Сценарный анализ и прогнозирование продаж

Бизнес-план содержит расчеты как минимум одного сценария развития событий (наиболее вероятного, но с некоторым пессимизмом). Иногда требуется разработать несколько наиболее вероятных сценариев, поскольку рыночная ситуация не может быть предсказуема. Предприятие может столкнуться с провалом продукта на рынке, когда продажи составят только небольшую долю планируемого объема. В этом случае важно понять, какой объём является минимально допустимым, какой запас прочности имеется у бизнеса и как его увеличить. Может показаться нелогичным, но и коммерческий успех может стать большой проблемой в бизнесе – особенно если предприятие к нему не готово. Предположим, фирма предлагает на рынке новый продукт, а потребители встречают его «на ура», появляется лавинообразный спрос, превышающий все мыслимые производственные возможности фирмы. Продажи ограничены объемами производства. Клиенты разочарованы, фирма работает в напряжении, всё плохо. Конечно, такие крайности встречаются в реальной работе достаточно редко – чаще всего случаются небольшие отклонения от плана, которые с тем или иным успехом можно предвидеть.

Спрос на товары и услуги как правило очень чутко откликается на изменение цены, причем эта реакция может быть непредсказуемой или нелогичной (с точки зрения предпринимателя). Например, предприниматель предлагает рынку дешевый массовый товар, а покупатели идут к конкурентам, продающим его же втридорога. Чтобы объяснить эту ситуацию, необходимо взглянуть на товары глазами потребителя. О чем говорит ему цена? О качестве товара, сервиса, дополнительной ценности, так или иначе получаемой потребителем. Может ли хороший товар стоить дешево? А плохой – дорого? А сколько это в деньгах – дешево, и сколько – дорого?

Для предприятий прежде всего малого бизнеса можно предложить такой способ определения оптимальной цены.

Необходимо опросить некоторое количество потребителей (как правило, достаточно большое, чтобы случайные ответы «сгладились», а предприниматель получил адекватную картину), как минимум 250-300 (это число зависит от множества факторов, в том числе и от постановки вопроса, степени разброса ответов). Задать им следует два простых вопроса:

· По какой самой низкой цене с вашей точки зрения может продаваться на рынке качественный продукт (то есть цена, ниже которой продукт скорее всего низкокачественный)?

· По какой самой высокой цене вы готовы этот продукт приобрести?

Те, кто не считает конкретную цену слишком низкой или слишком высокой, готов приобрести товар по этой цене. Все ответы можно свести в простую таблицу (данные примерные):

Таблица 4. Распределение ответов респондентов (всего 200 человек)

Выполнив на основе ответов респондентов расчеты затрат, выручки и в итоге – прибыли, можно определить оптимальную цену. В приведенном примере она составит 80 руб. за штуку. Несмотря на то, что максимальное число покупателей готово приобрести товар по цене 60 руб., выгоднее будет его продажа на 20 рублей дороже – план производства будет менее напряженным, а прибыль – максимальной (на 800 ден. ед. выше, чем при максимально возможном физическом объеме продаж).

В бизнес-плане имеет смысл рассмотреть несколько сценариев – с уровнем продаж, соответствующим максимальной прибыли, с максимальной выручкой и с максимальным физическим объемом реализации продукции. Если на рынке установилась некоторая цена, её также необходимо включить в анализ. Возможны и другие варианты формирования сценариев.

Если оптимальная для предприятия цена ниже рыночной, необходимо сравнить объемы продаж при этих двух ценах и решить, будет ли предприятие снижать цену (всегда есть вероятность погрешности в расчетах; кроме того, ответы, полученные по выборке респондентов, могут быть характерны только для них, но не для всех покупателей на рынке – необходимо учитывать и эту вероятность).

Если оптимальная для предприятия цена выше рыночной, необходимо определить, сможет ли предприятие предоставить покупателям четкое обоснование высокой цены – почему те должны платить больше?

Разработка сценариев не ограничивается объемами реализации при разных ценах. Возможны изменения других параметров бизнес-модели. Бывают случаи, когда при создании бизнеса приходится выбирать:

· место расположения предприятия (например, предприятию не нужно иметь два головных офиса, а все производственные мощности удобнее расположить в одном месте),

· ключевых партнеров (причем работа с одним партнером полностью исключает возможность работы с другими),

· вид (модель, тип) производимой продукции (опять же, производя один товар, вы будете вынуждены отказаться от других вариантов).

В этих случаях также применяется сценарное планирование: каждый конкретный вариант не только будет исключать все остальные, но и будет иметь свои достоинства и недостатки, свою цену, а в конечном счёте – и привлекательность.

Особенности бизнес-планирования на предприятиях малого бизнеса

Малые предприятия составляют костяк любой сильной экономики, обеспечивая занятость значительной части населения и удовлетворяя потребности мелких ниш рынка, экономически недоступных для крупного и среднего бизнеса. К малым предприятиям можно отнести значительную часть предприятий сферы сервиса.

Малый бизнес в силу своих незначительных размеров имеет ряд особенностей, охватывающих практически все стороны бизнес-планирования деятельности предприятия.

В малом бизнесе применяются другие технологические (технические) решения, а соответственно – и организация производства:

· Зачастую малый бизнес применяет более гибкие, но менее совершенные технологии, в том числе технологии непромышленные, устаревшие – даже в рамках вновь создаваемых производств. Это связано с тем, что современные технологии зачастую предполагают значительные объемы производства (а следовательно – и сбыта, который невозможен в таких масштабах на рынке, где действует предприниматель) и инвестиций (которых у малого бизнеса также нет).

· Самозанятость предпринимателя. Как правило, владельцы малого бизнеса занимаются не только стратегическим планированием и управлением, но и выполнением множества производственных, маркетинговых и иных функций (предприниматель может сам вести бухгалтерский учет, заниматься продажей своей продукции/услуг, и т.д.). Самозанятость предпринимателя бывает сложно описать в бизнес-модели адекватно, без серьезных упрощений.

· Непостоянство численности персонала. В малом бизнесе нередко имеют место сезонные работы, на которые приглашаются работники со стороны, что ведет к рискам, связанным с нехваткой рабочей силы. На крупных и средних предприятиях как правило сезонные работы дополняют друг друга, и значительная часть работников этих предприятий постоянно находится в штате.

В малом бизнесе могут применяться технологии ведения учета и составления отчетности, отличные от технологий средних и крупных предприятий.

· Малые предприятия зачастую ведут упрощенный учет, следствием чего является необязательность наличия бухгалтерского баланса.

· На таких предприятиях чаще всего невозможен анализ финансово-экономических коэффициентов – из-за отсутствия баланса, представляющего собой базу для расчетов.

· Хозяйственные операции, в отличие от предприятий среднего и крупного бизнеса, нередко носят несистемный, стохастический характер. Поэтому даже если баланс составляется, а бухгалтерский учет ведется в полном объеме, из-за влияния фактора случайности на денежные потоки, а следовательно и состояние баланса малого предприятия – невозможно полноценно использовать финансовые коэффициенты.

· Многие финансовые показатели, в частности, та же дебиторская и кредиторская задолженности, не могут быть спрогнозированы привычными методами, поскольку к ним неприменим закон больших чисел – число должников и средняя задолженность изменяются случайным образом, а не находится на достаточно стабильном уровне, поскольку производство, закупка сырья и реализация продукции отражают скорее динамичность рынка, а не производственные процессы.

· Управленческие решения в малом бизнесе принимаются зачастую на основе небольшого числа укрупненных показателей, без изучения деталей и вникания в тонкости.

В малом бизнесе существуют особые подходы к финансированию бизнеса.

· Если рассматривать индивидуальных предпринимателей, то личные средства физического лица являются одновременно и средствами предпринимателя, то есть действующего бизнеса.

· Между предпринимателем – физическим лицом и бизнесом – юридическим лицом существует неразрывная связь: частные средства владельца бизнеса легко могут быть вовлечены в бизнес (более того – часть расходов, связанных непосредственно с созданием и ведением бизнеса, инициатор проекта может оплатить из собственных средств, не вовлекая их в официальный оборот).

· У владельцев малого бизнеса практически отсутствуют альтернативы для краткосрочного вложения свободных денежных средств в ходе реализации проекта, что наряду с короткими сроками инвестиционной фазы (обычно до года) позволяет отказаться от дисконтирования инвестиций, взяв их в нулевом периоде по номиналу.

Ведение малого бизнеса связано со сложностями с изучением рынка и продвижением продукции.

· Недостаточная подготовка предпринимателей, постоянная экономия средств и, самое главное, нехватка времени на проведение полномасштабных, научно подкрепленных маркетинговых исследований ведут к тому, что предприятия малого бизнеса максимальное внимание уделяют рекламе, при этом изучение потребителей осуществляется на основе мнений работников, занятых в продажах или как-то иначе общающихся с клиентами (например, техническая поддержка).

· Необходимость применения нестандартных, «быстрых» (хотя и не столь точных) маркетинговых инструментов.

· Изучение спроса прежде всего через прямые продажи (по принципу «сначала ввяжемся в бой, а там посмотрим»).

Малый бизнес очень динамичен, планировать в нем на дальнюю перспективу нецелесообразно. При разработке бизнес-планов используются малые горизонты прогнозирования.

· Если крупные и средние предприятия могут работать для приближения к некоторому идеальному результату – выполнению своей миссии – то владельцы и руководители малых предприятий имеют более приземленные цели создания в ближайшей перспективе постоянного, стабильного источника доходов, и не более того.

· Поскольку финансы малых предприятий зачастую имеют непосредственную связь с личными финансами их основателей, последние заинтересованы в минимальных сроках окупаемости инвестиций и в выходе на запланированные объемы производства, продаж и прибыли.

В то время как средний и крупный бизнес ориентирован на реализацию среднесрочных и долгосрочных целей, и прежде всего развитие – малый бизнес ориентирован на конечный, сиюминутный результат – получение прибыли.

Если на средних и крупных предприятиях инвестиционный проект как правило бывает тесно увязан с существующими видами деятельности и представляет собой расширение бизнеса, на малых предприятиях инвестиционные проекты представляют собой открытие нового направления бизнеса и рассматриваются как правило как отдельный проект, без учета взаимосвязи существующего и планируемого бизнеса.

Для проектов малого бизнеса характерны небольшие размеры инвестиций в приобретение основных средств (машин, оборудования, зданий и сооружений), что позволяет в ряде случаев учитывать эти затраты в проекте без дисконтирования. По сути дела, предприниматель, имея необходимые средства на начало реализации проекта, не сможет вложить их часть на короткий срок сколько-нибудь эффективно.

В целом, для реализации инвестиционных проектов малого бизнеса зачастую достаточно положительного кэш-фло на всех этапах и соблюдения интересов инвесторов (получение определенной регулярной суммы доходов, которые можно вывести из бизнеса). Однако в случаях привлечения стороннего финансирования ставка дисконтирования должна определяться исходя из критериев оценки проекта инвестором: для господдержки ставка дисконтирования должна находиться на уровне прогнозируемой инфляции (ставки рефинансирования), для заемных инвестиций – по стоимости денег (проценты по кредиту), для частных инвесторов – исходя из максимально возможных ставок по долгосрочным вкладам на предполагаемую сумму инвестиций.

Высокие риски, связанные с ведением малого бизнеса, недостаточные гарантии от самого бизнеса, а также то, что малые предприятия плохо вписываются в действующие шаблоны оценки проектов среднего и крупного бизнеса, зачастую приводят к отсутствию у банков требований о предоставлении бизнес-плана: в этом случае залоговое обеспечение кредита оказывается для банка важнее создаваемого бизнеса.

Невнимание к описанным особенностям малого бизнеса приводит к усложнению бизнес-планов малых предприятий, перегруженности проектов излишней информацией и несущественными деталями, превращению модели бизнеса из действенного инструмента управления в выхолощенный «научный труд». Учет же указанных особенностей позволит предпринимателям повысить осведомленность о своем бизнесе, улучшить понимание происходящих в нем процессов, научиться строить более эффективные бизнес-модели, учитывающие только важные параметры, но не второстепенные.

ВОПРОСЫ К ЗАЧЕТУ

1. Предпосылки перехода к управлению проектами.

2. Особенности управления инвестиционными проектами

3. Определение проекта и содержание понятия «инвестиционный проект»

4. Цели проекта, их иерархия.

5. Основные этапы и элементы проекта.

6. Виды работ по проекту.

7. Предварительное технико-экономическое обоснование.

8. Основное содержание работ при формировании инвестиционного замысла.

9. Определение потребностей и возможностей, формирующих интерес к работе над проектом.

10. Разработка и обоснование альтернативных вариантов проекта.

11. Жизнеспособность проекта.

12. Проблемы, способные помешать осуществимости проекта.

13. Определение основных характеристик проекта.

14. Начальное планирование, техническое обоснование и оценка издержек проекта.

15. Определение организационных и технологических процессов.

16. Назначение и сущность проектного анализа.

17. Оценка доходности, ликвидности и безопасности коммерческой идеи и предложения.

18. Назначение и содержание инвестиционного анализа.

19. Виды проектного анализа.

20. Учет рисков при инвестиционном анализе.

21. Доходность, рентабельность и окупаемость проекта.

22. Принцип неравноценности нынешних и будущих благ. Дисконтирование.

23. Показатели оценки доходности, рентабельности и окупаемости проекта.

24. Ставка дисконта и учет инфляции при анализе проекта.

25. Определение и виды эффективности инвестиционного проекта.

26. Основные принципы оценки эффективности инвестиционных проектов.

27. Оценка общей эффективности и эффективности участия в проекте.

28. Оценка эффективности проекта различными его участниками.

29. Способы, формы и источники финансирования инвестиций.

30. Заемное финансирование. Лизинг.

31. Экономический анализ проекта.

32. Финансовый анализ проекта.

33. Проектные риски и их виды.

34. Стратегии управления рисками.

35. Экспертная оценка рисков.

36. Анализ чувствительности проекта.

37. Проверка устойчивости и оценка точки безубыточности проекта.

38. Формализованное описание неопределенности и анализ сценариев.

ГЛОССАРИЙ

Веха - событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями.

Жизненный цикл проекта (по версии PMI, США) состоит из четырех фаз: начальная фаза (концепция), фаза разработки, фаза реализации, фаза завершения.

Заказчик - будущий владелец проекта и потребитель его результатов. Он определяет основные требования к проекту и обеспечивает его финансирование за счет своих либо привлеченных от спонсоров или инвесторов средств. Он же заключает контракты с основными исполнителями проекта и управляет процессами взаимодействия между всеми участниками проекта.

Инвесторы - банки, инвестиционные фонды, другие организации или физические лица, которые вкладывают средства в проект с целью получения на вложенные инвестиции максимально возможной прибыли. Инвесторы заключают соответствующие контракты с заказчиком, а затем контролируют их выполнение и осуществляют необходимые расчеты с другими участниками проекта по мере его реализации.

Инициатор проекта - в качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта. Он выдвигает главную идею, готовит предварительное обоснование и предложения по осуществлению проекта. Но деловая инициатива по осуществлению проекта в конечном счете принадлежит заказчику или владельцу проекта.

Календарное планирование - составление и корректировка расписания, в котором работы, выполненные различными организациями, увязываются во времени между собой и с возможностями их обеспечения различными видами материально-технических и трудовых ресурсов.

Качество ‑ совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности.

Команда проекта -это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта.

Конфликт ресурсов - это назначение ресурсам фронта работ, превышающего возможный.

Корректирующее действие ‑ действие, предпринятое для устранения причин существующего несоответствия, дефекта или другой нежелательной ситуации с тем, чтобы предотвратить их возникновение.

Критический путь - максимальный по продолжительности полный путь в сетевой модели называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом.

Лицензоры - организации, выдающие лицензии на право выполнения определенных видов работ и услуг, ведение торгов, на право владения земельным участком и т.д.

Метод критического пути - техника осуществления руководства проектом, основной целью которой является обеспечение соблюдения графиков производства и окончания работ.