В туризме

Организацион­ная структура маркетинговой деятельности – совокупность служб, отделов, подразделений, в со­став которых входят работники, занимающиеся той или иной марке­тинговой деятельностью. Прежде чем формировать маркетинговый отдел, необходимо опре­делиться с тем, какие функции и задачи будет выполнять служба маркетинга. В зависимости от характера и масштабов деятельности предприятия организация маркетинга может принимать различные варианты. Здесь не существует универсальной схемы. В каждом конкретном случае руководитель предприятия, исходя из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед службой маркетинга, определяет ее место в организационной струк­туре предприятия. Основными вариантами организационных структур отдела мар­кетинга турфирмы могут быть:

Функциональная организация службы маркетинга предполагает, что ответственность за выполнение функциональной задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц (рис. 55).

Рис. 55. Функциональная организация службы маркетинга предприятия

Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, но ее эффективность падает по мере роста номенклатуры и расширения числа рынков сбыта. Это связано с тем, что в данной организации службы маркетинга отсутствует лицо (кроме самого руководителя отдела маркетинга), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Функциональная организация самая распространенная форма орга­низации маркетинговой деятельности на предприятиях сферы сер­виса и туризма. В зависимости от индивидуальных особенностей каждой ­фирмы (например, величины туристского предприятия и той роли, которую оно отводит той или иной функции маркетинга) схема может видоизменяться.

Географическая (региональная или территориальная) организация – организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам (рис. 56).

Региональная организационная структура маркетинга позволяет менеджеру четко представлять картину в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками. Она считается выгодной, когда в выделенных регионах номенклатура не очень высока, а различия между потребителями значительны. Данная структура используется туроператорами, имеющими разветвленную сбытовую сеть, придающими ей функциональную самостоятельность.

..….

……

……

…...

……

……

……

Рис. 56. Региональная организация службы маркетинга турфирмы

Продуктовая организация - организационная структура маркетинга, в которой за разработку и реализацию стра­тегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта (группы) отвечает управляющий продуктом, в под­чинении которого находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для продукта функции маркетинга (рис.57).

В сфере туризма маркетинг туров приобретает большее значение, т.к. их дифференциация становится одним из главных факторов конкурентной борьбы.

Организация подобной структуры целесообразна, если фирма предлагает многономенклатурную сильно отличающую друг от друга продукцию, ориентированную на разные категории потребителей и когда функциональная организация не позволяет контролировать разработку, продвижение новых услуг, продуктов. Продуктовая организация не заменяет функциональную, а служит дополнительным уровнем управления.

……

..….

……

……

……

……

……

Рис. 57. Организация службы маркетинга по продуктовому

принципу

Преимущества:

Ø имеется возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;

Ø можно быстро реагировать на требования рынка;

Ø в поле зрения постоянно находятся все продукта — как пользующиеся повышенным спросом, так и менее по­пулярные у покупателей;

Ø легче выявлять способных сотрудников, так как они привлека­ются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятель­ности.

Недостатки:

Ø управляющий, ответственный за определенный продукт, не наде­лен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его дея­тельности (он, как правило, в производственной сфере только опреде­ляет политику в области разработки новых продуктов);

Ø продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожи­далось. Первоначально управляющие назначаются для основных про­дуктов. Однако вскоре в структуре появляются управляю­щие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат сотрудников;

Ø у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Каждая из приведенных форм имеет до­стоинства и недостатки (табл. 45).

Таблица 45. Сильные и слабые стороны оргструктур службы маркетинга

Рыночная организация – организационная структура управления мар­кетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответ­ственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетин­говой деятельности на определенных рынках. Применяется, когда орга­низация выпускает однородную продукцию, предназначенную для рын­ков различного типа. Недостатки подобной структуры подобны недостаткам продуктовой организации маркетинга. Главным ее достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыноч­ных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга.

Идеальной организационной структуры службы маркетинга, подходящей для любых условий, не существует. Чаще применяются комбинации указанных организаций.

В функционально-продуктовой организации функциональные маркетинговые службы вырабатывают и координируют осуществление единых для фирмы целей и задач маркетинга, а за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта (группы продуктов) отвечает управляющий продуктом. Он же формулирует задания по маркетингу определенных продуктов и контролирует их выполнение.

В функционально-рыночной организации функциональные маркетинговые службы вырабатывают и координируют осуществление единых для предприятия целей и задач маркетинга, а за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на них. Они же формулируют для функциональных маркетинговых служб задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их выполнение.

Продуктово-рыночная организация обычно реализуется в матричной форме, когда имеются как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками. Продуктовые управляющие планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов, контактируют при этом с управляющими отдельными рынками с целью определения возможного объема продаж. Управляющие отдельными рынками в свою очередь отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных продуктов организации. Данная организация службы маркетинга применяется тогда, когда различные продукты, реализуются на многих, сильно отличающихся рынках. Достоинством данной организации маркетинга является то, что управленческое внимание уделяется каждому продукту и каждому рынку. Недостатком является то, что она увеличивает управленческие затраты, не обладает достаточной организационной гибкостью и порождает конфликты.

В функционально-продуктово-рыночной организации функциональные маркетинговые службы вырабатывают и координируют осуществление единых для предприятия целей и задач маркетинга, а за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они могут формулировать для функциональных маркетинговых служб задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их выполнение. За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов (группы продуктов) отвечают управляющие продуктом. Они могут формулировать для функциональных маркетинговых служб задания в области маркетинга определенных продуктов и контролируют их выполнение.

Прежде чем принять решения по разработке и выпуску продуктов, управляющий продуктом выясняет у управляющих рынками возможности их сбыта на конкретных рынках, формируя портфель будущих заказов. Взаимодействие разных управляющих осуществляется на неформальной основе, т.к. разнообразие решаемых задач невозможно полно отразить в положениях и должностных инструкциях.

Помимо рассмотренных подходов можно выделить: управление по проекту и матричную оргструктуру управления, применяемые в случае, когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решении особо важных для организации проблем, например выхода на рынок с новым продуктом.

Поиск по сайту: