АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Тема 25 ТЕХНОЛОГИИ СБАЛАНСИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ

Читайте также:
  1. B. Департаменты и управления функционального характера.
  2. I. Разрушение управления по ПФУ
  3. III. СТРУКТУРА И ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРИХОДА
  4. V. Ключи к искусству управления
  5. V. ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ.
  6. VI. Педагогические технологии на основе эффективности управления и организации учебного процесса
  7. VII. Педагогические технологии на основе дидактического усовершенствования и реконструирования материала
  8. XII. Педагогические технологии авторских школ
  9. А. Стратегия управления
  10. Автомат управления дачным водопроводом
  11. Автоматизированная система управления запасами агрегатов и комплектующих изделий (АС “СКЛАД”).
  12. Автоматизированные системы управления (АСУ).

Сбалансированная система показателей (ССП) появилась в конце 1980-х — начале 1990-х гг. как инструмент для управления динамично развивающимися компаниями.

В то время организации столкнулись с множеством из­менений: доля некоторых отраслей на рынке стала стреми­тельно сокращаться из-за глобализации, либерализации тор­говли и появления технических новшеств. Потребности компаний также менялись. Необходимость в более каче­ственной информации и умении оперативно реагировать на изменения рынка стала очевидна.

В конце 1980-х гг. профессоры Роберт Каплан и Дейвид Нортон провели исследование 12 компаний и выяснили, что эти компании слиш­ком сильно ориентируются на финансовые показатели.

 

Было обнаружено, что в целях улучшения краткосроч­ных финансовых показателей производилось снижение рас­ходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, а это в дальнейшем пагубно сказывалось на общем финансо­вом состоянии. Каплан и Нортон пришли к выводу, что со­трудники компаний часто не понимают своей роли в про­цессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность внедрения в жизнь долгосрочных корпора­тивных планов.

В качестве способа решения выявленных проблем Нортоном и Капланом была разрабо­тана концепция сбалансированной системы по­казателей. Ее апробировали в ряде организа­ций, и к концу декабря 1990 года был подведен итог проделанной работы. На основании полученных данных эту систему признали уникальной и поз­воляющей интегрировать финансовые и не­финансовые показатели эффективности хозяй­ственной деятельности. Манифестом новой теории и нового управленческого подхода стала публикация статьи «Measures that Drive Performance» («Показатели, ведущие к эффективности») в журнале «Harvard Business Review», открывшая бизнесу информационной эры пути к совершенствованию и оптимизации жестких правил традици­онной экономики.

На волне успешной публикации своих материалов профессоры продолжили развитие концепции сбалансированной сис­темы показателей и в 1996 г. выпустили книгу «The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action» (ее перевод на рус­ский язык «Сбалансированная система показателей. От стра­тегии к действию» был осуществлен издательством «Олимп-Бизнес» в 2003 г.).

Многие компании стали внедрять и использовать ССП. В ре­зультате начали появляться новые методики ее построения.

В 2000 г. Нортон и Каплан выпустили вторую книгу «The Strategy-Focused Organisation. How Balanced Scorecard Com­panies Thrive in the New Business Environment» (ее перевод на русский язык «Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, приме­няющие сбалансированную систему показателей» был также осуществлен издательством «Олимп-Бизнес» в 2003 г.). В этой книге представлена расширенная концепция стратегического управле­ния организацией. Результатом внедрения ССП, по мнению авторов, должна стать организация, ориентированная на стратегию.

 

Сбалансированная система показателей — динамично развива­ющаяся методика, которая все больше расширяет использование воз­можностей персонала и информационных технологий. Она позволяет четко обозначить стратегию развития организации и претворить ее в жизнь.

 

Сбалансированная система показателей в классическом варианте должна содержать четыре составляющие, отражающие стратегически важные аспекты деятельности предприятия (см. табл. 7).

 

Таблица 7

Суть составляющих ССП

Составляющая Ключевой вопрос
Финансы Как стратегия повлияет на финансовое состо­яние компании?
Клиенты Как мы должны выглядеть перед нашими кли­ентами, чтобы реализовать свою стратегию?
Внутренние бизнес-процессы Какие процессы стратегически важны?
Обучение и развитие Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы ре­ализовать стратегию?

 

Каждая составляющая содержит в себе ключевой вопрос, с кото­рым она ассоциируется. Ответы на эти вопросы являются целями, до­стижение которых и будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между составляющими существуют четкие при­чинно-следственные связи (см. рис. 30).

 

Рисунок 30 Взаимосвязь элементов ССП

Процесс реализации стратегии в любой компании, которая завер­шила разработку сбалансированной системы показателей, сначала осу­ществляется в направлении сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отражает (или, точнее, долж­но отражать) интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее намечается круг проблем, связанных с идентифика­цией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиен­том продукции или услуг компании.

После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необ­ходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприя­тия по усовершенствованию внутренних бизнес-про­цессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительно­сти и т. д.), которые необходимо реализовать для со­здания качественного предложения потребителю и по­лучения намеченных собственником финансовых результатов. Совершенствование внутренних биз­нес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в кол­лективе и других факторов.

Важно понимать, что все четыре составляющие должны способство­вать реализации единой стратегии компании. Нортон и Каплан не претендовали на то, что предложенная ими структура ССП полностью описывает все бизнес-процессы. Они всего лишь отметили, что достой­ная современная организация должна работать, по крайней мере, с че­тырьмя указанными составляющими, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные, направления деятельности.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.)