприятиях даже при относительно низкой инфляции расхождения по абсолютным показателям могут быть значительными.

Тестовые задания к теме 7.

1. Финансовый план – это:

1) Документ, отражающий взаимоувязку всех показателей деятельности предприятия;

2) Документ, отражающий поступления и расходование денежных средств, фиксирующий баланс доходов и направлений расходов;

3) Обоснование эффективного вложения временно свободных денежных средств на достаточном уровне;

4) Постоянно действующая система управления доходами и расходами.

5) План движения денежных средств.

2. На этапе стратегического анализа разрабатываются:

1) показатели ликвидности предприятия, определяется характер его финансовой устойчивости;

2) стратегия и тактика предприятия;

3) прогнозы возможного финансового состояния предприятия;

4) центры ответственности за финансовый результат предприятия;

5) показатели, характеризующие состояние всех видов ресурсов предприятия.

3. План движения денежных средств является документом:

1) текущего финансового планирования;

2) стратегического финансового планирования;

3) оперативного финансового планирования;

4) бухгалтерского учета.

5) управленческого учета.

4. Рассчитайте плановую прибыль на основе приведенных данных:

· Остатки нереализованной товарной продукции на начало года – 500 шт.;

· План выпуска товарной продукции – 7800 шт.;

· Остатки нереализованной товарной продукции на конец года – 300 шт.;

· План реализации товарной продукции -?

· Оптовая цена предприятия – 1000 тыс. руб.;

· Выручка от реализации товарной продукции -?

· Полная себестоимость реализованной продукции – 6800 млн. руб.

· Прибыль от реализации товарной продукции.

1) 1200 млн. руб.; 2) 1200 тыс. руб.; 3) 1000 млн. руб.; 4) 1000 тыс. руб.; 5)1300 млн. руб.

5. Платежный календарь представляет собой документ:

1) фактический; 2) планово-прогнозный; 3) перспективный; 4) отчетный; 5)текущий.

Задачи:

1. Рассчитать плановую прибыль и рентабельность производства на основе следующих данных:

· Остатки нереализованной товарной продукции на начало года по изделию А - 300 шт. по изделию Б – 200 шт.;

· План выпуска товарной продукции – 5200 шт.; 3000 шт.

· Остатки нереализованной товарной продукции на конец года – 500 шт.; 100 шт.

· План реализации товарной продукции -?;?

· Оптовая цена предприятия – 1400 тыс. руб.; 1500 тыс. руб.

· Выручка от реализации товарной продукции -?;?

· Полная себестоимость реализованной продукции – 5600 млн. руб.; 3720 млн. руб.

Решение оформите в таблице.

2. Составьте план доходов и расходов предприятия на основе приведенных данных:

3. Составьте балансовый план (табл.7.4), используя данные вашего предприятия. Решение оформите в таблице.

4. Используя данные предыдущих задач и данные бухгалтерского учета, заполните платежный календарь (табл. 7.5).

5. Договор реализации продукции на сумму 12 млн. руб., содержащий опцию, имеет вид: 3/5 чисто 30. Какое решение будет выгодно предприятию?

ПЛАНЫ СЕМИНАРСКИХ ЗАНЯТИЙ

Поиск по сайту: