Функции профессионализации 2. Функции профессионализма

деятельности: менеджеров:

ментальности; интеллектуализации;

инновационности; организованности и решительности;

предприимчивости; гуманности и этичности поведения;

социальной ответственности и риска; компетентности;

результативности и эффективности; правового сознания;

качества и конкурентоспособности; инициативности;

управляемости и оперативности; целенаправленности.

С развитием менеджмента функции профессионализации управления обогащаются новым содержанием, возникают новые функции. В настоящее время активно исследуются проблемы профессионализации функциональных менеджеров, а также проблема профессионализации управленческого персонала, создаются модели формирования карьеры по основным управленческим профессиям.

Подготовка профессиональных менеджеров в России, переориентация кадров, повышение квалификации – ключевая проблема в менеджменте. Это обусловлено традиционной для России структурой управленческого персонала, в которой почти половину численности управленческого аппарата основного звена хозяйствования составляют линейные руководители, специалисты – 22%, экономисты и инженеры-экономисты – 9%.

Численность аппарата управления в народном хозяйстве в дореформенном периоде составляла 15% в общей численности занятых работников. В России проявляется тенденция роста численности аппарата управления, несмотря или вопреки коренным структурным преобразованиям в управлении экономикой и менеджменте. По данным за 2000 год, численность аппарата управления в основном звене промышленного производства составила 19%. Деформированная структура управленческих кадров характерна для всех уровней управления экономикой. По данным за 2000 год, в органах государственной власти и управления сложилась следующая структура: руководители составляют 36,5%, специалисты – 43,6 служащие – 7,9%, рабочие – 12,1%.

Приведенные данные убеждают в необходимости комплексного подхода к использованию управленческого кадрового потенциала и, прежде всего, повышению профессионализма, предприимчивости, что будет способствовать обеспечению оперативности и организованности работы на научной основе.

Функции профессионализации следует рассматривать как связующие звенья в методологии исследования управленческой деятельности. На схеме 4 показаны взаимосвязи видов деятельности или функций менеджмента, последовательность их формирования и оценки, а также место в процессах развития экономики и менеджмента.

Схема 4 Формирование взаимосвязей функций менеджмента

С позиций формирования результативно и эффективно действующей системы менеджмента ключевую роль играет специфика и назначение объекта управления, его структура и взаимосвязи. Характеристики последнего выступают исходным условием формирования процессов управления, выбора средств воздействия в последовательности основных функций менеджмента; специфика и качество решаемых проблем и состояния объекта управления позволяет формировать процессы развития системы менеджмента.

Вся рассмотренная совокупность функций воздействует на профессиональные требования, предъявляемые к управленческому аппарату и менеджерам, что и составляет содержание функций профессионализации менеджмента.

Результативность профессионализации является основой результативности процессов выработки управленческих решений, правильного выбора и эффективного использования средств и методов воздействия в разрезе и последовательности основных функций менеджмента, что в совокупности характеризует результативность системы управления данного вида менеджмента. А характеристики способности системы управления реализовать потенциальные возможности объекта управления и реальные социально-экономические условия экономики позволяют достичь определенного уровня развития.

Существует также традиционный, классический подход определения количества и содержание функций менеджмента. Он был определен основоположниками менеджмента и дополнен практикой менеджмента. В соответствии с этим подходом цикл управленческой деятельности рассматривается как взаимосвязь пяти управленческих функций и двух связующих процессов. В дальнейших главах учебного пособия дана детальная характеристика этих видов управленческой деятельности.

Вопросы по теме:

1. В чем особенность различных подходов в классификации функций управления?

2. Что лежит в основе классификации функций управления по А.В. Тихомировой?

3. Объясните взаимосвязь различных функций менеджмента.

4. Что такое функция управления?

5. Чем объясняется различие в наборе функций, предложенных классической школой, современными учебниками по управлению?

Тема 16 ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Планирование представляет собой наиболее существенную из всех менеджерских функций, поскольку связано с целями, альтернативным выбором, определяет действия как перспективные, так и текущие. Планирование находит отражение во всех функциях менеджмента, но логически предшествует им, т.е. менеджер организует, контролирует, стимулирует и руководит в соответствии с планами.

Главным в планировании является постановка целей и задач. Грамотная постановка целей определяет будущее организации. Цель должна быть поставлена четко и ясно, как правило, в показа­тельной форме. Этап постановки целей и задач связан с предвари­тельным анализом и прогнозами на будущее (рис. 1).

Рисунок 1

Как видно из рис.1, изначально поставленные цели и задачи в процес­се труда могут подвергаться корректировке. На деятельность органи­зации влияют изменяющиеся факторы внешней и внутренней среды: курсы валют, уровень инфляции, взаимоотношения с конкурентами, клиентами, государством, психологический климат и мотивация в коллективе, организационная культура и т.д. Данные факторы обус­ловливают получение реальных результатов работы, которые могут отличаться от поставленных целей в лучшую или худшую стороны. Искусство менеджера заключается в анализе оптимистических и пессимистических прогнозов и предсказании негативных тенден­ций в экономике, на рынках и в коллективе. Поставленные цели и задачи должны быть реалистичными.

Анализ

Анализ - это сбор, обработка, классификация, систематизация, хранение и обработка информации в целях управления.

Проанали­зированная информация — это новая информация. Для анализа информации используются такие математические инструменты, как гистограммы, диаграммы, графики и т.д.

Собираемая информация должна быть достоверной (репрезентатив­ной), качественной и минимальной по объему (информация по су­ществу). Необходимо знать, что выгоды от использования информа­ции могут не только расти (кривая 1, или прямая 2), но и снижаться (кривая 3)(рис. 2).

Рисунок 2

В некоторых случаях требуется проведение более сложных видов статистического анализа:

· однофакторный или двухфакторный анализ (определяется мера влияния одного или двух факторов на конечный резуль­тат, например возраста покупателей (или пола и возраста) на объемы продаж);

· корреляционный анализ (выявление статистической взаи­мозависимости двух или более переменных, например тех или иных условий труда и производительности, технологических режимов производства и затрат и т.д.);

· кластерного анализа (отнесение или группировка тех или иных объектов (фирм, товаров, клиентов) к одному классу или кластеру по их похожести друг на друга).

Стратегическое управление предполагает анализ внешней и внут­ренней среды организации. Анализ внешней среды соответственно включает в себя анализ макроокружения и анализ непосредствен­ного окружения.

Анализ макроокружения включает в себя:

· анализ влияния экономических факторов (инфляция, курсы валют, уровень безработицы, процентные ставки, ставки на­логов, показатели производительности труда и др.);

· анализ правового регулирования;

· анализ политических факторов;

· анализ социальных факторов (рост и возраст населения, уро­вень образования, уровень жизни, верования, обычаи, тради­ции, жизненные ценности);

· анализ научного и технологического развития.

Анализ непосредственного окружения предполагает:

· анализ покупателей (составляется профиль покупателей);

· анализ поставщиков;

· анализ конкурентов;

· анализ рынка рабочей силы.

Анализ внутренней среды предусматривает:

· анализ кадрового состава;

· анализ организационных процессов (коммуникации, нормы и правила, процедуры, соотношение прав и ответственности, иерархия подчинения и др.);

· анализ маркетинговых процессов (выбор продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения товара, выбор рын­ков сбыта, систем сбыта товара, связи с общественностью и др.);

· анализ финансового состояния.

В анализе внешней и внутренней среды могут быть использованы и другие инструменты:

· матрица SWOT;

· матрица возможностей;

· матрица угроз;

· профиль среды.

Матрица SWOT (от англ. слов: сила, слабость, возможности, угро­зы) имеет следующую структуру (рис. 3).

Рисунок 3 Структура матрицы SWOT

Цель позиционирования: рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разра­ботке стратегии организации.

Поле СИВ: следует разработать такую стратегию, чтобы сильные стороны организации и ее большие возможности во внешней среде взаимодополняли друг друга и давали максимальную отдачу.

Поле СЛВ: стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имею­щиеся в организации слабости.

Поле СИУ: стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Поле СЛУ: организация должна выработать такую стратегию, кото­рая бы позволила ей избавиться от слабости и предотвратить на­висшую над ней угрозу.

Матрица возможностей имеет следующую структуру (рис. 4):

Рисунок 4 Структура матрицы возможностей

Если возможность попала на поля ВС, ВУ, СС, обязательно исполь­зуйте ее.

Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, не заслуживают внимания организации.

Если возможности попали на остальные поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если организа­ция имеет достаточный объем ресурсов.

Матрица угроз имеет следующую структуру (рис. 5).

Рисунок 5 Структура матрицы угроз

Если угроза попадает на поля ВР, ВК и СР, она должна быть обяза­тельно и немедленно устранена.

Если угроза попадает на поля ВТ, СК и HP, она должна быть также устранена в первостепенном порядке.

Если угроза попадает на остальные поля, требуется внимательный и осмотрительный подход к ее устранению.

Профиль среды формируется следующим образом.

· Выделяются все значимые внешние или внутренние факторы:

· оценивается их важность в баллах:

3 — сильное значение,

2 — умеренное значение,

1 — слабое значение;

· оценивается влияние каждого фактора на организацию в бал­лах:

3 — сильное влияние,

2 — умеренное влияние,

1 — слабое влияние;

· дается оценка направленности влияния:

+1 — позитивная направленность,

– 1 — негативная направленность.

Полученные экспертные оценки перемножаются, и получается ин­тегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. Вся информация сводится в таблицу.

Таблица 3

Прогнозирование

Прогнозирование - это вероятностное определение хода даль­нейших событий.

Прогнозирование может осуществляться:

· до начала процесса планирования (например, на основе из­вестной предыстории продаж делается прогноз будущих объе­мов продаж, после этих прогнозов планируются будущие объемы производства, затраты и т.д.);

· параллельно с процессом планирования (например, прогно­зирование погодно-климатических условий и планирование в связи с этим транспортных перевозок);

· по окончании процесса планирования (например, в связи с резкими колебаниями валютных курсов, инфляции и других факторов в предшествующем и текущем периодах не пред­ставляется возможным точно оценить затраты организации в будущем периоде; на будущий период делаются оптимисти­ческий и пессимистический прогнозы).

Если организация развивается стабильно, без качественных скач­ков (нет выдающихся открытий, крахов рынков сбыта и т.д.), период прогнозирования может составлять одну треть от периода ее преды­стории.

К важнейшим методам прогнозирования относятся:

· метод краткосрочного прогнозирования, основанный на сглаживании ряда (с успехом применяется, например, в пла­нировании ежедневных или еженедельных закупок скоропор­тящихся товаров или товаров широкой номенклатуры, перед закупкой прогнозируются будущие объемы продаж);

· метод долгосрочного прогнозирования, основанный на вы­явлении тенденций развития ряда (применяется, например, в прогнозах будущих объемов продаж товара на ближайшие периоды (месяц, квартал, полугодие, год));

· метод экспертных оценок (применяется в процессе разра­ботки новых товаров, новых технологий, оценки динамики курсов валют, инфляции и т.д.);

· метод «мозгового штурма» (применяется в процессе разра­ботки новых товаров, новых технологий, там где необходимы не только аргументы, но и контраргументы);

· метод прогнозирования сценариев развития (применя­ется, например, при выявлении будущих действий конкурен­тов, потенциальных покупателей, движения товаров, рабочей силы; применяется в политических и военных исследованиях).

Планирование – это базовая, стартовая функция менеджмента. Именно с составления планов начинается деятельность любой организации.

Планирование – процесс определения целей, и приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.

Планирование – это заблаговременное решение вопросов:

· Что следует сделать?

· Когда следует сделать?

· Как следует сделать?

· Кто должен сделать?

У планирования есть пять важных целей:

1. снизить отрицательный эффект неопределенности внешней среды;

2. сосредоточить внимание на главных задачах;

3. добиться экономичного функционирования;

4. способствовать интеграции деятельности различных подразделений в достижении целей предприятия;

5. облегчить контроль.

Планирование - процесс обоснования решения и распределения ресурсов (материальных, финансовых, людских, информационных, временных). Планирование зависит от целей и стратегии развития организации.

Выделяют следующие виды стратегии планирования:

· стратегия роста во времени (например, объемов продаж, объемов производства, производительности, качества, финан­совых показателей и т.д., от достигнутого плюс прирост в %).

· стратегия ограниченного роста во времени (от достигну­того плюс прирост на инфляцию).

· стратегия снижения во времени (себестоимости продук­ции, финансовых показателей и т.д.).

· стратегия сокращения (функций или подразделений органи­зации, аппарата, численности персонала, рынков сбыта и т.д.).

· комбинированная стратегия.

По времени различают:

· краткосрочное (оперативное) планирование (на срок до одного года);

· долгосрочное планирование (на срок более года).

После определения целей и стратегии развития приступают к пла­нированию необходимых для выполнения задачи ресурсов.

С точки зрения привлекаемых ресурсов можно провести следующую клас­сификацию планирования:

· материально-техническое планирование (планирование необходимых для выполнения задачи станков, оборудования, запасов, рабочих площадей, мощностей, транспорта, комму­никаций, снабжения, сбыта и т.д.) финансовое планирование (планирование будущей прибыль­ности и рентабельности работы, заработной платы, оборачи­ваемости средств, кредитов и др.);

· планирование численности персонала;

· временное планирование (построение сетевых графиков, графиков Ганта и т.д.);

· планирование информационной архитектуры организа­ции и ее информационных ресурсов.

При планировании будущих объемов выпуска продукции необходи­мо иметь информацию о:

· жизненных циклах товаров (если предприятие производит и само продает на рынке);

· возможностях производства;

· возможностях рынков сбыта.

Производственный план влияет на издержки. В нем, как правило, указываются:

· объемы выпуска продукции во времени;

· количество работающих и расходы на заработную плату;

· издержки на хранение продукции;

· издержки по задолженным заказам;

· издержки по внеурочным работам или простоям;

· издержки на передачу продукции;

· издержки по найму и увольнению работников и др.

В производственном планировании выделяют три стратегии:

1. планирование переменных во времени объемов производства при переменной численности работающих;

2. планирование переменных во времени объемов производства при постоянной численности работающих;

3. планирование постоянных во времени объемов производства при постоянной численности работающих.

Планирование материальных потребностей для производства осу­ществляется:

· с учетом будущих объемов производства (запас материаль­ных ресурсов при этом минимален);

· без учета будущих объемов производства (с ориентацией на имеющиеся большие запасы материальных ресурсов).

В некоторых компаниях обеспечение производства материальными ресурсами не предполагает создания запасов, а осуществляется по принципу «точно вовремя», когда комплектующие, сырье, материа­лы, энергоносители поступают ровно к тому времени, когда это не­обходимо, что позволяет минимизировать издержки хранения и сни­зить себестоимость продукции.

Для того чтобы планирование было эффективным, оно должно опираться на разнообразную и достоверную информацию о состоянии внешней среды, оперативно «улавливать» и предвидеть все происходящие в ней изменения.

В зависимости от возможности отслеживания состояния внешней среды выделяются:

· плановое реагирование (выявление изменений, происходящих во внешней среде, и адаптация структуры организации и ее деятельности к этим изменениям);

· упреждающее планирование (будущие характеристики внешней среды прогнозируются, и соответственно характер будущей плановой деятельности «подстраивается» под ожидаемые внешние условия);

· активное плановое воздействие (определяются желательное состояние внешней среды и способы достижения такого состояния).

Само состояние внешней среды может квалифицироваться как контролируемое, частично контролируемое или неконтролируемое.

Существует несколько разновидностей планов, их можно сгруппировать следующим образом:

По уровню управления:

· корпоративные;

· отдельного предприятия;

· подразделения предприятия;

· проекта;

· задачи.

По временному признаку:

· перспективные (до 10-15 лет);

· среднесрочные (до 5 лет);

· годовые;

· оперативные (на квартал, месяц).

По типу:

· операциональные;

· тактические;

· стратегические;

· нормативные (бюджетные).

По временной ориентации в технологии разработки:

· реактивные (ориентация у плановиков на прошлое);

· инактивные (ориентация у плановиков на настоящее);

· преактивные ( ориентация на будущее – упреждение);

· интерактивные (ориентация на взаимодействие, учитывает прошлое, настоящее и будущее как различные, но неразделимые аспекты планируемого).

По объекту (предметной области):

· производство;

· маркетинг;

· капитальное строительство;

· материальное снабжение и запасы;

· кадры;

· финансы;

· организационный;

· развитие (совершенствование);

· бизнес-план.

По составу лиц, участвующих в планировании:

· традиционное, осуществляемое профессиональными плановиками;

· партисипативное – с вовлечением в процесс планирования всех, кого оно непосредственно затрагивает.

План – это документ, фиксирующий решения относительно целей, стратегий, программ и распределения ресурсов.

Чем сложнее объект планирования, тем больше планов, сложных и многосторонних, используется в управлении.

План с изложением ожидаемых результатов в числовом выражении – это бюджет.

В узком смысле назначение бюджета состоит в сравнении фактических затрат с плановыми показателями и осуществлении на этой основе контроля. В более широком определении бюджет является финансовым планом, а также планом использования трудовых и материальных ресурсов.

На предприятии разрабатывается много видов бюджетов, которые можно объединить в основной, операционный, финансовый.

Основной бюджет определяет потребности в капитале для достижения поставленных целей. Он состоит из трех финансовых документов:

1. прогноза счета прибылей и убытков;

2. прогноза движения денежных средств;

3. прогноза баланса предприятия.

Основной бюджет разрабатывается на базе операционного и финансового. Первый состоит из бюджетов:

· продаж;

· производства;

· запасов;

· затрат на материалы;

· накладных расходов;

· прямых затрат на оплату труда;

· коммерческих расходов;

· управленческих расходов;

· прибылей и убытков.

Финансовый бюджет включает:

· инвестиционный бюджет;

· кассовый бюджет;

· балансовый отчет.

Фундаментом бюджетирования является правильная оценка объема продаж, а следовательно, хорошо «поставленные» маркетинговые исследования и как их результат – план маркетинга.

К сожалению, бюджеты быстро устаревают. Существует два направления смягчения этого недостатка:

1. Создание «роллинг»-бюджетов. В каждый квартал годового бюджета вносятся небольшие дополнения, цель которых переоценить следующие девять месяцев.

2. Гибкое отношение к бюджету. Внесение изменений в существующий бюджет по мере их появления.

Формы планирования

Современная практика менеджмента выделяет три основные формы внутрифирменного планирования:

· централизованное;

· децентрализованное;

· комбинированное.

Выбор формы планирования зависит от масштабов организации, характера основного производства и уровня развития диверсификации, организационной структуры, квалификации специалистов-плановиков, состояния учета, развитости технической базы информационных технологий и т.д.

Централизованная форма планирования. При руководстве предприятия имеется центральная служба (отдел) планирования. Она подчиняется непосредственно президенту (генеральному директору) или одному из его заместителей. Ее главная функция – разработка перспективных и текущих планов для всех предприятий, входящих в объединение. Предприятия и отделения не имеют в этом случае плановых служб и ограничиваются оперативным контролем за снабжением и запасами материалов, сырья, запчастей и т.п.

Эта форма используется, как правило, в объединениях предприятий одинакового или близкого производственного профиля с единой сетью вычислительной техники, что позволяет сократить персонал, занятый планированием. Основное преимущество централизованной формы – большие возможности для осуществления единой идеологии развития исходя из интересов объединения в целом.

Децентрализованная форма планирования. В крупных концернах с диверсифицированным производством и достаточно самостоятельными отделениями или филиалами основная работа по планированию сосредоточена в них. В концерне имеется центральная плановая служба, которая разрабатывает в соответствии с указаниями высшего руководства лишь общее направление развития концерна. Кроме того, она осуществляет методическое и координационное руководство плановой деятельностью. На основе планов подразделений центральная служба составляет единый план, который используется как средство контроля.

Центральная служба при децентрализованной форме планирования должна учитывать два основных требования:

1. по своей организационной структуре быть приспособленной для координации работы всех отделов аппарата управления и направлять деятельность всех подразделений фирмы по единому плану, соответствующему общей политике;

2. строить свою работу с учетом новейших достижений информационных технологий на базе компьютерной техники.

Фирмы стараются формировать центральную службу планирования из самых творческих, способных к аналитической работе специалистов, умеющих использовать новейшие методы и средства планирования, а также оценивать основные направления развития технического прогресса применительно к запросам и условиям деятельности компании.

Комбинированная форма планирования содержит в себе элементы и составляющие первых двух форм планирования.

Процесс планирования

Непосредственно процесс планирования состоит из четырех стадий:

1. постановка целей организации;

2. анализ внешней и внутренней среды организации, оценка ее сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей;

3. изучение и анализ альтернатив программ действий организации;

4. выбор программ и их реализация.

Необходимость в составлении планов требует от менеджеров не только способности мыслить в перспективе, одновременно совершая практические действия, но и, пожалуй, более главного навыка – умение выделять цели.

При постановке целей менеджер должен выяснить:

1. В каком состоянии находится организация?

2. В каком состоянии она хочет находиться?

3. Что для этого необходимо сделать?

Определив, таким образом, перечень целей, менеджер также должен осознавать степень значимости каждой из них и уметь выделять:

· главные цели (ГЦ);

· важные цели (ВЦ);

· промежуточные цели (ПЦ);

· низшие цели (НЦ).

В соответствии с такой классификацией процесс постановки и определения целей можно представить в виде «дерева целей».

ГЦ

 

 

НЦ

НЦ

НЦ

НЦ

НЦ

НЦ

НЦ

НЦ

НЦ

НЦ

НЦ

НЦ

 

Схема 5 «Дерево целей»

 

В качестве современных требований к целям можно предъявить следующие: ясность целей, четкость, реальность, соизмеримость с возможностями организации; дифференцированность по времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

В мировой практике управленческой деятельности широко используется управление по целям (англ. «МВО»). Этот метод управления позволяет объединить такие функции менеджера как планирование и контроль. Этот метод управления можно представить следующими этапами:

1. выработка целей;

2. планирование действий;

3. проверка и оценка работы;

4. корректирующие меры.

Управление по целям подразумевает, что руководители будут формулировать на своем уровне цели с тем, чтобы довести их до своих подчиненных. Те, в свою очередь, будут формулировать свои цели, руководствуясь целями руководителей. Таким образом, управление по целям помогает увязать цели подчиненных с целями начальника и всей организации в целом. В отдельной литературе «МВО» именуется как философия управления, ориентированная на результаты.

 

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование – особый вид плановой работы, состоящей в разработке стратегических планов, предусматривающей выдвижения таких целей и стратегий развития организации, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.

 

Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации, а также путей их достижения.

Стратегическое планирование, как правило, охватывает период длительностью более одного года. При определении стратегии руко­водство должно ответить на следующие основные вопросы:

· какой бизнес следует прекратить;

· какой бизнес целесообразно продолжить;

· в какой надлежит перейти;

· с каким бизнесом должно объединиться.

Области разработки стратегий по М. Портеру:

· лидерство в минимизации издержек производства (сниже­ние цен и расширение доли рынка);

· лидерство в новизне продукта и специализации производ­ства (выход на новые сегменты рынка);

· концентрация усилий фирмы на одном рыночном сегменте.

При концентрации усилий организации на избранных сегментах рынка очень важно выработать правильную стратегию в соответ­ствии с показателям «цена—качество» (прежде всего на новую про­дукцию»). В зависимости от выбранного соотношения «цена—качество» фирма может развиваться в двух направлениях:

· стремиться быстро выручить большие деньги и переключить­ся на другой бизнес (например, за счет высокой цены и сред­него качества или низкого качества и высокой цены), так на­зываемая стратегия снятия «сливок»;

· прочно закрепиться на одном из сегментов рынка (например, за счет низкой или средней цены и высокого качества), так называемая стратегия закрепления на рынке.

Организация имеет возможность формирования стратегии

посред­ством изменения пяти основных элементов:

1. продукт;

2. рынок;

3. отрасль;

4. положение организации внутри отрасли;

5. технологии.

Принято выделять эталонные стратегии развития организаций:

· концентрированного роста;

· интегрированного роста;

· диверсифицированного роста;

· сокращения.

Стратегии концентрированного роста:

· стратегия усиления позиции уже освоенных продуктов на знакомом рынке (например, за счет маркетинговых усилий);

· стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;

· стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста:

· стратегия обратной вертикальной интеграции (интегра­ция с поставщиками);

· стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дист­рибьюторами и торговыми организациями).

Стратегии диверсифицированного роста:

· стратегия центрированной диверсификации (поиск до­полнительных возможностей для изготовления новых продук­тов на неизменной производственной базе);

· стратегия горизонтальной диверсификации (производ­ство новой продукции по новой технологии, отличной от ис­пользуемой на освоенных рынках);

· стратегия конгломератной диверсификации (фирма рас­ширяется за счет производства новых продуктов, технологи­чески не связанных с производимыми; новые продукты реали­зуются на новых рынках; самая сложная стратегия развития).

Стратегии сокращения:

· стратегия ликвидации бизнеса;

· стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов в краткосрочной перспективе);

· стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделе­ний или бизнес-единиц, обеспечивающих невысокую степень синергитичности);

· стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат).

На практике организация может одновременно реализовывать не­сколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Стратегическое планирование отвечает на следующие вопросы:

1. Какие долгосрочные возможности представляются предприятию с учетом внутреннего потенциала и ожидаемых изменений рынка?

2. Какие стратегии необходимы, чтобы привести в соответствие внутренние возможности с ожидаемыми внешними изменениями?

Одновременно в рамках стратегического планирования разрабатываются и оцениваются альтернативные варианты, а также устанавливаются приоритеты.

Модель стратегического планирования можно представить следующим образом.

Миссия

Реализация и контроль

Стратегия

Цели

Анализ среды и прогнозирование

 

 

Схема 6 Модель стратегического планирования

 

Опираясь на результаты оценки, менеджеры, таким образом, в системе стратегического планирования можно выделить 4 основных этапа:

1. Оценка – менеджеры проверяют конкурентоспособность организации, определяя сильные и слабые стороны.

2. Выбор – опираясь на результаты оценки, менеджеры разрабатывают стратегические альтернативы, с тем, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию.

3. Исполнение – после принятия стратегии разрабатываются обеспечивающие планы, совершенствуются методы и процедуры планирования, мобилизуются людские, финансовые и материальные ресурсы организации.

4. Анализ – приведенный в действие план должен периодически подвергаться анализу, с тем, чтобы можно было вносить необходимые коррективы.

Стратегическое планирование должно отразить три основных направления:

1. анализ сферы деятельности;

2. оценку хозяйственного состояния предприятия (фактический уровень, сильные и слабые стороны);

3. формулировку стратегий.

Анализ должен распространяться на следующие области:

· политические, общественные, экономические, технологические и экологические условия, определяемые нормативными документами;

· рынки сырья, материалов, средства производства;

· рынки сбыта;

· конкуренцию;

· тенденции и перспективы обработки информации.

Этот перечень не исчерпывает весь возможный спектр областей анализа.

Основными критериями для анализа сильных и слабых сторон деятельности предприятий являются:

· доля данной организации на рынке;

· расположение организации;

· производительность;

· себестоимость производства продукции;

· квалификационный уровень управленческих кадров;

· система управления;

· материально-техническое снабжение;

· общая финансовая ситуация;

· маркетинг.

Выбранная стратегия охватывает следующие основные области:

· кадры;

· ресурсы;

· исследования и разработку;

· производство (технологию);

· управление;

· обработку информации, менеджмент;

· финансы;

· рынки.

Особое значение придается стратегическим концепциям на рынках сбыта.

При составлении стратегического плана менеджеру необходимо учитывать следующие требования:

· соответствие плана миссии организации;

· увязка плана с имеющимися ресурсами, его соответствие стилю управления организацией;

· совместимость планов структурных подразделений организации;

· объективная оценка складывающейся ситуации;

· развернутое описание мероприятий и сроков их осуществления, описание ожидаемых последствий;

· наличие большого фактического материала.

Помимо стратегических организация занимается разработкой тактических планов, или как принято в практике менеджмента их называть, «планы текущей деятельности», «планы прибыли».

Основные особенности тактических планов:

· ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары производятся и поступают на рынки;

· подкрепляются планами для каждой функциональной сферы (закупка, производство, сбыт, финансы);

· тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими, но не являются их частью;

· если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство, то тактические разрабатываются на уровне менеджеров среднего звена, то есть реализуется принцип: «Кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает»;

· тактические планы рассчитаны на более короткий период времени, поэтому результаты их реализации проявляются довольно быстро, что позволяет осуществлять быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

 

Бизнес-план

Одним из видов планов, широко применяемых в современном западном и российском бизнесе, является бизнес-план организации.

 

Бизнес-план – документ, в котором формулируются цели предприятия, дается их обоснование, определяются пути достижения, необходимые для реализации средства и конечные финансовые показатели работы.

 

Он разрабатывается, как правило, на несколько лет (3-5 лет) с разбивкой по годам.

Бизнес-план — это специальный инструмент менеджмента, широко используемый в современной рыночной экономике для ин­новационной деятельности. Он позволяет дать целостную оценку пер­спектив и потенциала бизнеса во времени, всесторонне проанализи­ровать намерения и возможности, дать гарантии. Бизнес-план — основа предпринимательства. Для получения дополнительных кре­дитов или инвестиций необходимо иметь четко обоснованный биз­нес-план, в котором будут доказательства того, что новое дело будет прибыльно и рентабельно.

Бизнес-план содержит в себе, по сути, проект развития организации. Основными характеристиками проекта, отражаемыми в бизнес-плане, являются:

· сущность проекта (вид деятельности);

· обоснование проекта (состояние спроса и предложения);

· обеспечение (производственный, маркетинговый и организационный планы);

· необходимые для реализации проекта средства;

· конечные финансовые итоги осуществления проекта.

Основными пользователями бизнес-плана являются разработчики, которые продумывают и решают конкретные вопросы, связанные с налаживанием производства, разработкой маркетинга, организацией управления и контроля, поиском партнеров; сотрудники предприятия, которые могут принимать участие в подготовке бизнес-плана; потенциальные инвесторы, которых необходимо убедить в высокой степени надежности, перспективности, проработанности и окупаемости проекта.

Типовая структура бизнес-плана:

1. титульный лист - сведения об организации, стоимость проекта, потребности в финансировании;

2. вводная часть – обоснование перспективности проекта, необходимый объем инвестиций;

3. анализ положения дел в отрасли – динамика продаж, тенденции ценообразования, характеристика конкурентов, потребителей, влияние научно-технических, социальных факторов и т.д.;

4. сущность проекта - основные цели предприятия, подробное описание изделия, патентная защита, характеристика организации, ее степень готовности к реализации проекта, общая стоимость проекта, включающая размеры и график капиталовложений;

5. план по маркетингу - программа комплексных рыночных исследований, которые предполагается осуществить в ходе реализации проекта: определение общего объема и ассортимента реализуемой продукции с разбивкой по периодам осуществления проекта, направлений совершенствования продукции с учетом прохождения этапов ее жизненного цикла, требований к упаковке, внешнему виду; обоснование ценовой политики, планирование сбыта, его стимулирования; планирование рекламной кампании, сервиса, система маркетингового контроля;

6. производственный план – определение себестоимости, производственных мощностей, потребностей в сырье, производственных площадях, описание всего технологического процесса, субподрядчиков;

7. организационный план – описание организационно-правовой формы, организационной структуры управления, характеристика руководящего состава, работа с персоналом, материально-техническая обеспеченность управления, местонахождение предприятия;

8. оценка рисков - изложение всех возможных проблем, которые могут осложнить реализацию проекта, определение комплекса предупреждающих мер, сценариев поведения в случае наступления неблагоприятных событий;

9. финансовый план – сводный баланс доходов и расходов, план денежных поступлений и расходов, балансовый план на конец года в его традиционной форме, план по источникам и использованию средств;

10. приложения – документы, использованные при подготовке бизнес-плана.

Инвестиционные планы (планы долгосрочных вложений средств) разрабатываются государственными структурами, част­ными организациями и частными инвесторами, заинтересованны­ми в привлечении дополнительных финансовых средств.

Различают следующие виды инвестиций (вложений средств):

· государственные (осуществляются государственными струк­турами);

· иностранные (осуществляются зарубежными организация­ми и лицами);

· частные (осуществляются частными организациями и лица­ми из своих и привлеченных финансовых средств);

· производственные (направляются на новое строительство, реконструкцию, техническое перевооружение предприятий);

· интеллектуальные (вкладываемые в создание интеллекту­альных, духовных продуктов: создание музея, телевизионного проекта, шоу, кинофильма и т.д.).

Качество плана зависит:

· от выбранной методологии и методик планирования;

· от выбора показателей планирования;

· от взаимодействия и единства органов планирования;

· от максимального учета факторов объективной и субъектив­ной природы (темпы экономического роста страны, инфляция, уровень безработицы, этнокультурные особенности и уровень жизни населения, средний возраст и пол персонала и т.д.).

В основе планирования, как процесса управленческой деятельности, необходимо выделить систему показателей, используемых в стратегическом и тактическом планировании, а точнее при разработке планов любого типа и вида. Показатель - выражение планового задания на основе использования упорядоченной системы признаков, количественных или качественных.

Основные виды показателей, используемых в планировании:

· конечные, характеризующие результаты деятельности объекта на макроуровне, - показатели, характеризующие продукцию, услуги; и промежуточные, характеризующие продукцию, необходимую для создания конечного продукта;

· натуральные, характеризующие производство и потребление в материально-вещественной форме, и стоимостные, выражающие совокупные результаты производства – ВВП, национальный доход;

· количественные – характеризуют прямые, непосредственные результаты производства (могут быть объемными и сетевыми); качественные – характеризуют потребительскую стоимость продукции, условия развития общественного производства, степень его эффективности;

· объемные, определяющие размеры производства, эффективность труда, результативность, и сетевые, выражающие задания по развитию различных элементов социальной инфраструктуры;

· абсолютные – выражают количественную характеристику измеряемого процесса; относительные – характеризуют эти явления на основе определенной базы, то есть в сравнении с другими;

· утверждаемые – обязательные для исполнения, могут носить адресный характер; расчетные – обосновывающие, обязательные; информационно-справочные (аналитические показатели).

Вопросы по теме:

1. Объясните роль и значение функции планирования в процессе управления организацией.

2. Чем стратегическое планирование отличается от стратегического управления?

3. Почему при стратегическом планировании появляется новая терминология для обозначения структурных единиц?

4. Возможно ли использование стратегического планирования без бюджетирования, а бюджетирования без стратегического планирования. Поясните свой ответ.

5. Какое основное назначение бизнес-плана и в чем его особенность как вида планирования?

 

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 |

Поиск по сайту:

---