Роль обеспечивающих программ в формировании конкурентоспособности предприятия

Анализ внешней среды помогает получить следующие важные результаты:

*прогнозировать непредвиденные обстоятельства;

*разработать меры предупреждения неблагоприятных непред­виденных обстоятельств;

*превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Таким образом, роль анализа внешней среды заключается в по­лучении ответа на три вопроса:

*где в настоящее время находится предприятие по отношению к другим участникам бизнеса;

*где должно находиться предприятие в будущем;

* что должно быть сделано на предприятии, чтобы оно пере­местилось из положения, в котором находится, в положение, где ему целесообразно быть.

Для того чтобы предприятие могло результативно изучать состо­яние внешней среды, должна быть создана специальная система ее отслеживания (мониторинга). Данная система должна проводить как специальные наблюдения, связанные с какими-то особыми собы­тиями, так и регулярные наблюдения за состоянием важных для предприятия внешних факторов. Во внешней среде постоянно про­текают динамичные процессы изменений, действие одних факто­ров ослабевает, а других — усиливается. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для предприятия, создает для него благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополни­тельные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выжи­вать в долгосрочной перспективе, предприятие должно уметь про­гнозировать трудности и новые возможности. Поэтому при страте­гическом маркетинге необходимо выяснить, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.

Для того чтобы успешно противостоять угрозам и действенно использовать возможности, не достаточно только знать их. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей, и тем самым потерпеть поражение. Также можно предполагать открываю­щиеся новые возможности, но не обладать потенциалом для их реализации и, следовательно, не суметь их использовать. Потенци­ал предприятия характеризует его сильные и слабые стороны, воз­можности его успешной работы. Поэтому при анализе внутренней среды необходимо выявить, какие сильные и слабые стороны име­ют отдельные структурные подразделения предприятия и предпри­ятие в целом.

Таким образом, проводимый анализ должен быть направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде, сильных и слабых сторон предприятия. Для реше­ния этой задачи может применяться такой прием анализа внеш­ней среды, как метод SWOT (аббревиатура от первых букв анг­лийских слов: strength — сила, weak — слабость, opportunity — воз­можности, threat— угрозы), позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT лает воз­можность установить связи между сильными и слабыми сторона­ми организации, внешними угрозами и возможностями. Методо­логия анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем связей между ними, кото­рые в дальнейшем могут быть использованы для определения стра­тегии предприятия.

Оценка потенциала предприятия

К числу сильных сторон предприятия можно отнести наличие достаточного потенциала ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, информационных и др.), высокое качество продукции и соответственно хорошую репутацию у покупателей, низкие из­держки, рациональный ассортимент выпускаемой продукции, раз­витую сбытовую сеть, эффективный менеджмент, склонность к инновациям, оказание дополнительных сервисных услуг, удоб­ное географическое положение, отлаженную систему бизнес-парт­нерства и др.

Среди слабых сторон предприятия можно выделить такие, как непроработанность стратегических направлений деятельности, не­достаточное знание рынка, наличие трудноразрешимых производ­ственных проблем, отсутствие квалифицированных специалистов, плохая реклама, низкая рентабельность производства и пр.

К числу благоприятных возможностей, которые должно пред­видеть и отслеживать предприятие, относятся возможность выхода на новые рынки, привлечение дополнительных инвесторов (в том числе иностранных), установление более эффективных партнер­ских отношений, появление новых технологий и оборудования, сни­жение цен на комплектующие, снижение экспортных, железнодо­рожных и прочих тарифов, а также процентных ставок по банков­ским кредитам, получение государственного заказа, оптимизация налогообложения и усиление государственной поддержки, уход кон­курентов с рынка и др.

К вероятным угрозам, за возникновением которых должна сле­дить система маркетинга предприятия, причисляют появление но­вых конкурентов, замедление темпов роста рынка, ухудшение сис­темы макроэкономической поддержки, снижение эффективности бизнес-партнерства, изменение потребностей и вкусов покупате­лей и др.

После детального уточнения состава слабых и сильных сторон предприятия, а также возникающих для него угроз и возможнос­тей наступает этап определения связей между ними. Для этого це­лесообразно составлять матрицу, представленную на рис. 12.3. В левой части матрицы выделяются два раздела («Сильные сторо­ны» и «Слабые стороны»), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны предприятия. В верхней части матрицы также выделяются два раз­дела («Возможности» и «Угрозы»), в которые вносятся все выяв­ленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов формируются четыре поля: поле А («сильные стороны и возможности»), поле В («слабые стороны и возможности»), поле С («сильные стороны и угрозы»), поле D («сла­бые стороны и угрозы»). На каждом из данных полей в ходе анализа

Рис. 12.3. Матрица анализа возможностей и угроз для предприятия с учетом его сильных и слабых сторон

необходимо выделить парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии хозяйственного поведения пред­приятия. На основе анализа комбинаций на поле А следует разра­батывать стратегию использования сильных сторон предприятия для того, чтобы реализовать возможности, появившиеся во внешней среде. Для комбинаций на поле В стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попы­таться преодолеть слабые стороны предприятия. При комбинациях на поле С маркетинговая стратегия предприятия должна предпола­гать использование его сильных сторон для устранения возникаю­щих угроз. В случае комбинаций на поле D предприятие должно выработать такую маркетинговую стратегию, которая бы позволи­ла ему преодолеть слабые стороны и попытаться предотвратить воз­никающие угрозы.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неисполь­зованная возможность может стать угрозой, если ее использует кон­курент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может при­вести к возникновению конкурентного преимущества у предприя­тия в случае, если конкуренты не устранили эту угрозу. Для успешного применения представленной методологии анализа пер­спектив предприятия важно уметь не только вскрыть угрозы и воз­можности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для предприятия является учет в его маркетинговой стра­тегии каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей может быть применен метод пози­ционирования каждой конкретной возможности, основанный на использовании матрицы значимости возможностей (рис. 12.4). Структура матрицы предусматривает отражение в ней возможнос­тей с учетом степени их влияния на деятельность предприятия (сильное, умеренное и слабое влияние) и вероятности того, что предприятие сможет воспользоваться этими возможностями (вы­сокая, средняя, низкая вероятность). В матрице насчитывается девять полей возможностей, безусловно, имеющих разное значе­ние для предприятия. Возможности на полях /, 2 и 4 имеют боль­шое значение и их надо стремиться обязательно реализовать. При­оритеты реализации оставшихся возможностей таковы. Сначала подлежат реализации возможности на полях 3, 5 и 7, затем — на полях 6, 8 к 9. Причем последняя группа практически заслуживает минимума внимания.

Аналогичная матрица составляется и для оценки существенно­сти угроз. Только влияние в этом случае, естественно, отрицатель­ное. Приоритеты устранения угроз, распределенных по девяти по­лям матрицы, аналогичны приоритетам реализации возможностей (поля /, 2 и 4 — это угрозы, представляющие наибольшую опас­ность для предприятия и требующие немедленных усилий по их устранению, поля 3, 5 и 7 — также достаточно опасные угрозы, поля 6, 8 и 9 — менее опасные угрозы).

Подводя краткие итоги рассмотрения методов регулирования маркетинговой деятельности предприятий, отметим, что главным ориентиром маркетинга является соотношение «предприятие—вне­шняя среда—ситуация». Оно определяет рациональность взаимосвя­зей предприятия с внешней средой в постоянно меняющейся ситу­ации. Стратегический маркетинг предполагает два взаимодополня­ющих друг друга процесса: 1) разработку стратегии; 2) реализацию стратегии на основе осуществления обеспечивающих программ. В свою очередь, разработка стратегии предприятия включает оцен­ку потенциальных шансов достижения цели, возможные альтерна­тивные цели, оценку действия внутренних и внешних факторов,

Рис. 12.4. Матрица значимости возможностей (угроз) для предприятия

связанных с достижением цели, выбор и окончательное уточнение цели, определение эффективных путей достижения цели. В резуль­тате предприятие постепенно модифицирует свою структуру, ре­сурсы, формы и методы работы, ориентируясь на модель поведе­ния, определенную маркетинговой стратегией его развития.

Совершенствование организационного обеспечения маркетинговой деятельности предприятий

Формирование и уточнение стратегии хозяйственного разви­тия предприятий является решающим фактором изменения их организационных структур. В свою очередь, совершенствование организационного обеспечения выступает важным условием ус­пешной реализации стратегий маркетинга. Это подтверждается и мировой практикой. Анализ многолетней практической деятель­ности 500 крупнейших промышленных корпораций США под­тверждает, что стратегии и организационные структуры корпо­раций тесно взаимосвязаны. Данная зависимость может быть сфор­мулирована таким образом: маркетинговая стратегия корпорации является основой для формирования организационной структу­ры. При этом многоцелевая стратегия маркетинга усложняет орга­низационную структуру.

Реализация маркетинговой стратегии предполагает декомпози­цию стратегических целей и задач предприятия по уровням органи­зационной структуры, подразделениям и исполнителям. Эта деком­позиция предусматривает:

*четкое определение функциональных и линейных подразде­лений, которые должны быть ориентированы на организацион­ное обеспечение достижения целей определенного уровня. При этом вся структура должна быть сбалансирована с точки зрения главной цели предприятия;

*проверку однородности целей каждого подразделения, недо­пущение разрыва ответственности за одну и ту же цель между разными подразделениями;

рациональное распределение прав и ответственности на раз­ных уровнях управления исходя из иерархии целей;

*установление последовательности и характера работ по дос­тижению конечных целей;

оценку эффективности различных вариантов организацион­ных решений;

*разработку систем оценки и стимулирования труда исходя из конечных результатов работы подразделения.

В этих условиях важнейшими функциями руководства предприя­тия должны быть выбор маркетинговой стратегии, организация ее разработки и координация работ по ее реализации с соответствую­щей оптимизацией организационной структуры. Функции руково­дителей подразделений выполняются в ходе непосредственного вза­имодействия с исполнителями.

В общем виде любая маркетинговая система представляет со­бой совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элемен­тов, функционирование которых осуществляется определенны­ми субъектами управления. Элементами маркетинговой системы внутризаводских экономических отношений являются подсисте­мы планирования, контроля, экономического стимулирования и экономической ответственности, определяющие имуществен­ные, арендные, производственные, финансовые отношения меж­ду предприятием и его структурными подразделениями и между самими подразделениями (основными, вспомогательными, об­служивающими, управленческими). Конечная цель функциони­рования маркетинговой системы — получение предприятием при­были путем выпуска и реализации конкурентоспособной про­дукции высокой рентабельности.

Если действия различных служб предприятия не объединены единой стратегией маркетинга, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда отдельные подразделения не осознают и не заинтересованы в реализации общих целей маркетинга. Разработчи­ки продукции будут стремиться лишь к созданию наиболее эконо­мичных моделей, иногда в ущерб положению товаров на рынке. Снабженцы закупят более дешевые, но не всегда качественные материалы и комплектующие. Производственники будут заинтере­сованы в снижении затрат, не задумываясь о необходимости улуч­шения потребительских качеств товара. Работники склада будут хра­нить продукцию без учета ситуации на рынке. Финансовые работ­ники будут излишне осторожно относиться к расходам на рекламу, считая эти деньги выкинутыми. Руководители же будут поглощены текущими задачами и не будут представлять ближних и долгосроч­ных рыночных перспектив. Анализ практики и экспертные оценки показывают, что на многих промышленных предприятиях неустой­чивое экономические положение является следствием вышеопи­санной ситуации.

Современные предприятия все активнее обращаются к мето­дам стратегического маркетинга, рассматривая внезапные и рез­кие изменения внешней среды, технологий и конкуренции как реальность экономической жизни, требующей новых приемов ме­неджмента. Соответственно меняются и структуры управления, в которых развиваются элементы децентрализации. Современные организационные механизмы в большей мере приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. При совершенствовании структуры марке­тинга конкретного предприятия нужно учитывать, что она долж­на отвечать ряду критериев. Оптимальной, видимо, можно считать структуру, которая будет закреплять наиболее целесообразные связи и взаимосвязи ступеней маркетинга, реализуемые в процессе воз­действия на объект маркетинга, и обеспечивать эффективность его функционирования. Исходя из этого можно определить неко­торые критерии оптимума:

*наикратчайший путь звеньев маркетинговой системы;

*оптимальное число ступеней и звеньев;

*наименьшее число «входов» и «выходов» каждого звена;

*обеспечение реального участия каждого звена в процессе маркетинга;

*четкий состав видов работ по маркетингу;

*отсутствие дублирования.

При анализе и проектировании структур существенное значе­ние имеет комплексный анализ факторов, влияющих на проекти­руемый тип структуры маркетинга. Все эти факторы можно разде­лить на внутренние и внешние. При этом к внутренним можно от­нести:

*технические (масштабы предприятий, сложность продукции, технологических процессов и оборудования, уровень механиза­ции и автоматизации производства и управления, характер ин­формационных потоков);

*организационно-экономические (характеристика связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления, степень централизации функ­ций, эффективность внутриэкономических регуляторов, культура кадров и т. п.);

*социально-психологические (социальная структура и отно­шения в коллективе, характеристика психологического климата и т. д.).

Внешние факторы включают структурообразующие связи и ус­ловия, в том числе внешнеэкономические отношения (кооперация и размещение предприятий, система снабжения и сбыта, взаимо­действие с органами государственного управления, климатические и природные условия и др.).

Наибольшее влияние на структуру маркетинга оказывают функ­ции управления, их состав, содержание и объем. В связи с изменя­ющимися условиями хозяйствования предприятий, естественно, должна меняться совокупность выполняемых функций маркетинга. Так, если в настоящее время на первый план вышли проблемы финансов и сбыта, необходимо развитие функций маркетинга в этом секторе хозяйствования с соответствующим совершенствова­нием звеньев структуры, выполняющих функции финансового ме­неджмента.

Реорганизация маркетинга

Что касается особенностей современной системы организации маркетинга на предприятии, то нужно отметить безусловно полез­ный и актуальный опыт совершенствования организации марке­тинга в американских компаниях, где реорганизация рассматрива­ется не как «пожарное» мероприятие, а как плановый постоянный процесс развития маркетинга. В зарубежных компаниях сложилась определенная система управления реорганизацией различного мас­штаба. Она обеспечивает, во-первых, достаточно плавный переход от старых методов маркетинга к новым, а во-вторых, способствует превращению последних в привычный элемент каждодневной ра­боты персонала. Крупная перестройка маркетинга проводится один раз в пять лет, более мелкая — ежегодно, при этом лишь около 20% нововведений (различные информационные системы, процедуры планирования и т. п.) оказываются жизнеспособными.

В маркетинговой реорганизации можно выделить несколько ха­рактерных моментов. В их числе:

*предварительный анализ подготовленности фирмы к внедре­нию новых методов организации и маркетинга;

*составление специальной целевой программы реорганизации;

*создание структуры руководства этой программой;

*формирование особых методов и форм контроля, позволяю­щих корректировать ход реорганизации.

Важно не только определить, обладает ли предприятие доста­точными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами для нововведения, но и выявить основные организационные и пси­хологические барьеры на его пути. В организационном плане пре­пятствиями могут стать:

*конфликт между подразделениями;

*недостаточно развитая сеть коммуникаций между ними;

*слабая поддержка руководства;

*противоречие между сложившейся системой стимулирова­ния и новыми требованиями к организации работы;

*бюрократическое сопротивление любым нововведениям, стрем­ление сохранять сложившиеся отношения подчиненности.

Из всех барьеров специалисты наибольшее значение придают заинтересованности в новых методах маркетинга высших управля­ющих фирмы. Поддержка руководства важна при внедрении любых нововведений, а новшества в управлении тем более требуют вни­мания со стороны руководителей компании. Нововведения в мар­кетинге изменяют, перераспределяют полномочия и ответствен­ность, процедуры принятия решений, характер и существо взаи­модействия персонала. Такие изменения в конечном итоге являются прерогативой высшего руководства, и оно должно хотя бы проде­монстрировать заинтересованность в них. Иначе нововведение ока­жется нежизнеспособным как в отдельном подразделении, так и во всей организации.

В ходе построения хозяйственных структур необходимо руковод­ствоваться определенными принципами. На основе выработанных принципов корректируются цели деятельности предприятия, уточ­няются приоритеты, формируется его политика. Реализация прин­ципов, целей, приоритетов и маркетинговой политики предприя­тий осуществляется с помощью соответствующих рабочих мето­дик, инструкций, положений, нормативов, которые группируются в организационно-экономический комплекс маркетинга.

Неразвитость маркетинговых служб на предприятиях объясняет­ся частично недооценкой важности этих служб, а также нехваткой квалифицированных специалистов. Простая трансформация отде­лов сбыта в отделы маркетинга не приносит заметных результатов, поэтому для персонала нет наглядных доказательств эффективно­сти и необходимости подобного рода служб. Вместе с тем управле­ние экономикой и финансами предприятия неэффективно без хо­рошо работающих маркетинговых служб. Предприятию всегда надо знать, какие соотношения цены, качества, сервиса и объема про­даж существуют на рынке, каковы его тенденции и емкость, что предпринимают конкуренты, в чем их сильные или слабые сторо­ны. Перед тем, как тратить деньги на рекламу, нужно понять, бу­дет ли эффект от нее. Если предприятие собирается расширять про­изводство и сбыт на новых рынках, то необходимо всегда знать положение на каждом из них.

Кроме внешней маркетинговой информации необходимо иметь и сведения о ситуации на предприятии. Как тратятся деньги на операции производственного и коммерческого цикла? Какое из подразделений наиболее рентабельно? У какого подразделения самый малый срок оборачиваемости? Как построить систему уп­равления и оплаты по результатам? Эти и многие другие вопросы должна решать служба контроллинга на предприятии, которая может совмещаться с планово-экономическим или финансовым подразделением (департаментом экономики и бухгалтерского учета). Данная информация является основой для решения задачи управ­ления издержками и себестоимостью. На основании ее можно так­же разработать гибкую систему оптовых скидок и политику цено­образования.

В реальной хозяйственной практике предприятиям приходится учитывать огромное число факторов, в той или иной мере опреде­ляющих прочность и перспективность их позиций на рынке. И без внимательного учета всей ситуационной палитры удержаться в ры­ночных нишах совершенно нереально.

12.4. Повышение конкурентоспособности продукции

Проблемы повышения конкурентоспособности крайне важны и актуальны для подавляющего большинства производственных пред­приятий. Предпосылкой для завоевания сильных рыночных пози­ций являются возможности снижения производственных и сбыто­вых издержек с соответствующей оптимизацией ценовой политики. Однако трудности, с которыми сталкиваются предприятия при вы­ходе на рынок, далеко не всегда могут быть компенсированы лишь снижением уровня цен. Важную роль при проникновении и закреп­лении на рынке играет степень доверия к товарной марке, торгово­му имиджу предприятия. Крайне необходимым является обеспече­ние высокого качества и широты ассортимента продукции в соче­тании с разносторонним комплексом услуг.

Любая продукция обладает комплексом свойств, определяющих ее пригодность к использованию в конкретных условиях. Для того чтобы объективно оценить рыночные перспективы продукции, поставщик должен использовать те же критерии оценки, что и по­требитель. Только тогда можно ожидать, что оценка, данная товару поставщиком, совпадете мнением покупателя. Необходимо посто­янное уточнение перечня параметров, существенных с точки зре­ния потребителя. Производитель должен точно оценивать и саму принципиальную возможность реализации своего товара на рынке с учетом установленных нормативных параметров. Необходимой является оценка соответствия параметров намечаемой к продвиже­нию на рынок продукции обязательным стандартам и нормам.

Если не все параметры продукции отвечают требованиям поку­пателя, то это свидетельство ее низкой перспективности. Разумеет­ся, если потребитель не найдет на рынке товар, полностью отвеча­ющий потребности, он вынужден будет скорректировать свои требования с учетом реального предложения. Практика оценки ры­ночных позиций продукции основывается на сравнительном ана­лизе ее совокупных характеристик, сопоставлении с аналогами по степени удовлетворения конкретных потребностей и по стоимост­ным характеристикам. Покупателя прежде всего интересует эффек­тивность пользования продукцией, понимаемая как отношение совокупного полезного эффекта к совокупным затратам на приоб­ретение, эксплуатацию, ремонт, техническое и прочее обслужива­ние продукции и пр.

Для обеспечения покупателю преимуществ по основным пара­метрам поставляемого товара (уровню цены, качеству, условиям поставки и т. п.) предприятие должно нести определенные расходы. Поэтому для предприятия в практическом плане прочность рыноч­ного положения может рассматриваться как сравнительная при­быльность хозяйствования, характеризующая в конечном счете финансовые возможности удержания рыночных позиций. Для оценки рыночных позиций и их усиления предприятию необходимо дета­лизировать внутреннюю структуру совокупного потребительского эффекта и совокупных затрат, определить величину каждого их эле­мента и целенаправленно, выбрав определенную стратегию марке­тинга, влиять на них в направлении расширения своего присут­ствия на рынке.

Оценка конкурентоспособности продукции

В целях оценки степени соответствия продвигаемой продукции требованиям рынка может применяться методика, базирующаяся на использовании системы взаимоувязанных критериев. Реализация предлагаемых методических подходов возможна в три этапа.

На первом этапе уточняется состав сегментов рынка про­дукции и систематизируются требования этих сегментов. Для каж­дого сегмента устанавливается степень удовлетворения его требо­ваний конкурирующим товаром в сравнении с продукцией пред­приятия. Определяется совокупность критериев удовлетворения запросов потребителей продукции, проводится их ранжирование и устанавливается сравнительная важность в пределах того круга ха­рактеристик, которые способен отметить и оценить потребитель. Выявляются направления и пути повышения качества и расшире­ния потребительских свойств и спектра возможностей продвигае­мой продукции. Информация на данном этапе должна собираться на основе спроса представительных групп потребителей.

На втором этапе определяется, какой должна быть предла­гаемая продукция предприятия, чтобы ее можно было реализовать с максимальной рентабельностью. Анализируется возможность сни­жения производственных издержек. Выявляются резервы производ­ства, оптимизируется состав поставщиков комплектующих, опре­деляются целесообразные сферы взаимодействия с зарубежными партнерами. На третьем этапе анализируется эффективность сбытовой деятельности и всей товаропроводящей сети в сопостав­лении с аналогичными показателями деятельности конкурентов. Оп­ределяется продолжительность выполнения сбытовых функций и услуг, выявляются возможности сокращения (экономии) времени.

Методы оценки состояния рыночных позиций должны основы­ваться на процессах закрепления фирмы на рынке в динамике. Учет­ной базой этих методов может служить жизненный цикл продук­ции, с момента ее появления на рынке и до исчезновения (вытес­нения более совершенным товаром). К основным стадиям жизненного цикла относятся: внедрение, рост, зрелость (насыще­ние), старение (спад). На каждой стадии предприятие может реа­лизовать продукцию в определенных масштабах, что объективно сказывается на его доле рынка и динамике продаж. Эффективно должна использоваться методика последовательного усиления ры­ночных позиций предприятий (расширения контролируемой доли рынка) на основе поэтапного приближения качественных и сто­имостных характеристик продукции к запросам потребителей с уче­том стратегии конкурентов и стадий жизненного цикла продукции.

Выбор сегмента рынка

В качестве одного из организационно-экономических путей по­вышения конкурентоспособности предприятий могут быть предло­жены методические подходы по сегментации рынка с четким оп­ределением рыночной ниши. Данные методические положения мо­гут служить целям совершенствования элементов маркетинга, способствующих повышению устойчивости предприятия. С помо­щью сегментации обеспечивается лучшее удовлетворение нужд по­требительских групп и «подгонка» продукции под интересы и пред­почтения покупателей, уход от конкуренции путем перехода в не­освоенный сегмент рынка, ориентация маркетинговой работы на конкретного потребителя, увязка научно-технической политики фирмы с интересами определенных потребителей, повышение кон­курентоспособности как продукции, так и ее изготовителя.

Смысл сегментации рынка не только в том, чтобы выделить какие-то особые группы потребителей, но и в том, чтобы опреде­лить различия в требованиях, предъявляемых к продукции и мето­дам ее реализации. Важное значение имеет информационная насы­щенность сегмента рынка, т. е. возможность получения необходи­мой рыночной информации для формирования банка данных по этому сегменту, наличию в нем закрытых зон.

После проведения сегментации необходимо выбрать целевой ры­нок, т. е. определить наиболее подходящую и выгодную для органи­зации группу сегментов рынка (или один сегмент), на которую направить хозяйственную деятельность, учитывая, что предложен­ный товар должен удовлетворить запросы как можно большего числа покупателей. Этот так называемый недифференцированный маркетинг (массовый маркетинг) используется на насыщенном и однород­ном рынке. Когда ассортимент продукции достаточно широк, больше подходит дифференцированный маркетинг с выделением и охватом возможно большего числа сегментов рынка. Иногда бывает выгод­ной и работа только на одном сегменте рынка, с одной группой потребителей (концентрированный маркетинг). Благодаря последне­му подходу предприятие обеспечивает сильную рыночную пози­цию на обслуживаемом сегменте.

Уточнение рыночной ниши

Коммерческий успех предприятия предопределяется не только нахождением своего рынка, но и удачным поиском на нем доста­точно свободного места (рыночной ниши), т. е. ограниченной по мас­штабам с четко очерченным числом потребителей сферы деятель­ности, позволяющей предприятию реализовать свои конкурентные преимущества. Размер ниши определяется масштабом потребитель­ских сегментов, т. е. численностью потенциальных покупателей, со­ставляющих этот сегмент, и таким фактором, как склонность к потреблению. Иными словами, это сумма средств, которую в сред­нем может выделить на закупку продукции данного товарного сек­тора покупатель из данного сегмента, или натуральное количество товара, которое способен приобрести данный сегмент покупателей. Емкость отдельной рыночной ниши может быть рассчитана по фор­муле

где — емкость рынка /-го потребительского сегмента примени­тельно к у-му товарному сектору; Х — численность возможных по­купателей в /-м потребительском сегменте; /7 — среднепокупательский финансовый потенциал по /-му потребительскому сегменту; У — уровень возможных расходов /-го сегмента на приобретение продукции у-го товарного сектора; Н.. — натуральное количество приобретаемых товаров на единицу /-го сегмента по у-му товарно­му сектору.

Если просуммировать емкости всех потребительских сегментов по у-му товарному сектору, то емкость рынка по у-му товарному сектору (ЕРу) составит:

Суммируя емкость рынка по всем товарным секторам, составля­ющим его, получаем общую емкость рынка (ЕР):

Доля каждой ниши в общей емкости рынка (dn.) определяется отношением:

Ниши могут быть вертикальными и горизонтальными (возмож­ны и сочетания). Маркетинг, ориентированный на вертикальную нишу, должен быть направлен на удовлетворение запросов раз­ных групп потребителей в одной или в схожих ассортиментных позициях продукции. Маркетинг, ориентированный на поиск го­ризонтальный ниши, должен быть направлен на удовлетворение запросов одной или близких групп потребителей в продукции раз­личного ассортимента. Это предполагает целесообразность расши­рения ассортимента продукции или услуг для потребителей неза­висимо от того, существует ли между этой продукцией или услу­гами тесная связь. Удачный поиск ниши совсем не означает, что она найдена навсегда. Рано или поздно появится конкурент, кото­рый будет пытаться «втиснуться» в эту же нишу. Поэтому всегда следует искать следующую нишу, пока действует имеющаяся. От­крытая фирмой ниша со временем превращается в рынок для мас­сового производства.

Продвижение продукции на рынок

После определения рыночной ниши со свойственной ей целе­вой аудиторией потребителей необходимо тщательно проработать систему продвижения продукции на рынок (комплекс рекламных мероприятий, участие в продажах, стимулирование сбыта и др.). Возможен ряд вариантов.

Вариант А. Если в качестве целевой аудитории выбираются все возможные потребители продукции, то и на рынок можно вы­ходить с единым комплексом продвижения продукции.

Вариант Б. Если потребители сегментированы по определен­ным признакам, то для каждой целевой аудитории нужно предла­гать свой комплекс продвижения. В рекламе, например, не следует сразу, ориентируясь на все сегменты, приводить доводы, специфи­чески важные для каждого сегмента в отдельности. Может полу­читься, что один довод будет противоречить другому.

Вариант В. После сегментирования потребителей по вариан­ту Б в целевую аудиторию можно включить только один сегмент с расчетом, что потребители других сегментов получат информа­цию или будут убеждены потребителями целевого сегмента ку­пить продукцию. Этот комплекс продвижения можно ориентиро­вать на лидеров мнений в надежде, что они продолжат рекламную кампанию.

После определения целевой аудитории необходимо сформиро­вать методологию продвижения продукции на рынок. Она может быть двух основных видов — «вынуждения» и «проталкивания» (рис. 12.5).

В случае методологии «вынуждения» продвижение адресуется ко - нечным потребителям продукции в расчете на то, что их спрос окажется достаточно активным, чтобы вынудить торговые органи­зации произвести закупки продвигаемых на рынок товаров. При ме­тодологии «проталкивания» продвижение адресуется торговой струк­туре в расчете на то, что она сама будет продвигать продукцию по своим каналам до конечного потребителя.

Направления расширения деловой активности предприятия в зна­чительной мере определяются тем, на каком рынке действует пред-

Рис. 12.5. Методология продвижения продукции на рынок:

а — методология «вынужденна» (влияние спроса конечных потребителей); б — методология «проталкивания» (агрессивное навязывание продукции)

приятие (старом или новом для него), с какой продукцией (старой традиционной или новой для предприятия) оно выходит на рынок. Возможны четыре основных стратегических направления поведе­ния в этой области. Эти направления представлены в виде матрицы (рис. 12.6).

Рис. 12.6. Матрица «продукция/рынок»

Маркетинговая стратегия углубленного проникновения («старая продукция — старый рынок») эффективна, когда рынок еще не насыщен. Предлагая старый ассортимент на старом рынке, пре­имущества можно добиться, лишь снижая издержки и продавая продукцию по ценам ниже конкурентов. Маркетинговая страте­гия расширения позиций («старая продукция — новый рынок») со­здает возможность расширения сбыта существующего ассортимента продукции на новых рынках (в том числе в новых сегментах суще­ствующего рынка). Стратегия разработки продукции («новая про­дукция — старый рынок») эффективна при наличии у фирмы новых ассортиментных позиций, отличающихся качественными харак­теристиками (например, новым дизайном, новыми комплектую­щими и т. д.). Стратегия диверсификации («новая продукция — новый рынок») может быть использована для устранения зависи­мости предприятия от какого-либо одного рынка или вида про­дукции. Возможным является и продуманное сочетание (комбина­ция) указанных четырех стратегий.

12.5. Система маркетинга как фактор повышения

устойчивости и адаптации предприятий к рынку

Успех хозяйственной деятельности предприятия во многом оп­ределяется умением выбрать правильную стратегию маркетинга на основе следующих правил:

1)экономический потенциал предприятия оценивается его ре­альными возможностями в избранной сфере деятельности;

2)возможности каждого предприятия в сильной мере зависят от наличия у него ресурсов и резервов, не задействованных в про­изводстве. Иными словами, потенциал характеризуется объемом ре­сурсов и резервов, как вовлеченных, так и не вовлеченных в про­изводство;

3)экономический потенциал предприятия определяется не толь­ко имеющимися ресурсами и возможностями, но и деловыми ка­чествами работающего на нем персонала. И прежде всего речь о профессиональных способностях маркетологов, их умении органи­зовать выпуск продукции, приносящей максимальный доход.

Кроме того, результаты мобилизации потенциала определяются выбором стратегии хозяйствования и соответствующей ей системы маркетинга. В теории и практике отечественного и зарубежного биз­неса еще недавно не было такого понятия, которого объединяло бы указанные черты. Во время технократического бума на Западе приоритет был за основным капиталом. Затем в связи с определен­ным исчерпанием возможностей повышения экономического эф­фекта от технического фактора основной акцент был перенесен на человеческий капитал, личностный потенциал. Модель экономи­ческого потенциала предприятия можно представить следующим образом:

В сумме все это образует совокупную хозяйственную способность предприятия, которая при сравнении с другими аналогичными параметрами (например, другого предприятия) отражает уровень конкурентоспособности. К основным показателям, характеризую­щим использование ресурсного потенциала предприятия, можно отнести ресурсоемкость и ресурсоотдачу.

В общем виде маркетинговая стратегия эффективного хозяйство­вания может быть выражена формулой:

где Д — совокупные доходы; Р — ресурсы предприятия в стоимо­стной оценке.

Используя коэффициент, характеризующий уровень вовлечения ресурсов (КР= Р /Р где Р — ресурсы, вовлеченные предприяти­ем, т. е. совокупные ресурсы, уменьшенные на величину неисполь- зующихся ресурсов: сверхнормативных запасов сырья и материа­лов, неустановленного оборудования, не нашедших применения отходов), можно сказать, что чем ближе значение коэффициента КР к единице, тем больше степень мобилизации ресурсного потен­циала предприятия.

Ресурсосбережение — путь повышения конкурентоспособности предприятия

К числу мероприятий, позволяющих повышать уровень исполь­зования ресурсного потенциала и соответственно улучшать состоя­ние предприятия, относятся мероприятия ресурсосберегающего характера. В современных условиях крайне важной становится мо­билизация всех резервов хозяйствования. Ресурсосбережение явля­ется крупным резервом, который используется пока недостаточно. Сочетание потребности в рациональном, экологически безопасном использовании ресурсного потенциала и возможности осуществле­ния этих мероприятий представляет собой одну из важнейших черт, отличающих процесс воспроизводства на современном этапе. При этом одним из важнейших направлений ресурсосберегающей дея­тельности является эффективное использование отходов производ­ства.

Среди различных факторов, определяющих степень рациональ­ности применения отходов производства, важную роль играют орга­низационные факторы (в том числе уровень управления ресурсо­потреблением). Управление маркетингом использования вторичных ресурсов должно быть направлено, во-первых, на расширение объе­ма их полезного использования (вовлечения) и, во-вторых, на по­вышение результативности их переработки (отдачи) без дополни­тельных капитальных вложений и в относительно короткие сроки. Управление рациональным материалопотреблением в системе мар­кетинга возможно в едином процессе производства теми же орга­нами управления, с распределением между ними функций, прав и ответстве н н ости.

Системный подход предполагает выделение процесса рациональ­ного использования вторичного сырья в качестве самостоятельно­го объекта управления и определение перечня конкретных функ­ций, реализуемых соответствующими подразделениями по его обес­печению. Комплексный характер рассматриваемой системы озна­чает, что в ее рамках должны проводиться мероприятия:

*научно-технического характера (использование передовой техники и технологии по сбору и переработке вторичного сырья);

*экономического характера (внутрихозяйственное планирова­ние сбора и реализации отходов, установление цен на эти ресур­сы и продукты их переработки, материальное стимулирование их рационального применения, комплексный учет и анализ резуль­татов работы с вторичным сырьем);

*правового характера (использование правительственных ин­струкций в работе с вторичным сырьем, расширение и упорядо­чение договорных отношений между поставщиками и потребите­лями, претензионно-исковая работа);

*экологического характера (организация использования вто­ричного сырья с учетом аспектов защиты окружающей среды).

Таким образом, должен осуществляться комплекс мероприятий, так или иначе влияющих на показатели рационального использова­ния ресурсного потенциала. Управление должно охватывать все ос­новные элементы производства, связанные с материалопотребле- нием (средства труда, предметы труда, собственно труд и его орга­низацию).

Поиск по сайту: