ГЛАВА 13

ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И РЕГУЛИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ

13.1. Ранжирование задач и функций внутрифирменного планирования

Утвержденный администрацией план деятельности предприятия (фирмы) для его исполнения передается непосредственно в цехи, отделы, лаборатории. Но каждое структурное звено предприятия получает задание для выполнения не всех разделов плана, а лишь части из них в соответствии со своим техническим профилем и внутрифирменной специализацией.

Например, на хлопчатобумажной текстильной фабрике загото­вительный цех получает план по объему и срокам подготовки сыр­ца-волокна к прядению, прядильный цех — задание на выработку нитей по установленному ассортименту и графику поставки ткац­кому цеху. В свою очередь, участки ткацкого цеха, которые могут специализироваться на выпуске весьма обширной номенклатуры продукции (от тонкого постельного полотна до грубой мешкови­ны) также получают каждый свое задание. То же самое относится к красильному и упаковочному цехам. Отдельные самостоятельные плановые задания получают цехи и участки по обслуживанию про­изводства (ремонтные, транспортные, теплоэнергетические, сани- тарно-хозяйственные). В их задачу входит не выпуск готовой про­дукции на продажу, а обеспечение бесперебойной работы основ­ных товаропроизводящих цехов.

Вследствие того, что планирование как базовый элемент систе­мы хозяйственного управления внутри предприятия разделяется по масштабам, оно различается также по периодам и рангам должно­стных лиц, принимающих решения (рис. 13.1). За разработку и реа­лизацию стратегического и долгосрочного планов, а также за точ­ность расчета показателей конечных результатов деятельности пред­приятия отвечает его высшее руководство во главе с директором. Ответственность за решение локальных и промежуточных задач внут­ри предприятия лежит на руководителях среднего звена — началь­никах цехов, отделов, лабораторий. Ответственность за конечное исполнение планового задания, установленного текущим графи­ком работы, возлагается на руководителей нижнего звена — стар­ших мастеров, мастеров, бригадиров.

Одна из наиболее сложных процедур разработки и реализации плана деятельности производственных подразделений предприятия — до-

Рис. 13.1. Внутрифирменное распределение функций системы планового управления производством

биться совместимости и синхронности их работы. Задача ставится так, чтобы действия всего персонала предприятия были направле­ны на достижение единой цели. Любые просчеты в планировании, особенно на крупном производстве, неизбежно ведут к наруше­нию производственного ритма, потерям средств и времени.

На малом предприятии, где лишь одно лицо — руководитель наделен правом принимать решение, порядок подготовки и реали­зации плана работ упрощается. Небольшие масштабы производства и, как правило, краткий период планирования не требуют слож­ных расчетов и ранжирования полномочий. Отдельное малое пред­приятие не оказывает влияния на конъюнктуру рынка и решения, принимаемые государственными органами или же администрацией крупных предприятий. Оно зависимо от состояния рынка, окружа­ющей среды и вынуждено приспосабливаться к требованиям этой среды, подчиняться ее условиям. Различие решаемых задач и пове­дения директора малой фирмы и, допустим, бригадира, работаю­щего на крупном объединении, в основном состоит в следующем. Бригадир получает от администрации подготовленное и всесторон­не обеспеченное задание и организует его исполнение, в то время как директор ищет это задание (заказ) на рынке и организует его исполнение, не имея никаких гарантий обоснованности получен­ного заказа.

В правильно организованной системе планирования на круп­ном предприятии (фирме) его внутренние подразделения (цехи, участки, бригады) наделяются определенной хозяйственной са­мостоятельностью в пределах ресурсов, которыми они распоря­жаются. Из центра невозможно предусмотреть до мелочей все ре­зервы и детали процесса исполнения планового задания, установ­ленного для цеха или бригады. Чтобы самостоятельно использовать не учтенные в плане способы улучшения работы цеха или брига­ды, руководители этих производственных структур должны иметь соответствующие права и знать, как это делать. Когда руководи­тель не располагает необходимой самостоятельностью, он слабо или совершенно не учитывает резервы и ориентируется только на показатели планового задания. При чрезмерно централизованной системе хозяйственного управления мерой качества работы цехов и участков предприятия выступает степень выполнения установ­ленного плана по соответствующей системе показателей: 100% — «хорошо», а 101% — «еще лучше» по каждому показателю (вклю­чая сумму прибыли, производительность труда и т. д.). Выполне­ние и перевыполнение заданий плана становится главной задачей персонала предприятия. С этой задачей связывается уровень опла­ты труда. Такая постановка задачи неизбежно побуждает руково­дителей предприятия в одинаковой мере действовать в двух на­правлениях:

*добиваться получения от вышестоящего органа управления менее напряженного плана;

*выполнять полученное задание любой ценой, если даже его выполнение наносит экономический и социальный ущерб.

Задача централизованной системы управления предприятием на всех уровнях — от директора завода до бригадира — сводится к тому, чтобы цехи и бригады работали в заданном режиме, выпус­кали продукцию, в полной мере удовлетворяющую потребностям рынка, экономно и рационально использовали имеющиеся ре­сурсы, способствовали техническому и социально-экономическому развитию страны. Однако в условиях централизованного планиро­вания совершенно необходимо наличие у предприятия (фирмы) высококвалифицированных специалистов для координации и про­ектирования работы внутрифирменных органов управления. В противном случае цехи, бригады не смогут скоординировать свою работу с партнерами в других цехах и сбалансировать объем про­изводства со спросом потребителей на продукцию. Они также не смогут сбалансировать собственные потребности в сырье, матери­алах, инструментах и энергии с возможностью их получения у поставщиков, будут лишены возможности совершенствовать про­изводство и повышать качество работы.

В процессе подготовки и организации выполнения плана пред­приятия разделение функций в управленческом аппарате строится следующим образом:

*организация маркетинговых исследований и прогнозирова­ния, определение на их основе долгосрочных целей; выбор при­оритетных средств и методов движения к цели; общий расчет зат­рат и результатов — функция верхнего эшелона управления (ди­ректора, его заместителей, главных специалистов);

*выбор конкретных исполнителей и распределение среди них заданий, вытекающих из общей целевой установки и приорите­тов предприятия — задача среднего звена управления (начальни­ков цехов, отделов, лабораторий, их заместителей);

*пооперационное и подетальное распределение заданий сре­ди рабочих — функция мастеров, бригадиров, главных (ведущих) специалистов;

*контроль исполнения и текущая корректировка работы и за­даний — общая задача всех эшелонов и структур хозяйственного управления предприятием.

Четких границ в распределении функций и конкретных обязан­ностей в иерархической вертикали управления предприятием не существует. Многое определяется фактически сложившимися усло­виями работы и задачами, которые в данный момент решаются предприятием. Окончательно утвержденный вариант плана и рас­пределение заданий среди исполнителей устанавливаются, как пра­вило, при помощи многочисленных оперативных обсуждений, по­правок и согласований.

В отдельных случаях разработка перспективных планов или его частей начинается с низшего звена управления предприятием. На­капливая опыт, бригадиры, мастера, начальники цехов определя­ют возможность увеличения объема производства, расширения ас­сортимента выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Так, специалисты по устранению производственных дефектов на сбо­рочном конвейере Волжского автомобильного завода предложили руководству передать им функции послепродажного обслуживания автомобилей. В результате завод включил в сферу своей деятельно­сти, наряду с производством легковых автомобилей, разветвлен­ную сеть их технического обслуживания. Такой комплексный под­ход позволил предприятию лучше учитывать в планировании про­изводства потребности в запасных частях, планомерно улучшать конструкцию и технологию изготовления наиболее уязвимых дета­лей, сборочных единиц и агрегатов, повышать надежность автомобилей¹.

13.2. Методы и показатели внутрифирменного планирования

При конкретизации общего плана деятельности предприятия в планах цехов, участков и бригад планируемые предприятием ос­новные показатели распределяются по множеству объектов и их число относительно уменьшается на уровне бригады. Так, в цехо­вые планы, а тем более планы бригад, как правило, не включаются задания по всей номенклатуре изделий предприятия, а лишь по объектам, которые изготавливаются цехом. Не планируются цехам общезаводские (общефирменные) расходы, в том числе коммер­ческие. Наряду с этим, более детально и жестко планируются нату­ральные показатели: номенклатура конкретных деталей, узлов, аг­регатов, по которым устанавливается жесткий почасовой график выпуска; расход материалов, инструмента, топлива и энергетичес­ких ресурсов; численность персонала по категориям и профессиям.

Внутрипроизводственное планирование работы цехов, участков, бригад, функциональных отделов и лабораторий отличается от пла­нирования работы предприятия в целом. Это различие обусловлено рядом причин. Прежде всего потому, что подразделения предприя­тия не являются юридическими лицами, т. е. они не имеют своего расчетного счета в банке, не могут самостоятельно представлять свой коллектив во внешних организациях, а только через админи­страцию предприятия. Показатели и методы внутрифирменного планирования опираются главным образом на показатели внутрен­него учета и отчетности. Между цехами и бригадами, как правило, невозможно в полной мере использовать рыночные отношения и на их базе осуществлять внутризаводские расчеты. Для этого у боль­шинства фирм нет соответствующего учета затрат и результатов про­изводства, нет установленных рыночных цен на продукцию каждо­го подразделения.

В зависимости от отрасли производства и характера выполняе­мых работ для цехов, участков и бригад устанавливаются соответ­ствующие их профилю внутрифирменные плановые показатели и нормативы. Так, в промышленности используются следующие показатели и нормативы:

*подетальный во временном разрезе перечень и объем выпус­ка продукции (выполненных работ) в течение года, месяца, де­кады, суток;

*качество изготовленной продукции (выполненных работ) по соответствующим оценочным показателям (категориям, стандар­там, сортности, отклонениям);

*численность персонала по категориям работающих и объем выпуска продукции на одного работающего;

*фонд заработной платы, соответствующий объему и характе­ру работ;

*нормы расходования материалов (включая вспомогательные), инструмента, топлива и энергии на единицу изделия или на пла­новый объем работы;

*нормы потерь (в том числе от брака продукции, поломок, естественной убыли, внеплановых простоев оборудования, вне­планового ремонта основных средств и пр.).

В массовом и крупносерийном производстве могут устанавли­ваться внутрифирменные (внутризаводские) расчетные цены на про­дукцию, изготовленную каждым цехом. В таком случае цехам уста­навливаются плановый показатель себестоимости выпускаемой про­дукции и прибыль, которая служит источником премирования цеховых работников и накоплений для реализации мелких иннова­ционных проектов в рамках цеха.

В строительстве в зависимости от размеров строящегося объекта и степени специализации бригад и участков используются различные варианты. Комплексным бригадам и участкам устанав­ливаются следующие показатели и нормативы:

*возведение объекта в заданный по договору срок;

*смета затрат на строительно-монтажные работы, исчислен­ная по соответствующим элементам, нормативам и видам работ;

*численность персонала;

*фонд заработной платы, исчисленный по нормативам.

Специализированным бригадам и участкам, осуществляющим

отдельные виды строительных работ, устанавливаются плановые показатели, сходные с показателями, используемыми в промыш­ленности.

На транспорте, в том числе в транспортных цехах и других отраслях экономики, важнейшими плановыми показателями рабо­ты бригад и участков являются:

*объем перевозимых в течение месяца (суток) грузов или ко­личество пассажиров на единицу транспортных средств по их ка­тегориям;

*расход топлива (электроэнергии) на единицу перевозимых грузов (пассажиров);

*фонд заработной платы персонала;

*расход вспомогательных материалов и нормы затрат на ре­монт подвижного состава;

*коэффициент загрузки подвижного состава (т. е. использова­ние его нормативной грузоподъемности);

*коэффициент выхода подвижного состава на линию (т. е. ра­ботоспособность транспортных средств);

*соблюдение графиков движения и сроков доставки грузов.

При хорошо отлаженной системе внутрипроизводственного пла­нирования числовое значение установленного планом показателя рассматривается как абсолютная заданная величина. Контроль ис­полнения внутрипроизводственных планов на предприятиях в боль­шинстве случаев ведется по отклонениям. При несовпадении пла­нового и фактического значений показателя обязательно прово­дится анализ его причин. «Перевыполнение» плана, как правило, не допускается. Если отклонение от показателя вызвано ошибками в планировании или неточностью нормирования, то вносятся не­обходимые поправки в хозяйственную документацию. В случае на­рушения технологии или режимов работы со стороны персонала принимаются административные и другие меры.

Учет и контроль исполнения порученной работы наряду с пла­нированием — главные составные части производственного менед­жмента. На многих предприятиях устанавливается непрерывный учет и контроль (мониторинг) за ходом производственного процесса, предусматривающие информирование руководителя об отклонени­ях от планового задания сразу после обнаружения или по установ­ленному режиму (каждый час, в конце рабочей смены, один раз в сутки и др.).

13.3. Интервалы планирования

Интервал планирования — заранее установленный период, необхо­димый для достижения конечного результата, предусмотренного пла­ном. В зависимости от специфики планируемого объекта, сложнос­ти решаемых задач, состояния внутренней и внешней среды пред­приятия период, на который составляется план, может измеряться днями, месяцами и годами. В течение установленного планового периода по конкретным объектам должен быть выполнен весь ком­плекс работ — от начальных операций, необходимых для получе­ния конечного результата, до полного окончания работ, заверша­ющихся последней технологической и хозяйственной операцией. Так, например, план строительства жилого дома составляется на весь срок выполнения работ от первого ковша грунта, вынутого экскаватором под фундамент дома, до сдачи и оплаты готового объекта потребителем.

Объективная потребность учета в плане всего объема работ по объектам без каких-либо изъятий вытекает из самого способа орга­низации современного производства, отличающегося:

*пооперационной синхронизацией работ, позволяющей без излишних потерь средств и времени достигать конечного резуль­тата;

*безостановочным обеспечением протекающих процессов ком­плексом ресурсов (материальных, трудовых и финансовых), необ­ходимых для последовательного выполнения планового задания;

*организацией всестороннего контроля и регулирования хода выполнения исполнителями планового задания.

Разработка и реализация основного раздела плана деятельности производственного предприятия — плана изготовления продукции и ее сбыта потребителям отдельно дополняется организацией и пла­нированием обеспечения ресурсами, необходимыми для производ­ства этой продукции, включая:

*обеспечение найма рабочей силы и ее расстановку по объек­там внутри предприятия;

*обеспечение всех подразделений предприятия материалами, полуфабрикатами и комплектующими изделиями, необходимыми для своевременного выпуска продукции;

*обеспечение финансовыми ресурсами, в том числе по видам изделий в разрезе цехов и структуры расходов;

*разработку подетальных норм расходования материальных и трудовых ресурсов;

*организацию складского хозяйства, обеспечивающую коли­чественную и качественную сохранность и накопление запасов материальных ценностей и готовой продукции;

*планирование и организацию сбыта готовой продукции и повседневный контроль за ее отгрузкой в установленные сроки с учетом безусловного выполнения договоров о поставках;

*заключение договоров и планирование поставок предприятию сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий и материалов;

*получение и контроль за расходованием банковского кредита.

Показатели ассортимента и выпуск готовых изделий включают­ся в общий план предприятия. Внутренние подразделения предпри­ятия получают плановые задания на изготовление, отдельных час­тей готовой продукции, идущих на ее комплектование, или зада­ния на выполнение отдельных технологических операций (например, раскрой материалов, окраску, затаривание и т. д.). Технологическое и подетальное разделение труда внутри предприятия особенно ши­роко развито в машиностроении, а также в строительстве и на транс­порте. Поэтому интервалы планов для внутренних подразделений значительно короче (порой в несколько раз) интервала плана ра­боты предприятия в целом. Цехи, участки, бригады работают в ос­новном по текущим и оперативно-календарным: планам, а пред­приятие — по долгосрочным и текущим.

Период, на который разрабатывается план, а также функцио­нальное количество частей (разделов) плана предприятия, их на­звания различаются в зависимости от размера предприятия, его отраслевой принадлежности и сложившихся традиций. В частности, на малом предприятии отсутствуют цеховые планы, как правило, не разрабатываются долгосрочные планы, финансовое планирова­ние совмещается с бухгалтерским учетом и отчетностью, кадровое обеспечение в форме оперативной работы сохраняется в ведении руководителя.

Однако содержание плановой работы в принципе при этом не меняется. План должен быть полным, комплексным, связанным воедино. Поэтому после разработки частей плана производится их взаимная корректировка до полной увязки и сбалансированности как по материально-финансовым и трудовым ресурсам, так и по времени исполнения. Каждая часть общего плана предприятия ока­зывается при этом непосредственно связанной и обусловленной другими его частями. Например, поставки предприятию сырья, материалов и комплектующих изделий непосредственно связыва­ются с финансовым планом, а также со сроками и планом выпуска продукции. В свою очередь, выпуск продукции увязывается с пла­новой численностью рабочей силы, производственными мощнос­тями и планами поставок продукции по договорам.

Таким образом, по ресурсам и времени исполнения достигает­ся сбалансированность плана. Создается динамическая система вза­имосвязи производственных, технических, экономических, орга­низационно-административных и социальных мероприятий, на­правленных на достижение конечной цели. Предусматриваются порядок и очередность выполнения работ, устанавливаются сро­ки и ответственные исполнители по всему спектру разнообразных операций, которые предусмотрены планом или вытекают из него. Определяются источники и размеры финансирования, а также предельно допустимые затраты по каждому мероприятию, этапам

Рис. 13.2. Исполнение плана на предприятии

и видам работ (рис. 13.2). В плане указываются точная характерис­тика и масштабы по датам конечных результатов работы цехов и других подразделений, по каждому этапу и каждому мероприятию в отдельности. После утверждения плана персонал предприятия приступает к его исполнению. Вслед за утверждением плана уста­навливается повсеместный контроль соответствия фактических ре­зультатов деятельности предприятия тем параметрам, которые пре­дусмотрены в плане.

С начала исполнения плана происходит расходование ресурсов. Поэтому любые ошибки или отступления от параметров плана не­избежно оборачиваются потерей средств и времени на исправление выявившихся просчетов. Потери, связанные с просчетами в плани­ровании или небрежным исполнением плана, достигают порой большого размера, так что у предприятия не оказывается средств для их погашения, наступает банкротство. Разумеется, что во избе­жание негативных последствий должны быть тщательно выверены и взаимоувязаны все структурные разделы плана. Естественно, что структура плана каждого предприятия различается по форме. Она определяется размером предприятия, его специализацией, а также внутренней административно-хозяйственной структурой. Посколь­ку план — это центральное звено хозяйственного управления, в его разработке участвуют все структурные звенья предприятия под руководством специализированного отдела планирования. Каждый цех, отдел, лаборатория готовят свой план, который увязывается с общим планом предприятия. При этом увязка и обеспечение сба­лансированности внутрипроизводственных планов — это одна из наиболее сложных задач планирования.

Многие российские предприятия вследствие неустойчивости внешней среды разрабатывают упрощенные, главным образом те­кущие планы. В качестве планируемых показателей используется сле­дующий их перечень:

*номенклатура и объем выпускаемой продукции в натураль­ном выражении;

*объем реализации (продаж) продукции (услуг);

*себестоимость единицы продукции;

*прибыль;

*численность персонала по категориям;

*фонд оплаты труда и средний уровень заработной платы;

*запасы материалов, незавершенного производства и готовой продукции на складе;

*размер оборотных средств по группам;

*объем капитальных вложений по направлениям;

*отдельные мероприятия по новой технике и технологии;

*прочие показатели.

13.4. Связь долгосрочного, текущего и оперативно- календарного планирования

Группировка планов на долгосрочный, текущий и оперативно- календарный определяется по срокам получения конечного резуль­тата. Часть мероприятий, связанных с проектами освоения новой продукции и новых технологий, а также с инвестициями и строи­тельством объектов, включается в отдельные долгосрочные планы. Последние составляются на весь период осуществления мероприя­тий (до 2—5 лет и более). Однако оперативная часть инвестицион­ных проектов, которая находится на стадии исполнения, периоди­чески ежегодно или поквартально корректируется и поэтапно вклю­чается в общие текущие и оперативно-календарные планы. По мере реализации проекта дата отсчета планового периода приближается к дате окончания работ и достигает ее после завершения проекта.

Что касается объекта планирования, то, как правило, ни один проект долгосрочного плана не может быть реализован, минуя те­кущее планирование. Одно и то же изделие, намеченное к произ­водству в долгосрочном плане, по отдельным этапам подготовки производства и по элементам может включаться во все виды пла­нов. Например, подготовка производства и продажа нового автомо­биля включается в долгосрочный план. Проектирование изделия, закупка оборудования и материалов для его производства включа­ются в текущие планы. Распределение персонала по объектам, свя­занным с подготовкой производства нового изделия, и оплата те­кущих расходов поэтапно включаются в оперативные планы.

Наряду с этим каждый вид планирования имеет характерные отличия. Они заключаются главным образом в:

*точности устанавливаемого промежуточного и конечного интервала планирования;

* степени внутренней интеграции или дифференциации, а также количестве показателей планирования;

*степени точности расчетов затрат и результатов производ­ства;

*порядке распределения обязанностей между исполнителями плана.

Чем шире интервал планирования, тем выше степень неопреде­ленности параметров плана. Поэтому резко сужается число плано­вых нормативов и показателей, уменьшается степень точности рас­четов.

Рамки стратегического плана почти всегда подвижны, также, как и сроки получения конечного результата. В ходе реализации плана уточняется и сумма расходов. Как правило, устанавливается лишь основной исполнитель, ответственный за реализацию плана, так как на первом этапе еще не ясны ни точное содержание работ, ни их объемы. Точное адресное распределение заданий по срокам их исполнения, объемам расходов и конечным результатам опреде­ляется в текущих и особенно в оперативно-календарных планах (табл. 13.1). В целом долгосрочное, текущее и оперативно-календар­ное планирование взаимосвязаны и представляют собой единую систему планирования. Посредством планирования связывается в единый, целостный, синхронно действующий комплекс весь меха­низм организации работы и управления предприятием.

Таблица 13.1

Ранжирование и детализация показателей планов на предприятиях

В процессе подготовки и выполнения плана все компоненты механизма управления (рис. 13.3) взаимодействуют и на основе не­прерывных операций корректируются как на уровне предприятия в целом, так и в разрезе его структурных подразделений и номенкла­туры выпускаемой продукции. Чтобы не допускать сбоев и останов­ки производства, администрация предприятия обязана предусмот­реть механизмы координации работы персонала.

Рис. 13.3. Взаимосвязь планирования и организации

управления производством продукции (услуг) на предприятии

13.5. Координация планов фирмы

Разнопредметные, отдельные локальные планы (конкретных цехов, отделений и бригад), число которых на крупном предприя­тии достигает порой нескольких сотен, в конечном счете должны объединяться в единый комплексный план. Ориентиром объедине­ния планов служит выработанная и согласованная целевая уста­новка, связывающая в единый производственный ритм работу пер­сонала и техники предприятия. В соответствии с целевой установ­кой определяются приоритеты предприятия в целом и его отдельных структурных подразделений. Приоритеты выражаются в конкрет­ных количественных и качественных показателях, достижение ко­торых становится обязательной перспективной задачей предприя­тия и его подразделений. В качестве главных приоритетов обычно выступают показатели, вытекающие из финансового плана и про­граммы выпуска основной продукции (рис. 13.4).

Рис. 13.4. Целевая ориентация системы планов предприятия (фирмы)

Целевая ориентация системы планов осуществляется при помо­щи организационно-иерархической соподчиненности и коопера­ции объектов планирования (табл. 13.2). Основой системы планов является долгосрочная[1] целевая программа, содержащая главные установочные показатели деятельности структурных единиц пред­приятия. При этом отдаленные долгосрочные цели не однажды про­ходят ступени планирования — от долгосрочных планов до опера­тивных. Вначале отдаленные цели включаются в план как предмет их разработки. Для этого в оперативный и текущий планы включа­ются задания разработчикам, устанавливаются сроки начала работ по этапам и даты их завершения. Далее, из наличных ресурсов для обеспечения начатых работ выделяются необходимые средства, которые также становятся объектом текущего планирования. С те­чением времени отдаленная цель приближается и дробится на от­дельные конкретные задания (например, по изготовлению и до­водке опытных образцов новой продукции, закупке необходимых материалов, инструмента, подготовке квалифицированных рабо­чих для работы на новом оборудовании).

После освоения производства новых изделий мероприятия, свя­занные с их разработкой и подготовкой к производству, исключа­ются из долгосрочного плана. Новая продукция повторно включает­ся в систему оперативно-календарного планирования не перспек­тивного, а действующего производства. На отдельную перспективу намечается новая цель, и весь процесс повторяется.

Взаимоувязка и взаимная корректировка при расхождении пла­нов различных служб предприятия оперативно осуществляются на протяжении всего периода разработки и выполнения долгосрочно­го плана. Полное совмещение планов, а также методов учета и кон-

Таблица 13.2 Организационно-иерархическая соподчиненность и кооперация объектов планирования

троля, применяемых администрацией и бухгалтерией, достигает­ся, как правило, лишь на завершающем этапе. Лишь связанный переход от долгосрочного плана, который разрабатывается на уровне функциональных отделов и администрации, к текущим планам внутренних подразделений предприятия позволяет решить детали­зированные задачи, включая:

*выбор и конкретизацию заданий исполнителям, определение интервала их выполнения, отбор показателей планирования для каждого подразделения, выполняющего, как правило, часть об­щего плана предприятия;

*выявление и устранение причин несбалансированности внут­ренних планов между цехами и внутри цехов;

*разукрупнение обобщенных показателей долгосрочных и сред­несрочных планов предприятия при их описании в текущих и опе­ративно-календарных цеховых планах;

*распределение материальных, трудовых и финансовых ресур­сов между цехами, службами и видами работ и их перераспреде­ление при обнаружении диспропорций.

Главная задача руководителей и специалистов — правильно со­вместить требования, связанные с выполнением перспективных планов, с текущими задачами предприятия. В этом залог долговре­менной успешной работы предприятия.

13.6. Оперативно-календарное планирование — способ реализации стратегии и тактики хозяйственного управления

Каждый из работников предприятия для выполнения своих обя­занностей должен иметь рабочее место и задание на текущую ра­бочую смену и на ближайшие дни, месяц, неделю. Он должен быть обеспечен необходимой информацией, содержащей его пер­сональное задание, а также исправно работающими приборами и оборудованием, инструментом, инструкциями, нормативами, ма­териалами и заготовками. И что особенно важно — надо так орга­низовать работу предприятия, чтобы его коллектив работал со­гласованно, «как часы»: один работник дополнял другого, и каж­дый из них делал то, что необходимо всем. Решение этих задач ложится на плечи работников службы оперативно-календарного планирования.

Оперативно-календарное планирование {ОКП) является развер­нутым продолжением текущего планирования производства. Оно вклю­чает:

*детализацию текущего плана предприятия и доведение его заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады и рабочего. Планы и графики при этом составляются на квартал, месяц, де­каду, сутки, смену, а в отдельных случаях на каждый час;

*организацию доставки на рабочие места материалов, загото­вок, инструмента, вывоз готовой продукции, отходов производ­ства, обеспечение исправности оборудования, подачу энергии, топлива, сжатого воздуха, организацию контроля качества;

*обеспечение сплошного контроля за исполнением и ходом производственного процесса и оперативное устранение непола­док и сбоев в работе на каждом рабочем месте.

Одной из самых распространенных, важных и наиболее слож­ных функций, выполняемых в системе оперативно-календарного планирования, является распределение работ по рабочим местам. С одной стороны, распределение работ по рабочим местам являет­ся заключительным процессом планового управления производством. С другой стороны, число возможных вариантов распределения ра­бот по рабочим местам очень велико. Если распределяется число работ т по количеству взаимозаменяемых рабочих мест /?, то общее число возможных вариантов распределения ВР равно:

ВР = m".

Распределение работ по рабочим местам осуществляется поэтап­но: в цехах, затем на участках и, наконец, в бригадах. Основной задачей распределения является обеспечение полного и четкого выполнения заданий производственной программы и поддержание ритмичной безостановочной работы предприятия, его цехов, участ­ков и бригад.

Более сложным является распределение работ в мелкосерийном, серийном и единичном производстве, ввиду необходимости учета различной индивидуальной производительности действующего обо­рудования и отдельных рабочих. Одну и ту же работу рабочие одной профессии (и даже одного квалификационного разряда) с помо­щью различных технических средств выполняют за разное время. Объясняется это тем, что производительность рабочего места оп­ределяется множеством факторов, включая профессиональные на­выки и индивидуальные способности рабочих, исправность обору­дования, наличие и качество инструмента и др.

Очевидно, что каждый из m" возможных вариантов распределе­ния будет отличаться от любого другого как величиной суммарных трудовых и денежных затрат, так и промежутком времени (дли­тельностью цикла), в течение которого будут выполняться работы. Оптимальный вариант распределения по критерию максимальной производительности может быть получен только при использова­нии экономико-математических методов, т. е. при объективном распределении работ по рабочим местам с использованием соот­ветствующих моделей, выверенных норм и нормативов.

На практике задания по рабочим местам часто распределяются производственными мастерами или бригадами исключительно на основе их личного опыта. При отсутствии иного способа — это един­ственный выход. Однако при субъективном распределении работ по рабочим местам не используется такой резерв экономии и по­вышения эффективности производства, как учет различий произ­водительности труда рабочих. Чтобы в максимальной мере исполь­зовать этот резерв, необходимо в первую очередь наиболее точно определить исходную экономическую информацию, т. е. время вы­полнения каждой производственной операции на каждом рабочем месте. Такая информация может быть получена путем наблюдений и расчетов.

Недостатки оперативно-календарного планирования неизбежно и незамедлительно отражаются на показателях эффективности ра­боты предприятия: возникают простои оборудования и рабочих, ухудшаются показатели производительности труда, снижается нор­матив фондоотдачи, удлиняется цикл производства, что нередко приводит к срыву срока поставок продукции по заказам. Совер­шенствование плановых расчетов и укрепление исполнительской дисциплины на основе хорошо организованной расстановки ра­ботников и контроля — одна из главных задач управления деятель­ностью предприятия.

13.7. Формирование портфеля заказов и планирование сбыта продукции

Важнейшим условием успешной работы предприятия является обеспечение производства заказами потребителей, которые фор­мируются за счет поддержания постоянных связей с потребителя­ми и на основе маркетинговых исследований. На основе заказов составляются текущие и оперативно-календарные планы предпри­ятия. План производства предприятия на основе полученных зака­зов формируется отделом сбыта. При этом портфель заказов отдела сбыта обычно состоит из трех разделов:

*текущие заказы, обеспечивающие безостановочную повседнев­ную работу предприятия;

*среднесрочные заказы (со сроком исполнения до I—2 лет и более);

*перспективные заказы (в том числе прогнозные на 2—5 лет и более).

Текущие заказы в основном подкрепляются договорами, за­ключенными отделом сбыта на поставку продукции (выполнение работ). Изготовление продукции, на которую не заключен договор, может быть начато лишь при твердой уверенности предприятия в ее реализации. Перспективные и среднесрочные заказы также было бы желательно готовить на основе договоров. Однако далеко не все­гда можно найти заказчика, который бы гарантировал покупку продукции (особенно новой, информация о которой крайне скуд­на) на несколько месяцев и даже лет вперед. Между тем, если не начинать работу по освоению новой продукции, то можно в буду­щем вовсе потерять покупателей. Поэтому предприятия вынуждены постоянно рисковать, полагаясь на прогнозы и данные маркетин­говых исследований.

Для большинства предприятий в условиях рыночных отноше­ний избежать риска крайне трудно. Чтобы минимизировать риск, не обанкротиться и не изготавливать продукцию, не находящую спроса, многие предприятия придерживаются следующих правил:

*ограничение процесса создания продукции, которую наме­чается вывести на рынок без предварительного договора на по- ставку, как правило, лишь подготовкой технической документа­ции, расчетами и подготовкой необходимых производственных мощ­ностей, а также экономическими расчетами себестоимости, пер­спективной цены и трудоемкости единицы изделия. Определяют­ся потенциальные поставщики сырья, материалов и комплектующих изделий для выпуска продукции. Подготовку останавливают на этом этапе, ожидая реального заказа;

*максимальная унификация комплектующих узлов, техноло­гии по всей номенклатуре изготовляемых изделий с таким расче­том, чтобы при отказе потребителя от изделия, производство ко­торого уже начато, можно было быстро и без больших потерь пе­реключиться на изготовление другого изделия, имеющего спрос. Подобной унификации предприятию приходится добиваться и от сторонних поставщиков материалов, комплектующих узлов и де­талей;

*непрерывный поиск надежных и выгодных для предприятия рынков сбыта продукции, имея в виду достаточную емкость и ус­тойчивость рынка, возможность добиться нормальных договорных цен, получить гарантии оплаты за поставленную продукцию и ус­луги. Наряду с этим предприятию приходится постоянно искать страховые рынки сбыта, где готовую продукцию с меньшей выго­дой можно было бы реализовать, но не допустить простоя мощно­стей предприятия из-за отсутствия заказов потребителя (рис. 13.5);

*стремление к достижению хотя бы минимальных преиму­ществ продукции предприятия по сравнению с продукцией кон­курентов. Эти преимущества (внешний вид, прочность, простота в эксплуатации, цена и т. д.) могут касаться лишь какого-то одно­го параметра изделия и учитывать интересы какой-то отдельной группы потребителей, но обязательно должны присутствовать. Стрем­ление же превзойти конкурента по всем параметрам обойдется очень дорого. Предприятие в таком случае проиграет в главном — в доходе. Однако на новые рынки (особенно зарубежные), где прочно закрепились конкуренты, предприятия должны выходить с про­дукцией, имеющей явные преимущества;

*расширение рекламы продукции. Реклама должна не только уведомлять о наличии изделия, но и призвана убеждать, что именно это изделие данного предприятия надо купить;

*стремление стать как можно более надежными партнерами со всеми потребителями, памятуя, что малозначительных упуще­ний и второсортных потребителей не бывает. Добрая и дурная сла­ва о предприятии распространяется очень быстро.

Большое внимание уделяется поставщикам сырья, материалов, заготовок, комплектующих узлов и деталей, топлива и энергии и прежде всего:

*качеству поставляемой по кооперации продукции;

Низкая

*надёжности поставщика;

Рис. 13.5. Девятисекторная матрица формирования портфеля заказов

*цене поставляемых товаров;

*гибкости производства поставщика, его способности быстро перестраиваться применительно к новым потребностям покупа­теля.

Не упускать перспективу

Безусловно, ни одному предприятию в любой ситуации нельзя упускать перспективу его деятельности. Всему персоналу, особенно специалистам и руководителям, нужно твердо знать: то, что сегод­ня можно относительно легко выполнить для создания хорошей перспективы будущей деятельности предприятия, очень трудно или вообще невозможно будет сделать, допустим, через 3—5 лет, когда перспектива станет сегодняшним днем.

Устойчиво хорошая перспектива деятельности предприятия, его надежное положение на рынках полностью зависят от способности воспринимать и реализовывать лучшие образцы продукции, создан­ные передовой наукой и техникой. Поэтому на предприятии необ­ходимо иметь хорошо налаженную систему научно-технической и рыночной информации, причем комплексной информации по всему спектру деятельности предприятия. Полученная информация в области науки и техники, конъюнктуры рынка, рекламы, органи­зации производства и труда, а также собственные технические раз­работки разграничиваются, как правило, по группам на рекомен­дации и разработки:

*реализацию которых следует начинать немедленно;

*не вызывающие сомнения в их полезности, но реализацию которых следует (можно) отложить;

*требующие дальнейшего изучения и доработки;

*неперспективные.

Принятие к внедрению, а также перспективные для предприя­тия научно-технические и маркетинговые разработки подвергают­ся тщательному коммерческому анализу, при котором непосред­ственно учитываются:

*существующие и возможные рынки сбыта продукции;

*реальный производственно-технический и финансово-эко­номический потенциал фирмы, структура ее мощностей;

*реальные и потенциальные поставщики производственных компонентов (сырья, материалов, комплектующих, оборудования, инструмента и т. д.), необходимых предприятию для производства каждого изделия, которое будет выпускаться в будущем;

*внешнеэкономическая деятельность предприятия;

*государственные законы, налоговая система, внутренняя и внешняя политика страны.

Значительную часть информации предприятия получают на ос­нове маркетинговых исследований.

Организационно-техническая подготовка производства

Маркетинговые исследования в основном предоставляют инфор­мацию о внешней среде и в первую очередь о рынках товаров. Это важнейший этап работы над планом производства. Он страхует пред­приятие от убытков, возникающих, если его продукция не находит платежеспособного спроса. Не менее важное, а для многих пред­приятий главное значение имеет материально-техническое обеспе­чение и комплексный анализ рыночных условий и внутреннего потенциала рынка во взаимосвязи с потенциалом предприятия. Поэтому при окончательном отборе продукции для включения в план производства следует проводить тщательный технико-эконо­мический анализ внутренней и внешней среды предприятия. Необ­ходимо заново ранжировать продукцию по критериям текущих и потенциальных технических и организационно--хозяйственных ус­ловий производства. Среди этих критериев:

*структура, состояние и потенциал производственных мощ­ностей;

*наличие кадров соответствующей квалификации;

*платежеспособность потребителей, с которыми предполага­ется заключение договоров на поставку продукции;

*реальное материально-техническое обеспечение предприятия необходимыми компонентами производства, наличие поставщи­ков;

*обеспеченность транспортом, связью, топливно-энергетичес­кими ресурсами, коммунальными и прочими услугами;

*состояние и перспективы послепродажного обслуживания продукции предприятия;

экологическое состояние производства на предприятии;

*затраты на содержание или аренду, перестройку и модерни­зацию производства, связанные с каждым видом выпускаемой про­дукции.

Может оказаться, что далеко не вся отобранная на основе мар­кетинговых исследований продукция может быть принята для за­пуска в производство с организационно-технической точки зрения. После окончательного определения продукции, которую собира­ется выпускать предприятие, заключаются конкретные договоры:

*на поставку продукции потребителям;

*на доставку от поставщиков на предприятие необходимых компонентов производства;

*на обслуживание производства сторонними организациями (транспорт, связь, энергия и пр.), в случае когда предприятие не в состоянии обеспечивать себя данными услугами.

По мере изменения номенклатуры и объема выпускаемой про­дукции на предприятии производятся перестановка персонала и наем новых работников, корректируется финансовый план.

Обеспечение устойчивости сбыта

Для решения проблемы реализации мало выйти на рынок с партией продукции и найти на нее разового покупателя. Чтобы на­ладить стабильную работу, предприятию необходимо обеспечить постоянный стабильный рынок сбыта. А для этого продукция должна соответствовать требованиям, которые предъявляют к ней потре­бители. Это главным образом качество и цена продукции.

Известно, что повышение качества изделий за пределы средне­го уровня часто связано с большими дополнительными расходами. К примеру, повышение точности обработки изделий в машино­строении с восьмого до девятого класса требует дополнительных расходов в сумме, почти равной той, которая была затрачена на получение предыдущих пяти-шести классов. Потребительские свой­ства изделий изменяются при этом незначительно. Не все потреби­тели готовы платить более высокую цену за изделие при малозамет­ном улучшении качества. Но для некоторых из них даже мизерное улучшение характеристик изделия имеет огромное значение, и они не считаются с повышением его цены. Вместе с тем на рынке не­мало покупателей, которые довольствуются средним уровнем ка­чества. Например, для них не обязательно, чтобы купленная газета была напечатана на бумаге высшего качества или чтобы купленные ботинки имели какие-то металлические украшения, повышающие их цену.

На рынке в разное время самопроизвольно образуется точка пересечения кривых роста цены и качества продукции. Она пока­зывает соотношение основных конкурирующих показателей — цены и качества продукции — для различных категорий потребителей, за пределами которого рост цены товара не окупается выгодой от по­вышения качества. При этом имеются по крайней мере три таких точки отсчета (рис. 13.6).

Рис. 13.6. Точки равновыгодности цены и качества продукции для различных

категорий потребителей: 1 — покупатель не придает значения относительно небольшому изменению уровня качества продукции, которое требует дополни­тельных расходов и повышения цены. Он станет искать более дешевый товар; 2 — покупатель выбирает и взвешивает цену и качество товара; 3 — покупатель готов платить более высокую цену за повышенное качество товара

Коммерческие и технические службы предприятия добиваются в первую очередь усредненного качества и цены продукции с рас­четом на широкий круг покупателей. Отступление от достигнутого среднего уровня (линия 2 на рис. 13.6) в ту или иную сторону, как правило, может производиться по особой договоренности с потре­бителями или посредниками.

Чтобы не отстать от конкурентов, специалисты, ответственные за конкурентоспособность продукции, осуществляют постоянный контроль цен и качества продукции на рынках сбыта. Для выявле­ния причин снижения конкурентоспособности продукции прово­дится тщательное обследование ее конструкции (модели, рецепту­ры), технологии изготовления, качества и цены материалов и ком­плектующих изделий, состояния организации производства и др. (табл. 13.3). Обследование, как правило, ведется для выявления при­чин отклонения параметров изделия и его компонентов от средних (высших) рыночных или отраслевых параметров, принимаемых в качестве эталона для измерения.

Таблица 13.3

Причины отклонения цены и качества изделия по его отдельным параметрам

Причины снижения конкурентоспособности продукции опре­деляются заводскими специалистами (с участием инженеров, эко­номистов, мастеров, работников отдела технического контроля, а также отделов маркетинга, сбыта, материально-технического снаб­жения и др.) или же при помощи сторонних специалистов по дого­ворам. Выявленные специалистами причины в дальнейшем детали­зируются по конкретным узлам, деталям, материалам и технологи­ческим операциям. Конкретные направления работы по устранению недостатков четко формулируются в ведомости обследования при­чин снижения конкурентоспособности продукции. На основе ведо­мости разрабатывается план ликвидации отмеченных недостатков с целью повышения конкурентоспособности продукции предприя­тия на рынках сбыта. План содержит:

*наименование изделия (узла, детали), подлежащего измене­нию и модернизации;

*виды работ по устранению имеющихся недостатков при из­готовлении изделия;

*указание исполнителей, ответственных за устранение недо­статков, и конкретных сроков исполнения каждого вида работ;

*перечень и количество необходимых материалов, оборудова­ния, инструмента и пр.;

*сумму затрат (в рублях) по всем видам работ и материальным ресурсам;

*сроки начала и окончания работ;

*данные об экономической эффективности выполнения работ по устранению недостатков в производстве изделия (в рублях).

Ведомость и план работы по повышению конкурентоспособно­сти продукции доводятся до сведения всех работников (включая мастеров и рабочих), которые имеют какое-либо отношение к вы­полнению плана. С выполнением плана связываются оплата труда и премирование.

На отдельных более ответственных участках производства, где нередко допускаются снижение качества продукции или возмож­ны такие случаи, согласно опыту зарубежных предприятий, целе­сообразно создавать группы качества. В эти группы включаются инженеры, мастера, рабочие, контролеры по качеству и эконо­мисты. В задачу таких групп входит выявление причин снижения качества продукции, нахождение путей быстрого и экономически эффективного устранения недостатков. Организуется обществен­ный контроль за выполнением плана повышения качества про­дукции. Такой порядок позволяет избежать многих ошибок, эко­номит время и ресурсы.

13.8. Расчет и планирование производственной мощности предприятия

Разработка плана выпуска и реализации продукции предприя­тия в соответствии с договорами на поставку непосредственно увя­зывается с производственными мощностями по всей номенклатуре намеченных к изготовлению изделий.

Производственная мощность предприятия (цеха или производ­ственного участка) характеризуется максимальным количеством про­дукции соответствующего качества и ассортимента, которое может быть произведено в единицу времени при полном использовании основ­ных средств производства в оптимальных условиях их эксплуатации. Производственная мощность предприятия (объединения, концер­на, фирмы) определяется по всей номенклатуре выпускаемой им продукции. Она устанавливается в тех же единицах измерения, в каких планируется производство продукции (в штуках, рублях, тон­нах, квадратных метрах и т. д.). В тех случаях, когда это целесооб­разно, используется метод приведения номенклатуры изделий к од­ному или нескольким видам однородной продукции, принимае­мой за единицу. Такой метод применяется главным образом на пред­приятиях с широким ассортиментом выпускаемой однородной про­дукции.

Обычно определяются среднегодовая мощность (N ) и выход­ная мощность на конец расчетного периода(N )Выходная мощ­ность служит показателем входной мощности на начало следующе­го расчетного периода. Вместе с тем период, на который рассчиты­вается мощность, в меру необходимости может корректироваться в любую сторону в широком диапазоне (от секунды до нескольких лет). Чаще всего используется показатель среднегодовой мощности, которая определяется по формуле:

где N — мощность на начало года; N — мощность вводимых объек­тов; n — число полных месяцев эксплуатации с момента ввода объектов до конца планируемого года (новое строительство, ре­конструкция, модернизация или другие мероприятия по плану по­вышения эффективности производства); N — мощность выбываю­щих объектов; n — число целых месяцев, оставшихся после выбы­тия объектов до конца года.

По этой формуле можно определить выходную мощность на ко­нец расчетного периода (N ):

Для анализа загруженности мощности применяется, прежде все­го, показатель, который принято называть коэффициентом исполь­зования мощности (К ), Он определяется как отношение планового или фактического объема продукции (В ) к рассчитанной величи­не мощности (N):

На практике производственная мощность предприятия опреде­ляется по мощности ведущих цехов, участков, агрегатов или уста­новок основного производства с учетом мер по ликвидации узких мест и возможностей кооперации производства. К ведущим отно­сятся цехи, участки, агрегаты и установки, где выполняются ос­новные технологические процессы и операции по изготовлению изделий или полуфабрикатов. При наличии на предприятии не­скольких ведущих цехов, участков, агрегатов или групп оборудова­ния, составляющих отдельные стадии технологической цепи, про­изводственная мощность предприятия определяется по тем из них, которые выполняют наибольший по трудоемкости объем работ. При наличии нескольких ведущих цехов, участков, агрегатов и устано­вок с замкнутым циклом производства по выпуску однородной продукции производственная мощность предприятия определяется по сумме мощностей входящих в его состав участков, агрегатов и установок. По предприятиям, цехам, агрегатам и установкам, мощ­ности которых находятся в стадии освоения, за наличную произ­водственную мощность принимается введенная в действие проект­ная мощность.

Производственная мощность предприятия — базовый показа­тель, на основе которого определяется план производства продук­ции, а следовательно, и место предприятия на рынке. Наряду с этим, производственная мощность — объект хозяйственного уп­равления, на который в равной степени оказывают влияние не толь­ко экономические, но и инженерные службы предприятия. Поэто­му показатели производственной мощности должны находиться под особым контролем администрации предприятия.

Поиск по сайту: