Континиум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта

Лидер:

· дает свободу коллективу принимать решения, а сам только ут­верждает их;

· делегирует группам право принимать решения по определен­ным вопросам;

· выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам прини­мает решения;

· предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива;

· выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимает реше­ния сам;

· принимает решения сам и убеждает последователей в пра­вильности своих решений;

· сам принимает решения и доводит их до подчиненных.

В соответствии с этой моделью лидер выбирает один из семи воз­можных образцов поведения в зависимости от своих взглядов об ис­точниках власти, отношении с последователями и ситуации. Де­мократ считает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, что люди склонны к самоуправлению при условии пра­вильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его положением в группе (организации) сверху, что люди внутренне ле­нивы, эгоистичны и на них опасно полагаться. Между этими край­ностями существуют еще пять промежуточных стилей поведения. Выбор одного из них обусловливается изменением ситуации и изме­нением отношений с последователями.

Ситуационная модель Фидлера

Модель Херсея и Бланшарда

Зрелость последователей:

· З1 - способны работать в незначительной степени, желают работать редко;

· З2 - способны работать в некоторой степени, иногда желают работать;

· З3 - способны работать в достаточной степени, работать желают часто;

· З4 — способны работать в значительной степени, обычно же­лают работать.

Стили руководства:

· S1- указывающий (даю задания и проверяю исполнение);

· S2 - убеждающий (объясняю и убеждаю);

· S3 - участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер);

· S4 - делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на развитие организации);

· граница областей S2 и S3: необходима интенсивная работа с человеком.

Модель «путь—цель» Теренса, Митчелла и Хауса

Эффективный лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. Если мотивация работника (уверенность в связи величины усилия и размера вознаграждения) поддерживается оп­тимальным лидерским стилем, то организация функционирует эф­фективно.

В этой модели можно выбрать один из четырех стилей:

· директивный (объясняю, что и как делать, говорю что и когда от них ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению);

· поддерживающий (обращение с подчиненными как с равны­ми, помощь и поддержка в работе);

· ориентированный на достижения (установление напря­женных, но притягательных целей, обоснование выгоды от до­стижения этой цели);

· участвующий (советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении).

На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:

· качество подчиненных (вера в предопределенность резуль­татов — в связи между трудовыми усилиями и вознагражде­нием, склонность к подчинению, способности);

· организационные факторы (содержание и структура рабо­ты, система формальной власти, культура группы).

Например, когда задачи или цели неясны руководителю, выгодно ис­пользовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентирован­ный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинте­ресная работа, выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением, целесообразен дирек­тивный стиль.

Ситуационная модель Стинсона—Джонсона

В этой модели выбор лидерского стиля обусловливается следующи­ми ситуационными факторами:

· качества подчиненных (их потребность в достижении ре­зультатов, их знания и опыт);

· структурированность работы (высокая и низкая).

Согласно этой модели, высокий интерес к работе и низкий к отно­шениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следую­щих двух ситуациях:

1. работа отличается высокой структурированностью, у по­следователей сильная потребность в достижении и независи­мости, у них большие знания и опыт для выполнения работы;

2. работа имеет низкую степень структурированности, по­следователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.

Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:

1. работа высоко структурирована, но последователи не испы­тывают потребности в достижении и независимости при на­личии у них достаточных знаний и опыта;

2. работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта.

Ситуационная модель принятия решений Врума—Йеттона-Яго

В этой модели рассматривается только один аспект лидерского по­ведения — привлечение подчиненных к принятию решений. Ис­следователи разработали специальное «дерево вопросов», с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя (по принципу «низкий (Н) - высокий (В), рис. 36). Оценка эффектив­ности решения в данной модели определяется на основе уравнения:

где Р_кач - качество решения (высокое, низкое по баллам); Р_обяз - уровень обязательств по выполнению решений (высокий или низ­кий); Р_время - степень срочности решения (высокая, низкая по бал­лам). Полная оценка решения определяется:

Э = Р_эфф – ОСПВ + ОВГР,

где ОСПР - оценка стоимости потерянного времени на принятие решения; ОВГР - оценка выигрыша от группового решения по сравнению с единоличным; А1 - руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию; А2 - руководитель получает необходимую информацию от своих подчи­ненных и затем сам принимает решение; работники привлекаются только на этапе сбора информации, выработку решения и его приня­тие осуществляет руководитель; К1 - руководитель делится сооб­ражениями с каждым из подчиненных, получая от них идеи и пред­ложения, не собирая их в группу; затем он сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад; К2 - то же, что и К1, только в группе; Г - руководитель делится соображе­ниями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Все вместе пытаются найти консенсус относительно решения. Роль руководителя сводится к роли председателя собрания. Он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое реше­ние, получившее поддержку всей группы.

Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить тради­ционный (личностный и поведенческий) и ситуационные подходы. К ним относятся:

· концепция атрибутивного лидерства;

· концепция харизматического лидерства;

· концепция преобразующего лидерства.

Концепция атрибутивного лидерства.Суть концеп­ции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин пло­хой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, на­пример лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непо­следовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а отношения «лидер-подчиненные» влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению ра­ботника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны си­туации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненны­ми принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае имеет ме­сто обеднение отношении и, как следствие, конфликты.

Адекват­ность отношений и ситуации может достигаться:

· если подчиненный извлекает уроки из поведения руководи­теля;

· если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных.

Концепция харизматического лидерства. Харизматическое влияние - это влияние, основанное не на логике в действи­ях, а на личных качествах лидера его внешней и внутренней привле­кательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и т.д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей.

Харизма - это источник лидерской власти над подчиненными, власть примера. У харизмы есть позитивная этическая (Сахаров, Мартин Лютер Кинг) и негативная (Сталин, Гитлер) стороны.

Концепция преобразующего (реформаторского) лидерства. Способности лидера переводить новые видения реше­ния проблем в действия последователей, вызывать их энтузиазм - основа преобразующего лидерства. Лидер-преобразователь вдохнов­ляет не харизмой, а творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами. Отношения с подчиненными строятся не по принципу «люблю/ненавижу», а по принципу «уважаю/рассчитываю». Последователи при этом вдох­новляются не краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочной - измениться группой через развитие.

К отличительным особенностям лидера-преобра зователя относятся:

· умение привлекать подчиненных к управлению и активно уча­ствовать в деятельности группы;

· умение постоянно балансировать между соглашательством с группой и подхалимством со стороны подчиненных.

Менеджер и лидер – понятия абсолютно различные: менеджер – это должность, а лидер – признание группы; менеджер, по сути, - исполнитель чужой воли (собственника, совета директоров, других менеджеров), лидер же – всегда инициатор и инноватор. О.С. Виханский и А.И. Наумов в своем учебнике «Менеджмент» так сравнивают различия между менеджерами и лидерами:

В заключение можно привести слова Кена Бланшара, о том, что хороший лидер вовлекает рядовых сотрудников в решение общей задачи, помогает высвободить их внутреннюю энергию, способствует появлению чувства, что и они – совладельцы компании. Их заинтересованность в работе, чувство ответственности и гордости своей организацией имеет решающее значение для конкурентоспособности данной организации в мире современного бизнеса как сейчас, так и в будущем.

Вопросы по теме:

1. Что такое стиль управления, каковы его основные составляющие?

2. Перечислите специфические черты феномена лидерства менеджера в организации.

3. Какая черта характера: конфликтность или склонность к сотрудничеству более ценна для руководителя (лидера) и почему?

4. Какой стиль управления можно считать наиболее эффективным в деятельности руководителя?

5. В чем основные различия между менеджерами и лидерами в организации?

Поиск по сайту: