Опыт управления качеством в Японии

Опыт Японии убедительно показал, что повышение качества – это работа, которая никогда не кончается, и качеством занимаются на всех уровнях: государство - компании – рабочие – потребители.

В 1945 году, после Второй мировой войны, промышленность Японии была полностью разрушена. Японская техника значительно отставала от американской. С 1949 года – в начале 50-х годов японские специалисты стали проходить обучение у ведущих американских учёных по управлению качеством. Пройдя курс обучения у Э.Деминга и Дж.Джурана, они стали успешно применять полученные знания в промышленности.

Был внедрён цикл Деминга PDCA «планирование – выполнение – контроль - управляющее воздействие» на всех этапах жизненного цикла от проектирования, производства, до сбыта продукции. Для управления технологическим процессом активно использовались контрольные карты.

В Японии авторский гонорар от книги лекций Э.Деминга был использован для учреждения премии его имени. Это самая престижная награда в Японии в области качества присуждается с 1951 года, как для отдельного лица, так и для предприятия.

Отличительной особенностью японских программ повышения качества и системного управления качеством является их направленность на предотвращение дефектов, а не обнаружение их путём контроля. Результатом этого является то, что отказы у японских автомобилей возникают в 10 раз реже, чем у американских. Японские автомобили в 70-х годах прочно завоевали американский рынок (доля их доходила до 70%), то же самое можно сказать о японских станках (доля США в их экспорте из Японии около 40%), спорттоварах, радиоприёмниках, мотоциклах. Но такие успехи в достижении высокого качества товаров не были для Японии результатом внезапного скачка. Путь к ним длился десятилетия, и весь мир изучает и пытается использовать японский опыт комплексного управления качеством. Программы повышения качества, разрабатываемые в 80-е годы фирмами США, стали учитывать японский опыт.

Всемирный конгресс по качеству 1987 г., состоявшийся в Токио, характеризуя специфику японского опыта, отметил и такие его черты, как постоянное совершенствование организации производства и повышения производительности труда. Например, в автомобильной промышленности Японии производительность труда в 2,5 раза выше, чем в этой отрасли США.

Для Японии характерен контроль качества технологических процессов, что явно превалирует над контролем качества продукции. Велика роль ответственности за качество непосредственного исполнителя. Каждый на своём рабочем месте трудится по принципу: исполнитель следующей операции – твой потребитель. «Нормальному человеку стыдно работать плохо» – характерная философия, усвоенная сотрудниками всех фирм. Конечно, такую философию может исповедовать человек с творческим отношением к своему труду, которое реализуется у него, как правило, через «кружки качества». И, конечно же, громадное значение придаётся компетентности специалистов всех рангов в вопросах управления качеством продукции.

Для японской экономики присущ принцип поиска в управлении качеством новых методов, кото­рые учитывали бы изменения экономических и общественных усилий и позволяли бы быстро реагировать на них. В современ­ной экономической ситуации ключевыми моментами в обеспе­чении качества считается соответствие товара требованиям по­требителя и экономичность системы. А система обеспечения ка­чества, согласно японскому стандарту – это совокупность средств, позволяющих экономично создавать товары и предо­ставлять услуги, удовлетворяющие потребности покупателя.

Новые методы обычно последовательно вводятся в уже дей­ствующую систему управления качеством, и практика показы­вает какие из них наиболее эффективны. Путем совершенство­вания методов и средств добиваются как можно более полного удовлетворения требований потребителей при соблюдении усло­вия повышения экономичности производственного процесса.

Характерной особенностью стратегического планирования качества на японской фирме является то, что ответственность за разра­ботку долгосрочного плана управления качеством продукции несет руководство высшего звена, оно же контролирует сроки
выполнения принятого курса и принимает при необходимости корректирующие меры.

В начале каждого финансового года фирмы проводят анализ проблем и разрабатывают свои долгосрочные планы и задачи на 3-5 лет вперед. Эти планы учитывают при разработке крат­косрочного плана (на 6-12 месяцев). При подготовке кратко­срочных планов сочетаются принципы «сверху вниз» и «снизу вверх». Проект плана готовит руководство высшего звена, затем обсуждает его с руководителями подразделений фирмы. В результате обсуждения готовятся проекты планов для каж­дого подразделения. Руководители подразделений обсуждают их с линейными руководителями вплоть до руководителей круж­ков качества.

Такая процедура позволяет детализировать проекты планов, подготовить окончательный вариант плана фирмы, который ут­верждается руководством высшего звена. Таким образом, пла­нирование качества распространяется на все подразделения фирмы и уровни управления (такой метод в Японии называют «перебрасывание мяча»). Важной особенностью такого способа планирования считается возможность для каждого работника фирмы включить в план действий «свою» задачу, которая, как правило, обязательно учитывается руководителем фирмы, что стимулирует творческие возможности сотрудников.

Система средств управления качеством включает изучение рынка, НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) изделия, подготовку производства, обоснование закупок, обес­печение заказов, изготовление продукции, контроль качества, сбыт, послепродажный сервис, кадровые вопросы, обучение персонала и т.д.

Казалось бы, в этом нет ничего нового, но содержание от­дельных элементов меняется во времени, обеспечивая системе гибкость. Например, японские специалисты считают, что учитывать лишь существующие потребности явно недоста­точно, необходимо выявлять скрытые потребности и брать их за основу при планировании качества и разработке товара. При этом нужно учитывать потребности не только групп покупате­лей, но и фирм, деловых кругов как в Японии, так и других стан.

В качестве примера японского подхода к управлению качеством рассмотрим организацию обеспечения качества цветных телевизоров и других видов электронной бытовой техники.

Эти отрасли называют в Японии зрелыми, для них харак­терно полное обновление моделей через каждые 4-5 лет. Здесь явно прослеживаются две категории причин: во-первых, даль­нейшее приспособление к спросу потребителей и, во-вторых, удовлетворение требований радио- и телевизионных корпора­ций. Например, к запросам потребителя можно отнести увели­чение размера экрана, разделение экрана и «управляющей ча­сти» телевизора, совмещение телевизоров с домашними ком­пьютерами, снижение влияния повышенной этажности жилых домов на качество изображения и др. Удовлетворение новых потребностей приводит к созданию новых интегральных схем, что, в свою очередь, должно согласовываться с разработкой но­вых моделей телевизоров. Одновременно возникает проблема обеспечения надежности телевизионной ап­паратуры.

Решение этой проблемы начинается с проектирования теле­визора, когда учитываются его функциональные возможности, себестоимость, срок службы, безопасность, климатические усло­вия, техническое обслуживание, уровень потребителей. С дру­гой стороны, принимаются во внимание состояние технологии производства, конъюнктура рынка.

Большое значение придается не только разработке проекта, но и оценке технического уровня и качества изделия на допроизводственной стадии. С этой целью опытный образец проходит испытания на надежность в условиях, близких к эксплуатационным, и в среде повышенной активности.

Ядром деятельности по контролю качества является центр испытаний. Крупнейшие производители электронной техники, такие как «Сони», «Панасоник» считают, что высокое качество изделий и снижение их себестоимости обеспечивают центры ис­пытаний. Крупнейшим поставщиком испытательных камер, ими­тирующих различные атмосферные среды, в том числе экстре­мальные условия, камер для ускоренного испытания на долго­вечность, надежность и т.п. является фирма «Табай-Еспек». Фирма предоставляет также свои услуги и консультации по созданию и обеспечению работы центров.

В целом роль центра испытаний более широкая, чем только контроль качества. В его обязанности входят: сбор и анализ информации о методах контроля качества; обучение методам контроля качества работников всех уровней; выяснение причин претензий, поступающих от потребителей, и принятие мер по их предотвращению; сбор и анализ информации об отказах из­делий в процессе эксплуатации и при техническом обслужива­нии для осуществления обратной связи с производством; накоп­ление «ноу-хау» в области испытаний; участие в проектирова­нии при разработке новых изделий; оценка и утверждение по­казателей надежности существующих компонентов и изделий; исследование системы контроля качества у субподрядчиков и оценка уровня качества поставляемых ими компонентов и др. [45].

Особенную роль отводят центрам при разработке нового изделия, считая, что трудно разработать изделие высокого качества с нужной себестоимостью без проведения контроля качества на стадии проектирования. Японские специалисты считают, что для успешной работы по повышению качества является подготовка и обучение персонала.

Процесс обучения обычно начинают с высшего руководящего звена.

Целесообразно каждой фирме составить собственную программу обучения, задав необходимые цели (повышение производительности, снижение себестоимости, уровня дефектности и т.д.).

С этой целью фирмы привлекают для занятий специалистов-консультантов по качеству.

В последние годы в Японии обучение ведется с применением современных методов. Разработаны программы деловых игр по повышению качества с использованием персональных компьютеров.

Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредствен­ными руководителями - мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, начальников участков и цехов включает 6-дневный теорети­ческий курс и 4-месячную практическую деятельность.

В компании «Ниссан Мотор» в течение первых 10 лет работы учебе с отрывом от производства отводилось не менее 500 дней. В дальнейшем учеба продолжалась непосредственно на рабочих местах по вечерам и в выходные дни. Процесс обучения заканчивался аттестацией, которая про­водилась периодически для всех категорий работающих, включая и уп­равляющих. Аттестация проводится руководителями соответствующего подразделения с привлечением специалистов. Периодичность аттестации, в зависимости от категории рабочих, составляет один раз в 3 месяца, 6 месяцев, один раз в год.

Поиск по сайту: