Цель и задачи бюджетирования

Бюджетирование – это процесс разработки плановых бюджетов (смет), объ­единяющих планы руководства предприятий (корпораций), и в первую очередь производственные и маркетинговые планы.

Цель бюджетирования – обеспечение производственно-коммерческого про­цесса необходимыми денежными ресурсами как в общем объеме, так и по струк­турным подразделениям.

Для достижения этой главной цели должны быть решены основные задачи бюджетирования:

♦ установление объектов бюджетирования;

♦ разработка системы бюджетов – операционных и финансовых;

♦ расчет соответствующих показателей бюджетов;

♦ вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса пред­приятия;

♦ расчет величины внутреннего и внешнего финансирования; выявление ре­зервов дополнительного привлечения средств;

♦ прогноз доходов и расходов, а также капитала предприятия на предстоящий период (квартал, год).

В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидированный) и ло­кальные бюджеты.

«Основной бюджет – это финансовое, количественно определенное выраже­ние маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей».

Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета. Главной причиной, по которой предприятия теряют значитель­ную часть своих доходов, не составляя основной бюджет, является отсутствие досто­верных сведений о своих покупателях и рынке сбыта. В результате возникают труд­ности в прогнозировании реального объема продаж продукции (работ, услуг). С позиции оптимизации доходов значение имеет не только правильное составление основного бюджета на предстоящий год, но и систематический контроль его выпол­нения, что помогает минимизировать непредвиденные финансовые потери.

Процесс бюджетирования имеет непрерывный или скользящий характер. Скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность системы оперативного планирования финансовой деятельности предприятия (корпорации) [1, С. 548].

Финансовое управление – процесс упорядоченных действий по формированию рациональной структуры управления и контроля. Процесс финансового управле­ния предполагает создание единого информационного поля и постановку системы планирования, учета, анализа и контроля над движением денежных средств.

Центр ответственности - это набор статей бюджета предприятия (объеди­ненных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет от­ветственность один из менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения (филиала). В рамках процесса бюджетирования руководитель цент­ра ответственности отвечает за:

♦ организацию планирования и нормирования вверенных ему статей доходов и расходов;

♦ правильность планирования соответствующих статей бюджета;

♦ контроль выполнения статей бюджета;

♦ принятие решений по устранению отклонений плановых статей бюджета от фактических параметров (если такое отклонение превышает 5%).

Центр финансового учета (ЦФУ) – структурное подразделение, осуществля­ющее ряд основных и вспомогательных видов деятельности и способное оказать воздействие на доходы или расходы от данной деятельности [1, С. 549].

В состав ЦФУ включают:

♦ профит-центр, деятельность которого связана с подразделениями, генерирующими прибыль (например, цех с законченным циклом производства продукта, транспортный цех и т. д.);

♦ центр затрат, деятельность которого связана со структурными подразделе­ниями, не приносящими прибыль (например, отделы снабжения и комплек­тации, вспомогательные и обслуживающие хозяйства);

♦ венчур-центр, деятельность которого связана с подразделениями, от кото­рых ожидают прибыль в будущем.

Таким образом, бюджетирование предоставляет руководству предприятия (кор­порации) следующие преимущества:

♦ служит инструментом планирования и контроля;

♦ повышает эффективность принятия управленческих решений;

♦ позволяет четко распределить ответственность и полномочия руководите­лей подразделений и специалистов;

♦ повышает объективность оценки деятельности структурных подразделений и филиалов [1, С. 550].

12.7 Классификация и содержание оперативных бюджетов

Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух подсистем:

♦ бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности (центрам финансового учета);

♦ сквозного бюджета, характеризующего деятельность предприятия в целом.

Бюджеты подразделяют также на операционные и финансовые.

Операционный бюджет – это бюджет доходов и расходов, базой для разработ­ки которого являются более частные бюджеты: продажи товаров; прочих дохо­дов; производства; затрат на материалы и энергию; оплаты труда; амортизации основных средств и нематериальных активов; общепроизводственных и общехо­зяйственных расходов, налоговый и др.

Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и про­гнозного баланса активов и пассивов (бюджета по балансовому листу).

Составление бюджета доходов и расходов является отправной точкой процесса сквозного бюджетирования на любом предприятии. Данный бюджет представляет собой расчетную оценку доходов и расходов, а также их структуру на предстоящий период. Доходную и расходную часть бюджета исчисляют отдельно, а затем сводят в единую таблицу. Доходную часть бюджета разделяют на три составляющие: до­ходы от реализации продукции (работ, услуг); доходы от прочей текущей деятель­ности и доходы по финансовой деятельности. Расходная часть состоит из текущих расходов, связанных с производством и сбытом продукции; расходов на выплату налогов и взносов в государственные социальные внебюджетные фонды; расходов по финансовой деятельности [1, С. 551].

Концентрация всех видов планируемых денежных потоков получает отраже­ние в специальном плановом документе – бюджете движения денежных средств. Основной целью разработки этого бюджета является прогнозирование во време­ни денежных потоков предприятия в разрезе отдельных видов его хозяйственной деятельности и обеспечение платежеспособности на приемлемом уровне (исклю­чение кассовых разрывов) в течение всего планового периода.

В более широкой интерпретации назначение бюджета движения денежных средств состоит в следующем:

♦ обеспечение платежеспособности компании;

♦ анализ взаимосвязи полученного финансового результата и изменения ве­личины денежных средств;

♦ проведение эффективной политики в области привлечения заемных средств;

♦ выявление размеров и контроль динамики положительного и отрицательно­го сальдо денежных средств как по предприятию в целом, так и по каждому центру финансового учета;

♦ осуществление учета, анализа, контроля и планирования денежных потоков компании в целом и образующих ее центров финансового учета.

На предприятии бюджетирование обычно проводится в несколько этапов:

1. Разработка «Положения о бюджетировании движения денежных средств».

2. Организация работы подсистемы оперативного финансового учета для це­лей информационного обеспечения исполнения данного бюджета.

3. Организация работы (с привлечением экономических служб предприятия) по финансовому планированию движения денежных средств.[1, С. 552]

Сравнительно новым в практике финансового планирования на предприятиях России является составление планового баланса активов и пассивов на конец про­гнозного периода. Разработка данного баланса (бюджета по балансовому листу) в разрезе укрупненной номенклатуры статей может оказать существенное влияние на пересмотр финансовой стратегии предприятия. Если предварительные расче­ты показывают, что не достигается необходимая ликвидность и финансовая устойчивость предприятия, то возможны значительные корректировки чистой при­были, направляемой на цели накопления и выплату дивидендов.

Прогнозный баланс позволяет:

♦ выявить возможные неблагоприятные для предприятия последствия фи­нансовых решений, принимаемых на планируемый период;

♦ проверить математическую правильность процесса бюджетирования в целом, например достоверность составления бюджета движения денежных средств;

♦ осуществить анализ финансового состояния предприятия в будущем на ос­нове расчета финансовых коэффициентов по балансовым статьям и оценить их уровень с позиции требований финансового рынка;

♦ установить будущую структуру капитала и имущества (активов) предприятия.

Отличительной особенностью данного этапа бюджетирования является то, что некоторые показатели баланса получают в результате разработки бюджетов до­ходов и расходов и движения денежных средств (например, денежные средства). Ряд показателей берут из предыдущего баланса (например, уставный капитал, добавочный капитал). Некоторые параметры присутствуют в скрытом виде (на­пример, прогноз движения материальных ценностей на складе). Однако для ряда статей прогнозного баланса требуются специальные расчеты, например для гото­вой продукции на складе, незавершенного производства, НДС по приобретенным материальным ценностям, дебиторской задолженности и др. [1, С. 554]

СОДЕРЖАНИЕ ФИНАНСОВОЙ РАБОТЫ И КОНТРОЛЯ В КОРПОРАЦИИ

Содержание финансовой работы

Финансовую работу в корпорациях осуществляют специальная финансовая служба или бухгалтерия.

Назначение финансовой службы:

♦ обеспечение производственно-коммерческой деятельности денежными ресурсами, т. е. постоянной платежеспособности корпорации и ликвидности ее баланса;

♦ обеспечение роста доходности активов (имущества), собственного капитала и продаж;

♦ осуществление расчетов и выполнение финансовых обязательств перед государством и партнерами (юридическими и физическими лицами);

♦ разработка оперативных (текущих) и долгосрочных финансовых планов (бюджетов);

♦ контроль над рациональным движением денежных ресурсов (денежными потоками).

Финансовая работа в корпорации осуществляется по трем основным направ­лениям. Это:

1. Финансовое планирование (бюджетирование доходов, расходов и капитала).

2. Оперативная (текущая) деятельность по управлению денежным оборотом.

3. Контрольно-аналитическая работа.

Финансовое планирование заключается в разработке и анализе выполнения различных видов финансовых планов (бюджетов).

В соответствии с Методическими рекомендациями Минэкономразвития РФ по разработке финансовой политики предприятия от 01.10.97 бюджеты составля­ют по структурным подразделениям (центрам ответственности) и по предприя­тию в целом. Для организации системы бюджетирования Минэкономразвития РФ рекомендует создавать следующие центры ответственности:

♦ по доходам, включая управление коммерческой и маркетинговой деятель­ностью;

♦ по расходам, включая управление производством, снабжением и ремонтом основных средств;

♦ по прибыли, включая управление финансовой деятельностью;

♦ по инвестициям, куда входит управление техническим развитием и персона­лом предприятия. [1, С. 556-557]

Бюджеты подразделяется на операционные и финансовые. В состав операционных бюджетов включают:

♦ бюджет продаж;

♦ бюджет производства;

♦ бюджет производственных запасов;

♦ бюджет затрат на материалы и энергию;

♦ бюджет расходов на оплату труда;

♦ бюджет амортизационных отчислений;

Финансовые бюджеты:

♦ бюджет движения денежных средств;

♦ бюджет по балансовому листу (прогнозного баланса активов и пассивов);

♦ бюджет формирования оборотных активов и источников их финансирования;

♦ капитальный (инвестиционный) бюджет.

Центр финансового учета – объект финансовой структуры предприятия, вклю­чающий одно или несколько подразделений, деятельность которых может быть выражена способом управленческого учета (независимо от других подразделений).

Управление бюджетированием начинают с назначения директора по бюджету. Директором по бюджету обычно назначают финансового директора (вице-прези­дента по экономике и финансам в акционерном обществе). Комитет по бюджету – постоянно действующий орган, который занимается проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации и разрешает спорные вопросы, возника­ющие в процессе разработки и утверждения бюджетов. [1, С. 558-559]

Оперативная финансовая работа заключается в обеспечении регулярных де­нежных взаимоотношений с партнерами (контрагентами) корпорации:

♦ поставщиками материальных ценностей и услуг (оплата закупок, управле­ние производственными запасами и др.);

♦ покупателями готовой продукции и услуг (получение платежей и управле­ние дебиторской задолженностью);

♦ бюджетной системой государства;

♦ персоналом (оплата труда, социальные и дивидендные выплаты);

♦ банками, страховыми компаниями, инвестиционными фондами и др.;

♦ арбитражным судом в случае возникновения претензий и т. д.

Финансовой службе необходимо рассмотреть задолженность, выраженную в векселях, рассчитав при этом дисконтные суммы по ним как для получения, так и для уплаты. Эту работу выполняют совместно с бухгалтерией. [1, С. 561-562]

Наиболее общие рекомендации по управлению дебиторской задолженностью включают следующее:

§ контроль состояния расчетов с покупателями, особенно по отсроченной (просроченной) задолженности;

§ ориентацию на большее число покупателей с целью снижения риска неупла­ты одним или несколькими крупными контрагентами;

§ анализ соотношения между дебиторской и кредиторской задолженностью. Превышение суммы расчетов с дебиторами над величиной расчетов с креди­торами создает угрозу финансовой устойчивости предприятия в будущем и приводит к необходимости привлечения дополнительных (как правило, бо­лее дорогих) источников финансирования;

§ использование способа предоставления скидок при досрочной оплате това­ра (например, покупатель получает 2%-ную скидку с цены товара при его оплате в 10-дневный срок и оплачивает его полную стоимость начиная с 11-го дня договорного периода);

♦ понижение суммы дебиторской задолженности на величину безнадежных долгов;

♦ отслеживание задолженности по видам продукции для определения невы­годных с точки зрения инкассации денежной наличности товаров;

♦ заключение договоров с покупателями с гибкими условиями сроков и фор­мы оплаты (предоплата, частичная предоплата, передача товара на ответ­ственное хранение до момента оплаты, выставление промежуточного счета на сумму процентов по каждому кредитному договору за период пользова­ния ссудой, а также источники их выплаты с учетом порядка и условий на­логообложения прибыли).

Контрольно-аналитическая работа заключается в осуществлении системати­ческого контроля над исполнением консолидированного и локальных бюджетов, над структурой капитала, использованием основных и оборотных средств, плате­жеспособностью и ликвидностью баланса корпорации. Организует финансовую работу на предприятиях различных форм собственности финансовый директор или главный директор [1, с. 563].

Поиск по сайту: