Управление реализацией инновационных проектов

Управление проектом является сложной задачей. Рабочая группа, созданная для реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, решаемых существующими функциональными подразделениями.

Между рабочей группой и всей организацией существует устойчивая связь, так как реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру. Например, введение дистанционной системы образования в вузе должно происходить в сотрудничестве с деканатами, кафедрами и другими подразделениями.

Каждый член рабочей группы имеет, как правило, двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального подразделения). Для управления проектом может быть выделен руководитель. Структура группы по проекту зависит от сложившейся ситуации. Если, например, проект не является сложным (модификация продукта), то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела.

Если же речь идет о радикальных нововведениях, в составе группы могут быть выделены: технический ("рабочий") руководитель, решающий, что и когда должны делать сотрудники; научный ("профессиональный") руководитель, отвечающий за качество выполнения работы; руководитель-организатор, обеспечивающий личные интересы сотрудников (зарплата и т.п.).

Руководители образуют координационную группу, в задачи которой входят:

· определение цели проекта;

· назначение руководителей рабочих групп;

· создание рабочих групп;

· постановка задачи;

· контроль за реализацией проекта (качество, время, расходы);

· принятие решения о продолжении;

· роспуск рабочих групп.

Рабочие группы отвечают за выполнение своей части проекта: планирование и контроль, составление отчетов для координирующей группы и всей организации.

При отборе кандидатур в рабочую группу руководствуются следующими критериями:

· компетентность и опыт;

· наличие специальных знаний в проблемной области;

· возможность привлечения к работе;

· власть и авторитет в организации;

· способность разрешать конфликтные ситуации;

· отношение к делу;

· личный интерес и мотивация.

Надо учитывать, что руководитель проекта играет решающую роль в организации работы. Поэтому по своим личным качествам, способностям и полномочиям он должен иметь авторитет в глазах руководителей функциональных подразделений.

В практике менеджмента применяется много методик управления рабочей группой. Среди них: планирование (особенно планирование бюджета и контроля за затратами; управление информационными потоками и т.п.). Однако эти методики не являются специальными для рабочей группы, они применяются для управления любыми процессами. Универсальной является процедура организации совещаний по проекту, принятия решений и т.п.

Специфическими инструментами управления инновационным проектом являются:

1. Определение проекта и постановка задачи.

2. Установление промежуточных этапов (разделение проекта на отдельные фазы).

Они взаимосвязаны и не могут эффективно функционировать изолированно.

Четкая формулировка проблемы и постановка задачи важна для следующего:

· осмысления проекта и установления этапов выполнения;

· выделения важнейших проблем;

· создания модели обмена информацией;

· определения ожидаемых результатов;

· разработки рекомендаций после завершения работ.

В современном менеджменте действуют девизы: «Семь раз отмерь, один раз отрежь!», «Подумай, прежде чем делать!»

В этапах выполнения проекта принимаются решения:

· нужно продолжать или скорректировать задания;

· не надо ли уточнить последний этап;

· выбрать форму завершения последнего этапа.

Подразделение на этапы позволяет контролировать ход выполнения проекта. Все разделение проекта на этапы должно быть тщательно продумано. Одной из причин неудач в реализации проекта является нечеткая организация сотрудничества и согласованности внутри рабочей группы, а также между рабочей группой и организацией.

Схема классификации инновационных проектов в соответствии с выделен­ными признаками приведена на рис. 5.

Принадлежность инновационного проекта к тому или иному виду определяет его специфическое содержание и использование особых методов формирования и управления проектом. Вместе с тем единство проектных принципов позволяет использовать общие методические положения для управления инновационными проектами.

Управление инновационными проектами можно рассматривать с трех позиций:

· как систему функций;

· как процесс принятия управленческих решений;

· как организационную систему.

С позиций функционального подхода к управлению инновационными про­ектами процесс управления заключается в реализации функций. Каждая управ­ленческая функция также представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. В настоящее время нет единого мнения по вопросу о том, что это за управленческие функции. Обычно выделяют следующие: целеполагание, планирование, организация, контроль. Считается, что функции мотивации, активизации, анализа и координации пронизывают все указанные этапы управления. Функциональный подход к процессам управления с их последующим разделением на работы, операции и т. п. позволяет описать с известной полнотой важные стороны полного цикла процесса управления.

Как процесс принятия управленческих решений управление инновационны­ми проектами представляет собой выполнение определенной последовательнос­ти взаимосвязанных этапов. При всем разнообразии подходов к структуризации указанного процесса представляется целесообразным выделить следующие ос­новные этапы процесса принятия решений: определение целей; формулировка ограничений и критериев принятия решения; разработка альтернатив (поиск решений); оценка и выбор альтернативы; реализация решения. Существенной особенностью процесса принятия решения является выполнение на каждом этапе этого процесса остальных этапов в различных сочетаниях. Это связано с тем, что каждый этап этого процесса принятия решения, в свою очередь, представляет собой процесс (микропроцесс) принятия решений, требующий определения цели, поиска решений и т. д. и применения соответствующих методов обоснования и выбора решений (принцип «колеса в колесе»). Как организационная система, управление инновационными проектами характери­зуется организационной структурой, включающей состав и взаимосвязь органов управления, регламентацию их функций, обязанностей, прав и ответственности, технологию управления и построенной таким образом, что все органы управле­ния обеспечивают достижение конечной цели проекта.

Учитывая три рассмотренных аспекта понятия «управление», можно дать следующее его определение. Управление инновационным проектом — это процесс принятия и реализации управленческих решений, связанных с опреде­лением целей, организационной структуры, планированием мероприятий и контролем за ходом их выполнения, направленных на реализацию инноваци­онной идеи.

Управление инноваци­онными проектами должно основываться на совокупности научно обоснованных и проверенных практикой принципов. К числу основных принципов относятся следующие:

1. Принцип селективного управления, суть которого — в поддержке про­ектов по приоритетным направлениям развития науки и техники и адрес­ной поддержке инноваторов — авторов комплексных проектов.

2. Принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей - предполагает установление взаимосвязей между потребнос­тями в создании инноваций и возможностями их осуществления. При этом конечные цели конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные — на конечные цели этих проектов.

3. Принцип полноты цикла управления проектами - замкнутая упорядоченность составных частей проектов как систем. Полный цикл процесса управления предполагает всю совокупность решений: от выявления потребностей до управления передачей полученных результатов.

4. Принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами - предполагает описание полного цикла каж­дого этапа формирования и реализации проекта. Принцип этапности отражает свойство последовательного накопления информации при вы­полнении этапов и скачкообразный, качественный переход в новое состо­яние при удовлетворении внешних требований к завершению данного состояния.

5. Принцип иерархичности организации инновационных процессов и процессов управления ими - предполагает их представление с разной степенью деталь­ности, соответствующей определенному уровню иерархии. Все уровни де­ятельности согласуются друг с другом так, что нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему, а состояния (принимаемые решения, цели, промежуточные и конечные результаты) процесса на вышестоящем уровне обязательны при определении состояний на нижестоящем.

6. Принцип многовариантности при выработке управленческих решений. Инновационные процессы протекают под сильным воздействием неопре­деленных факторов, которые необходимо учитывать в процессе управле­ния. Для снижения степени неопределенности необходим переход к многовариантной подготовке альтернативных решений о выборе состава конечных целей проектов, альтернативных способов их достижения, вариантов комплексного обеспечения работ, включая разный состав ис­полнителей, стоимость и длительность выполнения работ, материально-технические ресурсы и условия стимулирования исполнителей.

7. Принцип системности, состоящий в разработке совокупности мер, необ­ходимых для реализации проекта (организационно-экономических, зако­нодательных, административных, технологических и т. д.), во взаимо­связи с концепцией развития страны в целом.

8. Принцип комплексности. Здесь имеется в виду, что разработка отдельных увязанных между собой элементов проектной структуры, обеспечиваю­щих достижение подцелей, должна осуществляться в соответствии с генеральной (общей) целью того или иного проекта.

9. Принцип обеспеченности (сбалансированности), состоящий в том, что все мероприятия, предусмотренные в проекте, должны быть обеспечены различными видами необходимых для его реализации ресурсов: финан­совых, информационных, материальных, трудовых.

Обобщенно цикл управления можно представить двумя стадиями:

· разработкой инновационного проекта;

· управлением реализацией инновационного проекта.

На первой стадии определяются цели проекта и ожидаемые конечные результаты, дается оценка конкурентоспособности и перспективности результа­тов проекта, возможного эффекта, формируются состав заданий и комплекс мероприятий проекта, осуществляется планирование проекта и оформление его. Важнейшим на этой стадии является оценка реализуемости проекта.

На второй стадии выбираются организационные формы управления, реша­ются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оператив­ной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от разработанного плана, по коррекции плана.

Решение сложных информа­ционно-аналитических задач представляет собой многофазный процесс. При этом в конкретных ситуациях те или иные фазы мо­гут иметь существенно различ­ную значимость и сложность. Основными фазами являются:

· анализ внешних предпосы­лок;

· формирование структур­ных предположений;

· генерация альтернатив;

· анализ последствий реали­зации альтернатив;

· выбор наилучшей альтер­нативы.

Каждая из названных фаз имеет свою идеологию и техно­логию.

С организационно-техноло­гической точки зрения анализ в условиях неопределенности, рис­ка и многовариантности, который осуществляется при диагностике и прогнозировании проекта, мож­но рассматривать как человеко-машинный процесс обоснования и принятия различного рода ре­шений, протекающий в системе управления проектом. Этот про­цесс может быть представлен как совокупность согласованно реа­лизуемых локальных (частных) информационно-аналитических задач, каждая из которых подле­жит постановке и решению. Под постановкой задачи понимается ее идентификация, т.е. структу­ризация, параметризация и фор­мализация. Часто говорят толь­ко о решении таких задач, подразумевая при этом их поста­новку по умолчанию. Определе­ние состава и постановка данных задач вторичны по отношению к определению целей управления проектом, а результаты их реше­ния определяют конкретные спо­собы достижения целей.

Современное представление о решении сложных информационно-аналитических задач уп­равления проектами связано с использованием моделей, в пер­вую очередь экономико-матема­тических. Различают объектив­ные и субъективные модели. Объективные модели принятия решений основываются на неко­торых объективных закономер­ностях, а субъективные - на предпочтениях конкретных экс­пертов. Главное отличие этих двух видов моделей состоит в следующем.

В объективных моделях в явном формализованном виде отражены предметная и проблем­ная области информационно-ана­литических задач, причем зада­чи имеют жесткую постановку. Такие модели обычно являются параметрическими (нормативны­ми). Все параметры моделей определяются априорно и имеют смысл норм либо различного рода их численных оценок — статис­тических и др. Процесс приня­тия решений отождествляется с алгоритмом решения некоторой математической задачи и носит формальный характер, а полу­чаемый результат выступает в качестве решения управленчес­кой задачи.

В субъективных моделях формализованная постановка отражает отношение к решению задачи различных экспертов с учетом их компетентности и согласованности. Эти отношения могут быть достаточно сложны­ми и сами могут быть представ­лены с использованием соответ­ствующих математических мето­дов. В субъективных моделях предметная и проблемная облас­ти задачи представлены неявно. Процесс принятия решений, при­водящий к решению управлен­ческой задачи, может носить не­формальный характер. Парамет­ры и структуры субъективной модели могут задаваться экс­пертами как априорно (жестко), так и в ходе самого процесса принятия решений в зависимо­сти от получаемых промежуточ­ных результатов (гибко).

Обычно наиболее эффек­тивными являются гибридные модели, обладающие свойства­ми как объективных, так и субъективных моделей.

Задачи прогнозирования и планирования, а также некото­рые задачи диагностики заметно отличаются от оценочных и особенно учетных задач. И главная причина отличия - влияние фак­тора неопределенности, который делает задачи слабоструктуризованными. В этом случае приме­няемые методы и модели, как правило, более сложны и разно­образны и даже сам их выбор в конкретных ситуациях представ­ляет собой сложную экспертную задачу. Объективными причина­ми этого являются недостатки информационного обеспечения таких задач, а также то, что они обычно затрагивают интересы достаточно широкого круга лиц. Однако есть и субъективная при­чина. Она связана с тем, что мно­гие специалисты и менеджеры, даже хорошо владеющие техно­логией решения информационно-аналитических задач в условиях определенности, не всегда в дол­жной мере владеют технологией решения таких задач в условиях существенной неопределенности.

Современный подход к ре­шению сложных информацион­но-аналитических задач управ­ления проектами в условиях неопределенности связан с со­зданием систем поддержки принятия решений (СППР), которые рассматриваются как класс систем для повышения эф­фективности менеджмента. Их методологическую основу состав­ляет композиция, состоящая из методологий принятия решений, управления знаниями, проекти­рования диалоговых программ­ных систем и создания информа­ционных систем. Характерно то, что СППР являются не просто объединением указанных направ­лений, они - результат их синергетического взаимодействия. По­этому СППР представляют собой самостоятельное направление ис­следований и разработок. Суще­ствуют различные концепции и подходы к их классификации.

В настоящее время существу­ют многочисленные разработки проблемно-ориентированных ком­пьютерных систем (пакетов при­кладных программ), которые по­тенциально могут использоваться для решения информационно-ана­литических задач управления про­ектами в условиях неопределенно­сти. Но все более очевидно, что на сегодняшний день «узким мес­том» становится не столько раз­работка таких систем, сколько их эффективное адресное примене­ние. Это связано прежде всего с адекватным отображением в таких системах предметной и проблем­ной областей конкретных задач управления проектами. Отметим, что значительным потенциалом здесь обладают экономико-мате­матические методы.

По мере осуществления про­екта может поступать дополни­тельная информация об услови­ях неопределенности. С учетом этого система управления долж­на предусматривать сбор и обра­ботку информации о меняющих­ся условиях и соответствующую корректировку проекта, графи­ков совместных действий участ­ников, условий договоров между ними.

Организационно-экономический механизм реализации проекта в условиях неопределен­ности должен включать специфи­ческие элементы, позволяющие снизить риск или уменьшить свя­занные с ним неблагоприятные последствия. В этих целях ис­пользуются:

· разработанные заранее правила поведения участ­ников в определенных

· «нештатных ситуациях» (в частности, это могут быть сценарии, предусматрива­ющие действия участников при тех или иных измене­ниях условий реализации проекта);

· координационный центр, осуществляющий синхро­низацию действий участ­ников при значительных изменениях условий реа­лизации проекта.

В проектах могут предусмат­риваться также специфические механизмы стабилизации, обес­печивающие защиту интересов участников при неблагоприятном изменении условий реализации проекта (включая случаи, когда цели проекта будут достигнуты не полностью или не достигнуты вообще). В одних случаях может быть снижена степень самого риска (за счет дополнительных затрат на создание резервов и запасов, совершенствования тех­нологий, уменьшения аварийно­сти производства, материально­го стимулирования качества продукции), в других - риск пе­рераспределяется между участ­никами (индексирование цен, предоставление гарантий, раз­личные формы страхования, за­лог имущества, система взаим­ных санкций).

Применение стабилизацион­ных механизмов требует от уча­стников дополнительных затрат, размер которых зависит от усло­вий реализации соответствующе­го мероприятия, ожиданий и ин­тересов участников, их оценок возможного риска. Такие затра­ты подлежат учету при опреде­лении эффективности проекта. Это в полной мере относится и к затратам на формирование реше­ний но управлению проектом, в том числе на разработку и вне­дрение СППР.

СППР - важный элемент механизма стабилизации про­екта в условиях неопределенно­сти. По сути дела, создание СППР для конкретного проекта - это его подпроект, время жиз­ненного цикла и затраты для ко­торого должны рациональным об­разом соотноситься с одноимен­ными показателями для проекта в целом. Если они чрезмерно ве­лики и соизмеримы с затратами на проект, то встает вопрос о це­лесообразности создания такой СППР.

В то же время необходимость СППР для обеспечения эффек­тивного управления проектами очевидна, хотя точная количе­ственная оценка влияния затрат на СППР на эффективность про­екта затруднительна и может быть лишь экспертной. Решение проблемы выявления и рацио­нального использования доступ­ных, но всегда ограниченных ресурсов управления проектом, (причем не только финансовых и материальных, но и челове­ческих, интеллектуальных) тесно связано с сочета­нием типового и адресного подходов к проектным разработ­кам.

Поиск по сайту: