Тема 9. Анализ затрат и результатов при принятии краткосрочных управленческих решений

Понятие релевантности. Релевантный подход в управлении.

Процесс управленческого решения заключается в сравнении двух или более возможных вариантов разрешения имеющейся проблемы и выбор лучшего из них. Предоставление необходимой информации для руководства по каждой альтернативе обеспечивает бухгалтер по управленческому учету. Руководители на основе этих данных оценивают возможные варианты решения проблемы. При принятии управленческих решений зачастую сравнивают релевантную информацию.

Релевантные затраты и доходы - это ожидаемые будущие затраты и доходы, которые различаются по альтернативным вариантам.

Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах информации позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения.

Рассмотрим применение релевантного подхода.

Допустим, что решается вопрос о модернизации производственной линии с целью экономии прямых затрат на оплату труда (труда оператора). Рассматриваются только два варианта – модернизировать или нет.

Известны следующие данные:

Затраты на модернизацию – 60 тыс. руб. Проектный объем продаж не изменится в случае принятия любого варианта и останется на уровне 400 тыс. единиц. Также любое решение не повлияет на цену продажи – 20 руб. за единицу и норму расхода прямых материальных затрат – 10 руб/ ед. Прогнозные прямые затраты на оплату труда в варианте модернизировать – 3,6 руб; в варианте не модернизировать – 4 руб. за ед. Анализ вариантов представим в таблице 3.

Таблица 3

Применение релевантного подхода.

Во втором и третьем столбцах этой таблицы представлены все данные по рассматриваемым двум вариантам. Из анализа данных таблицы 3 следует, что выбор решения «модернизировать» приведет к уменьшению затрат и при прочих равных условиях к увеличению прибыли на 100 тыс. руб.

В четвертом и пятом столбцах этой таблицы при анализе вариантов представлены только релевантные данные, то есть те, которые различаются по этим двум вариантам. Это только затраты прямого труда и затраты на саму модернизацию. Все остальные показатели не являются релевантными относительно данной проблемы, так как не изменяются по вариантам. Результаты анализа конечно совпадают.

Разница в затратах и доходах по альтернативным вариантам называется приростными (также дифференцированными, чистыми релевантными) затратами и доходами. В нашем примере это 100 тыс. руб.

Рассмотрим использование релевантного подхода в типичных хозяйственных ситуациях.

Специальный заказ

Руководство часто сталкивается с проблемой - принять или нет специальный заказ по цене ниже нормальной рыночной и иногда даже по цене ниже себестоимости. Такие заказы обычно состоят из большого количества однородной продукции, которая продается оптом (упакована в большой контейнер). Так как руководство не ожидало такого заказа, он не может быть включен в годовые планы продаж и расходов. И так как эти заказы являются случайными, одноразовыми событиями, то они не могут быть включены в прогнозы доходов и расходов на последующие годы. Кроме того, компания может их принять, только в случае, если позволяют производственные мощности.

ООО «Титаник» производит спортивное оборудование. ООО «Айсберг» располагает разветвлённой сетью магазинов. ООО «Айсберг» предложило ООО «Титаник» специальный заказ на производство 30 000 теннисных мячей с отгрузкой оптом в упаковке по 500 мячей в один ящик. ООО «Айсберг» предлагает цену 7,35 р. за один мяч.

Бухгалтерия ООО «Титаник» предоставила следующие данные:

Должен ли ООО «Титаник» принимать заказ ООО «Айсберг»?

На первый взгляд складывается впечатление, что не следует принимать этот специальный заказ, так как предлагаемая цена 7,35 за один мяч меньше не только регулярной цены компании (12 руб), но даже меньше полной себестоимости (9 руб).

Проведём сравнительный анализ специального заказа:

Таблица 4

Поиск по сайту: