 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Цели и показатели эффективности
|
| Рисунок 31 Причинно-следственные связи между целями ССП |
Так же, как и в случае с составляющими, между целями существуют причинно-следственные связи (см. рис. 31).
Показатели эффективности:
· позволяют отслеживать ход реализации стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями;
· обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения
бюджета, а также деятельности каждого сотрудника.
Показатели могут быть самыми разными: ежедневными,
ежеквартальными или даже ежегодными (см. табл. 8 ).
Таблица8
Примеры показателей
| Финансы | Клиенты | |
| Совокупные активы (дол.) | Количество клиентов (чел.) | |
| или Совокупные активы | Доля рынка (%) | |
| в расчете на одного сотрудника (дол.) | Средний оборот в расчете | |
| Доход/Совокупные активы (%) | на одного клиента (%) | |
| Доход в расчете на одного | Среднее время, затраченное | |
| сотрудника (дол.) | на взаимоотношения с клиентом (час) | |
| Доход от новых продуктов | Индекс лояльности клиентов | |
| (клиентов) (дол.) | или Индекс удовлетворенности | |
| Прибыль/Объем совокупных | клиентов (%) | |
| активов (%) | ||
| или Прибыль в расчете на одного | ||
| сотрудника (дол.) | ||
| Коэффициент прибыли (%) | ||
| Бизнес-процессы | Обучение и рост | |
| Своевременная доставка (%) | Текучесть кадров (%) | |
| Улучшение производительности (%) | Время на обучение (сут.) | |
| Административные расходы (дол.) | Среднее время отсутствия (час) | |
| Оборачиваемость складских | Ежегодные затраты на обучение | |
| запасов (%) | на человека (дол.) | |
| Время подготовки производства (сут.) | Индекс удовлетворенности | |
| Стоимость административных | сотрудников (%) | |
| ошибок (дол.) | ||
| Прямые контакты | ||
| с клиентами (чел./лет) |
Для оценки степени реализации факторов успеха целесообразно установить целевые значения показателей, которые количественно оценивали бы их и для которых можно задать формулы или иные способы расчета. Целевые показатели - это своеобразные эталоны, то есть такие значения, к которым следует стремиться. Тенденция сама по себе обычно ясна из природы показателя. Например, ясно: чем выше рентабельность, тем лучше. Но как далеко стоит идти, каких значений достигнуть легко, каких — трудно, а к каким вообще не стоит стремиться — вот вопросы, для ответов на которые полезно иметь эталоны сравнения.
В зависимости от ситуации и от уровня амбиций в качестве ориентира можно выбирать конкурентов, признанных лучшими в том сегменте рынка, где работаем и мы, либо ближайших к нам по показателям. Во всех случаях тщательное изучение достижений конкурентов позволяет наметить целевые значения, которые будут служить эталонами для нас. Иногда полезным оказывается сравнение не с прямыми конкурентами, а с организациями, работающими в совершенно других областях бизнеса. Сравнивать, например, можно медицинские учреждения с фирмой по производству коммуникационного оборудования.
Целевые значения показателей могут задаваться на долгосрочный и краткосрочный периоды. Достижение этих значений периодически отслеживается и учитывается при принятии решений по изменению планов. Располагая показателями и их целевыми значениями, теперь мы можем сосредоточиться на самом процессе измерения.
Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде желаемых значений показателей, а план действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени.
Так называемое «равновесие» в концепции сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.
Вопросы по теме:
1. В чем сущность технологий сбалансированного управления организацией?
2. Какие основные составляющие сбалансированной системы показателей?
3. В связи с чем появилась технология сбалансированного управления и как она связана со стратегическим управлением?
Поиск по сайту: