АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Контроллинг в системе маркетинга предприятия

Читайте также:
  1. A) к любой экономической системе
  2. IBM – концепция маркетинга.
  3. II. Показатели финансовой устойчивости предприятия.
  4. Административное право, как отрасль права в системе Российского права.
  5. Активы и пассивы предприятия
  6. Алгоритм управления рисками предприятия
  7. Альянсы, консорциумы и совместные предприятия как форма межфирменного инновационного сотрудничества
  8. Амортизационная политика предприятия
  9. Амортизационная политика предприятия
  10. Амортизационная политика предприятия, как инструмент управления основным капиталом
  11. Анализ взаимосвязей между показателями эффективности инвестиционно-инновационных проектов и показателями эффективности хозяйственной деятельности предприятия
  12. Анализ взаимосвязи между обобщающими, частными показателями экономической эффективности деятельности предприятия и эффективностью каждого научно-технического мероприятия

Истоки контроллинга прослеживаются с ХV века, однако для практики российского предпринимательства понятие контрол­линга еще не стало привычным. В научных кругах в России им оперируют с начала 1990-х гг. Необходимо отметить, что в России концепция контроллинга пока не относится к базовым сис­темам управления туристским предприятием в условиях рынка, как, например, маркетинг, менеджмент, финансы или управленческий учет.

С одной стороны, контроллинг испытывает трудности утверждения собственной области исследований и обучения, которые уже заняты другими дисциплинами (например, управ­ленческим учетом). С другой стороны, существует возражение, что Controlling претендует на область общего менеджмента без учета от­ветственности за исполнение задач.

Термин контроллинг часто ассоциируют с финансовым контролем, что неверно изначально и может быть объяснено лишь близостью звучания этих понятий, так как контроллинг включает в себя в качестве частичной области тра­диционную функцию контроля.

Финансовым контролем обычно занимается доверенный ревизор или внутренний аудитор, в задачи которого входят работы по обнаружению нарушений финансового и хозяйственного характера, допущенных администрацией компании, и выдача рекомендаций по предотвращению в дальнейшем подобных нарушений. На сегодняшний день контроллинг ассоциируется чаще всего с «системой управления» предприятием в целом.

Контроллинг является новой концепцией управления. Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контрол­линга на предприятиях социально-культурного сервиса и туризма стала необходимость в системной интеграции различных ас­пектов управления бизнес-процессами.

Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддерж­ки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, оценки ситуации для принятия управленческих решений, т. е. позволяет реализовать все эти функции в комплексе.

Работа контроллинговых служб состоит в разра­ботке и экономическом обосновании вариантов перспективного — «стратегический контроллинг» — и оперативного — «оперативный контроллинг» — планов развития финансовой и хозяйственной дея­тельности компании на основе правильно разработанных методик бухгалтерского учета, анализа финансовой и хозяйственной деятель­ности и планирования деятельности фирмы.

Для малых и средних предприятий социально-культурного сервиса и туризма (не имеющих кон­троллинговых служб) функции контроллинга могут выполняться главны­ми менеджерами, которые сами или с помощью функциональных подразделений производят все работы по учету, анализу и планиро­ванию перспективного и оперативного развития и сами принимают решения по этим вопросам. В условиях развития туристской фир­мы, в зависимости от ее размера этот процесс может осуществляться либо специальным человеком (или даже отделом), либо главным бухгалтером.

Итак, контроллинг - интегрированная система управления, охватывающая плани­рование и контроль, руководство и менеджмент (рис. 59).

 
 

 

 

 


Рис. 59.Функции контроллинга

Все эти составляющие находятся в неразрывном единстве и взаи­мосвязи: планирование дает информацию о заданных значениях; учет предоставляет информацию о фактических показателях; контрольная информация определяет актуальные меры управления, но­вые планирование и учет, и все это связано с целями деятельности фирмы.

Контроллинг позволяет руководителю, опираясь на предоставленные ему цифры о деятельности фирмы, сделать вы­вод об эффективности работы и спланировать ее ближайшую и дол­госрочную работу. Контроллинг — инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может осво­бодить менеджеров от функций управления.

Структура, и содержание контроллинга представляют собой:

1. Установление целей — определение количественных и качествен­ных критериев деятельности предприятия.

2. Планирование — превращение целей предприятия в планы. Пер­вый шаг планирования — SWOT-анализ.

3. Управленческий учет — основной элемент контроллинга, отраже­ние всей финансово-хозяйственной деятельности в ходе выпол­нения плана. Управленческий учет принципиально отличается от бухгалтерского, так как ориентирован на информационные по­требности руководителей, а не на внешних пользователей.

4. Организация информационных потоков — сбор информации, обес­печение информационной поддержки управления.

5. Мониторинг — отслеживание процессов, протекающих на пред­приятии, в режиме реального времени.

6. Контроль — фиксирование и оценка свершившихся фактов.

Основными инструментами контроллинга являются:

· GАР-анализ означает ана­лиз отклонений фактического развития ситуации от запланиро­ванного;

· портфельный анализ — подход к управлению финансами пред­приятия с позиций оптимального сочетания риска и доходности;

· расчет маржинальной прибыли, позволяющий проанализировать эф­фективность мероприятий в области маркетинга, ценообразова­ния и финансов;

· сравнительный анализ — анализ причин и факторов, влияющих на результаты хозяйственной деятельности.

Исходя из вышесказанного, под концепцией контроллинга следует понимать совокупность выполняемых им функций и применяемых инструментов для достижения целей предприятия и вытекающих из них целей контроллинга.

Концепция контроллинга может быть представлена графически в виде пирамиды, ее вершиной является система целей пред­приятия, а гранями — различные факторы, определяющие требова­ния к организации системы управления компанией.

Основанием пирамиды является информационная база процессов принятия управленческих решений, представленная как количест­венными показателями финансового учета, так и качественными ха­рактеристиками внешней и внутренней среды организации. Высота пирамиды зависит от количества уровней иерархической структуры системы планов и отчетов организации, посредством которых осуще­ствляется информационное обеспечение ориентированных на ре­зультат процессов управления компанией. Система планов и отчетов, по сути, и составляет предмет контроллинга — внутреннюю область пирамиды. Плановые и отчетные документы являются материаль­ным «выходом» процессов обработки информации менеджерами фирмы.

Концепция контроллинга не содержит новых знаний об экономи­ке предприятия и лишь использует инструментарий, известный эко­номиста из других дисциплин (рис. 60).

 
 

 

 


Рис. 60. Контроллинг как область пересечения функций менеджера

В от­личие от менеджмента как науки об управлении, он базируется на ко­личественном анализе и в большей степени ориентирован на систему стоимостных показателей и планово-контрольных расчетов.

Концепция контроллинга основывается на ряде базовых положе­ний.

Во-первых, эта концепция управления основана на представлении предприятия как сложной открытой социально-технической систе­мы, имеющей определенные цели. Основной целью считается обеспе­чение долгосрочного существования организации и рост благосостоя­ния собственника фирмы. В процессе стратегического управления эта цель трансформируется в задачу максимизации такого показате­ля, как цена капитала.

Во-вторых, в рамках контроллинга управление рассматривается как процесс образования и реализации воли. Этот процесс реали­зуется посредством определенных фаз — постановки проблемы, по­иска альтернатив, оценки, принятия решения, реализации и контроля. В упрощенном виде его можно представить как взаимосвязанную систему планирования и контроля хозяйственной деятельности фир­мы. С помощью контроллинга обеспечивается их интеграция и коор­динация. Неотъемлемой частью работы контроллера является планирование хозяйственной деятельности.

Деятельность менеджера при этом ори­ентирована на достижение комплекса запланированных показателей. В ходе планирования достигается большая согласованность целей, снижает­ся риск принятия неправильных управленческих решений. Контроллинг ориентирован на систему планирования. Но в то же время он тесно взаимосвязан и с системой контроля. Можно сказать, что он представляет собой концепцию предварительного контроля, т. е. контроля планов организации.

В-третьих, контроллинг является интегрирующей и координиру­ющей системой - механизмом саморегулирования па предприятии, обеспечивающим обратную взаи­мосвязь в контуре управления. Он не подменяет управление, а переводит его на качественно новый уровень. Особая ценность контроллинга проявляется по мере роста и усложне­ния хозяйственных систем, так как при этом возникает проблема не­согласованности различных функциональных планов. На практике контроллер рассматривает дея­тельность каждого функционального подразделения с точки зрения задач компании в целом, он имеет право «последнего слова» в ходе утверждения всех планов организации и разрешения споров в обла­сти планово-контрольных расчетов между службами компании.

В-четвертых, контроллинг выполняет функцию поддержки про­цесса управления. Контроллер, в силу специфики организационной структуры или масштабов деятельности организации, может зани­маться процессом планирования, учета фактов хозяйственной дея­тельности, анализом ее результатов. Но основными направлениями его деятельности все же являются формирование и совершенствование самой «архитектуры» системы планирования и контроля, разработка методов реализации планово-контрольных расчетов, определение необходимой для процесса управления информации, ее источников и путей получения. «Служба контроллинга не определяет, что плани­ровать, а советует, как и когда следует планировать».

Основная цель контроллинга — ориентация управленческого про­цесса на достижение всех целей, стоящих перед фирмой.

Можно выделить три группы концепций контроллинга:

ü концеп­ции, ориентированные на бухгалтерский учет,

ü информацию

ü коор­динацию.

О концепциях с ориентацией на учет можно говорить в тех случа­ях, когда преследуются информационные цели, которые могут быть реализованы в первую очередь с помощью данных бухгалтерского учета. Внимание при этом концентрируется на показателях успеха в денежном выражении. Речь идет, прежде всего, об обеспечении при- были всего предприятия. Однако ограничение данной концепции чисто денежными показателями представляется слишком узким под­ходом.

Более широкую перспективу открывают концепции с ориентацией на информацию. Они выходят за рамки подхода, ориентированного на бухгалтерский учет, и охватывают всю целевую систему предпри­ятия, включая не только денежные величины. Наряду с бухгалтерской используется чисто количественная и качественная информация, причем ее источником являются непосредственно хозяйственные об­ласти предприятия.

Основная проблема заключается в координации получения и под­готовки информации с потребностями в ней. Поэтому в последние годы наметилось сближение точек зрения в пользу ориентированной на координацию концепции контроллинга. Концепции с ориентацией на координацию базируются на различии между системой управления и системой исполнения. Первичная координация исполнения управ­ленческих решений является задачей самой системы управления. Вто­ричная координация внутри управленческой системы относится к контроллингу. В отношении объема его координационной задачи различаются две группы концепций — с ориентацией на планирование и контроль и ориентацией на управ­ленческую систему в целом.

1. Концепции, ориентированные на планирование и контроль. Контроллинг характеризуются более широким спектром задач, чем подходы с информационной ориентацией. Основоположник направления П. Хорват рассматривал контроллинг как подсистему управления, поддерживающую системообразующую и системоувязывающую координацию между планированием, контролем и информационным обеспечением. Под системообразующей ко­ординацией понимается создание системных и процессных струк­тур, способствующих согласованию задач, а под системоувязывающей координацией — координационную деятельность, осуществляемую в рамках заданной системной структуры для реше­ний проблем и для со­хранения и адаптации информационных связей между подсистемами.

2. Концепции с ориентацией на общеуправленческую систему направлены на координацию всей управленческой системы для обеспечения целена­правленного руководства предприятием. Появление кон­цепции было связано с тем, что координационные проблемы могут возникнуть внутри всех и между всеми подсистемами управлен­ческой системы (включая организацию и персонал), поэтому коор­динационная задача контроллинга была расширена. Выполняемая контроллингом функция — координация охватывает структуры всех управленческих подсистем, все процессы согласования меж­ду ними, а также координацию внутри самих подсистем. Следует отметить, задача контроллинга, понимаемая как координация системы управления, связана с труд­ностями ее разграничения с вышестоящим понятием «управление предприятием», а также с другими управленческими функциями.

Литература

1. Абчук В.А. Азбука маркетинга. СПб.: СОЮЗ, 1998

2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн. Х. Маркетинг - М.: Экономика, 2001

3. Белявсий И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз – М.: Финансы и статистика, 2001

4. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн X. Маркетинг. М.: Экономика, 2001. С. 123.

5. Балабанов И.Т. Экономика туризма. – М. Финансы и статистика. 1999

6. Власова М.Л. Социологические методы в маркетинговых исследованиях. Изд. дом ГУ ВШЭ, 2006

7. Голубов Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика – М.: Финпресс, 2003

8. Дейян А. Изучение рынка. – СПб.: Нева, 2003

9. Дихттль Е., Хершген Х. Практический маркетинг - М.: Высшая школа, 1995

10. Дурович А. Маркетинг в туризме: Учебное пособие.- 2-е изд.- Минск: Новое знание, 2001

11. Дурович А.П. Маркетинг в туризме. – М.: Новое знание, 2006

12. Дурович А.П. Маркетинговые исследования в туризме: Учебное пособие. – СПб. Питер, 2008

13. Ковалев А.И. Маркетинговый анализ – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000

14. Котлер Ф. Основы маркетинга – М: Прогресс, 1991.

15. Котлер Ф., Амистонг Г., Сондерс Дж. Основы маркетинга – М: Вильямс, 1998.

16. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

17. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент/ Пер. с англ. Под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Кантуревского. – СПб.: Питер, 2002

18. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. СПб. Питер, 2000

19. Лавлок Кристофер Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия, 4-е изд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.

20. Ламбен Ж.Ж.Стратегический менеджмент. Европейская перспектива / пер. с франц. СПб.: Наука, 1996.

21. Levitt. T., Marketing Myopia, Harvard Business Review July 1960

22. Организация туризма/ Под общей ред. А.П. Дуровича – Мн.: Новое знание, 2006

23. Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. СПб.: Питер, 2000

24. Питер. Р. Диксон. Управление маркетингом / пер.с англ. ЗАО «Издательство БИНОМ», 1998

25. Портер. М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006

26. Рубанова И.Н. Управление рынком туристских услуг. Учеб. пособие.- М.2004

27. Саак А.Э., Пшеничный Ю.А.Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме.- СПб. Питер, 2007

28. Сергеев А.М. Поведение потребителей: учебное пособие - М.: Эксмо, 2006

29. Соломон М.Р. Поведение потребителей: Искусство и наук побеждать на рынке. М., 2003

30. Статт Д. Психология потребителя, СПб., 2003

31. Малхотра Н.К. Маркетинговые исследования: практическое руководство - М.: Вильямс, 2002

32. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой.- М.: Финансы и статистика, 2001

33. Цахаев Р.К., Муртузалиева Т.В., Алиев С.А. Основы маркетинга: Учебник – М.: Издательство «Экзамен», 2005.

34. Черчилль Г.А. Маркетинговые исследования. СПб.: Питер, 2002

35. Эванс Дж. Р., Берман Б.М. – М.: Экономика, 1993

36. Энджел Д. Поведение потребителей. СПб.: Питер Ком, 1999

 

Сводный план 2011 г., поз 283


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.008 сек.)