Причины появления проектов

Основными причинами реализации проектов можно назвать собственную неудовлетворенность чем-либо и благоприятную внешнюю возможность. Проявляться они могут по-разному:

· в наличии на рынке неудовлетворенного спроса;

· в избыточности имеющихся у предприятия ресурсов;

· в собственной инициативе предпринимателей, которым что-либо не нравится, и они ищут способ уйти от этого «неудобного» состояния или положения вещей;

· в реакции на внешнее давление (например, когда от предприятия регулярно требуют выплачивать немалую сумму средств на возмещение экологического ущерба, это может вызвать неудовлетворенность руководства предприятия сложившимся положением)

· и как-либо иначе...

При этом проект всегда направлен на реализацию мер, способных снизить неудовлетворенность или на максимально эффективное использование появившейся возможности.

Следует помнить, что сам проект ограничен во времени, имеет и момент начала, и момент завершения, однако его результаты могут проявляться ещё долгое время после окончания реализации. Поэтому важно корректно сформулировать те результаты, которые планируется получить благодаря проекту. Например, если на рынке появилась новая возможность — например, спрос на автомобили особой конструкции, то целью проекта будет не производство этих автомобилей, а создание предприятия, способного эффективно производить и продавать эти автомобили. В этом отличие целей проекта от целей бизнеса как такового. Проект всегда конечен. В этом плане интересно наблюдать за российскими предпринимателями, которые занимаются не построением бизнеса, а реализацией проектов: создается предприятие, нарабатываются активы, всё продаётся — чтобы на новом витке создать новое предприятие, которое тоже просуществует несколько лет...

Основными проектными процессами являются: инициация, планирование, организация выполнения, проектный анализ, управление изменениями, завершение проекта. Определение рамок, содержания и особенностей данных процессов во многом определяется целями проекта. Наборы ключевых процессов, выделяемых даже в рамках однотипных проектов, часто не совпадают. И это естественно для методологии управления проектами, так как приоритет в ней скорее отдается процессному мышлению менеджера и отношению к проекту как к процессу, чем унифицированным и единым формам и стандартам. Поэтому определение и выделение проектных процессов, а также методов управления данными процессами, в конечном счете - прерогатива руководителя проекта или другого менеджера, на которого возложена ответственность за результаты проекта.

Правильное определение целей всегда было наиболее важным фактором для достижения успеха в любой деятельности человека. Человеку необходимо сфокусировать свое внимание на стоящих перед ним проблемах, правильно направить и сконцентрировать свои усилия, а достижение целей принесет удовлетворение. Отсутствие четких целей приводит к апатии, рассеянности и потере ориентации, за которой следует падение внимания, расслабление, снижение работоспособности и производительности.

Все это, конечно, относится и к исполнителям - членам проектной команды. Им необходимо сконцентрировать свое внимание на стоящих перед ними целях с тем, чтобы внести максимальный вклад в успешное осуществление проекта.

Ясные цели. Проект не был бы проектом, если бы не имел по меньшей мере одной объявленной цели, однако определение ее само по себе не может обеспечить основу успеха проекта. Гораздо чаще проекты имеют несколько объявленных целей, которые должны приниматься во внимание всеми его участниками.

Названные цели могут иметь различные уровни важности и приоритетности, и это также должно быть четко определено.

Однако ситуация не всегда так ясна, поэтому иногда для того, чтобы расставить приоритеты, необходим глубокий анализ. Обычно выявляются два или три уровня приоритетов:

Приоритет 1 как правило отдается тем целям, достижение которых определяет успех проекта: они должны быть достигнуты.

Приоритет 2 отдается таким важным целям, которыми при необходимости частично можно пожертвовать для достижения целей с приоритетом 1: их нужно достичь.

Приоритет 3 присваивается целям, имеющим характер дополнения: было бы неплохо осуществить их, если возможно.

Явные цели обычно указываются в таких проектных документах, как контракты. Однако не все явные цели записываются в контракт или открываются всем участвующим сторонам. Некоторые из них, будучи внутренними целями одной из сторон, могут оказаться конфиденциальными (например, бюджетные цели заказчика и подрядчика). Управляющий проектом должен знать каждую группу целей, но не открывать их ни одной из сторон.

Все это ясно и хорошо известно. Однако управляющие проектами иногда даже не догадываются о том, что существуют и другие виды целей. Наиболее важными являются те, которые можно назвать неявными. Они не определены, не записаны в документах, но тем не менее они есть. Скрытые, но реальные и иногда очень важные.

Неявные цели. Рассмотрим планирование проекта. Его элементами являются явные цели, ограничения, работы и последовательность и длительность. Проанализировав все это, можно найти ряд пунктов, которые должны быть выполнены в определенное время. Дополнительные цели - это такие, которые не были определены или были очевидны или известны вначале.

Фактически такие цели неявно существуют как необходимое следствие декларируемых целей, внутренних и внешних ограничений и т.д. Поэтому их можно назвать неявными целями. Они так же важны, как и явные цели, и очень важно выявить их все до одной. Если часть целей не выявлена на этапе проектирования, то существует большой риск неудачи проекта. Задача не легкая, но чрезвычайно важная и является частью начального планирования проекта. Нет специальных методов и правил решения этой задачи, но очевидно, что богатый опыт и детальный анализ являются лучшим средством. Такой анализ должен учесть все ограничения, включенные в контракт, обусловленные средой, законодательством финансами, снабжением и т. д.

Инструментальные цели. Полное определение всех явных и неявных целей может быть достаточной базой для успешного выполнения проекта. Вместе с тем иногда полезно поставить дополнительные цели для того, чтобы поддержать интерес или уверенность членов проектной группы или по другим причинам. Конечно, это имеет смысл делать только при условии положительного эффекта таких действий в целом.

Главная причина для «инструментальных целей» обычно состоит в том, чтобы стимулировать сотрудников тщательно выполнять требования графиков, особенно в периоды, когда нет напряжения в работе, а сроки достижения других целей еще далеки и не очень обозримы. Фактически стимулирующий эффект целей определяется их обозримостью и уровнем тех, кто их ставит. Если цель ставится высшим руководством компании, то эффект будет значительно больше, чем если это делает управляющий проектом. Поэтому он должен это учитывать и время от времени осторожно использовать такую возможность.

Внешние и внутренние цели. Внешними целями являются те, которые служат для взаимоотношений с партнерами вне компании, а внутренними те, что связаны со специфическими ее интересами и не требуют прямого участия других сторон. Если компания является подрядчиком, выполняющим проект для клиента, то ясно, что тут внешние цели - те, которые связаны с клиентом, поставщиками, субподрядчиками.

Внутренними будут цели, относящиеся только к подрядчику, а именно: прибыль, мотивация и повышение квалификации персонала, приобретение новых технологий, оптимальное использование ресурсов, повышение популярности компании.

Подобная классификация применима и к компании, выступающей в роли инвестора, к общественным организациям, исследовательским институтам, торговым предприятиям.

Цели проекта и цели компании. Управляющий проектом, обеспечивая достижение поставленных целей, должен всегда знать цели компании, быть достаточно информирован ее руководством и знаком с постоянными или долговременными целями политики и стратегии компании.

Часто возникающий проблемой является конфликт между целями проекта и компании (хотя тогда возникает резонный вопрос: зачем компания ввязывается в такой проект?). Как правило, такая ситуация встречается, когда проект, ориентированный на краткосрочные цели компании, противоречит её долгосрочной цели, или в результате попытки получить быстрые результаты, вредящие долгосрочной перспективе. Решение этой проблемы остается за руководством компании, так как только оно полностью осведомлено и обладает властью для достижения лучшего баланса.

Цели и программы. Программы разрабатывают, конечно, с учетом всех целей проекта, которые были описаны выше. Они должны обеспечивать выполнение целей компании, чтобы укрепить ее позиции, но не только путем получения простой прибыли. Программы включают временные графики, экономические и финансовые бюджеты, они указывают путь, который выбран для достижения промежуточных и конечных целей. Выбор и использование средств для удержания проекта на этом пути является задачей проектного контроля.

Контрольные вопросы

1) В чем отличие целей проекта от цели бизнеса?

2) Каковы основные причины реализации проекта?

3) Назовите проектные процессы. В чем они заключаются?

4) Каковы уровни приоритетов при реализации проектов?

5) Что такое «неявные цели» проекта?

Поиск по сайту: