Задание 1. Разработайте бизнес-модель предприятия, на котором работаете или бизнеса, который хотите создать

Хорошая модель – это такая модель, которая:

· Правильно отражает бизнес-логику и экономику процессов;

· Линейная, то есть вычисления в хорошей модели должны вестись таким образом, чтобы их можно было проследить от первой страницы к последней;

· Включает в себя количество факторов, достаточное для принятия обоснованных решений (например, о размере кредита или возможностях вывода денег из бизнеса);

· Учитывает важные факторы и не учитывает второстепенные, малозначительные факторы (обычно такими считается всё, что приносит менее 1% всех доходов бизнеса или составляет менее 1% всех расходов бизнеса; однако, если таких «ручейков» много, они должны быть описаны вместе, поскольку их совместное влияние на бизнес может быть значительным);

· Просчитана на самом низком временном уровне, который может быть оправдан с точки зрения модели (для торговли имеет смысл расписать первые три – четыре месяца работы по дням; общее же правило таково: первый год расписывается по месяцам, второй – по кварталам, последующие – приводятся общие цифры за год);

· Основана на пессимистических оценках показателей (спрос – занижен, расходы – завышены, поскольку если проект будет эффективен при неблагоприятных условиях, то даже при таком раскладе он будет реализуем и целесообразен).

Бизнес–модель необходима для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации. Если у предприятия нет её в бумажном виде, это не значит, что элементы модели отсутствуют в том или ином виде в представлении менеджеров (однако, это нельзя назвать хорошей практикой).

Рассмотрим структуру бизнес-модели (рис. 1):

Рис. 1 – Девять блоков описания бизнес-модели

Бизнес невозможен без клиентов, но это не значит, что в качестве клиента должен рассматриваться любой потребитель. Потребители бывают разными, иногда – очень разными, и от того, с кем бизнесмен намерен иметь дело, кому он собирается предлагать свой продукт (товар, услугу), зависит очень многое. Можно производить и продавать дешевые шариковые ручки, делать это массово – и получать прибыль, а можно производить эксклюзивные шариковые ручки, при этом объем реализации будет совсем небольшой, тогда прибыль будет получена за счет действительно высокой цены, платить которую согласятся те, для кого важен статус.

Итак, клиентов необходимо разделить на несколько групп (сегментов), а бизнес-модель ориентировать на наиболее интересные и выгодные потребительские сегменты.

Группы клиентов представляют собой различные сегменты, если:

· Различия в их запросах обусловливают различия в предложениях;

· Взаимодействие с каждой из этих групп осуществляется по разным каналам сбыта;

· Взаимоотношения с этими группами нужно строить по-разному;

· Их выгодность существенно различается;

· Их привлекают разные аспекты предложения.

В зависимости от того, как будет сегментирован рынок, в дальнейшем будет выстроена бизнес-модель, поскольку следующим её звеном является ценностное предложение – то, что действительно ценит потребитель, это те преимущества, которые компания готова предложить потребителю из целевого сегмента. Это может быть новизна, дизайн, бренд / статус, производительность, экономия на расходах, доступность, удобство в применении, снижение риска и т.д.

Каналы сбыта «продвигают» от производителя к пользователю (покупателю) не только сам товар (услугу), но и информацию о нем (о ней). Их функции состоят в том, чтобы повысить степень осведомленности потребителя о товарах и услугах компании, помочь оценить ценностные предложения компании, позволить потребителю приобрести определенные товары и услуги, познакомить его с ценностными предложениями и предоставить (обеспечить) послепродажное обслуживание. Каналы связи, распространения и продаж – это система взаимодействия компании с потребителем, система «точек контакта» потребителя с продавцом. При разработке бизнес-модели полезно помнить, что существует несколько этапов сбыта: информационный (вы информируете потребителя), оценочный (он оценивает ваше предложение), продажный (осуществляется собственно продажа), доставка, постпродажный этап (всё то, что происходит после продажи – техническое обслуживание, гарантийный ремонт, взятые на себя иные обязательства и т.п. – этот этап оказывает влияние на последующие продажи).

Не менее важен и способ выстраивания взаимоотношений с клиентами: те, кому вы продаете товар (услугу), могут ожидать от вас персональную поддержку, а может быть – им будет достаточно самообслуживания (как в продуктовом магазине) или автоматизированного обслуживания (как при покупке электронных билетов), возможно – понадобится создание сообщества (как это делают, например, производители фотоаппаратов или сотовые операторы), и вполне вероятно, что клиенты захотят создавать вместе с вами товар для себя.

Создание предложения требует вовлечения в бизнес ресурсов. Ключевые ресурсы – те, без которых бизнес будет невозможен. Это то, что позволяет бизнесу создавать и доносить до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать связи и получать прибыль. Компания может быть собственником ключевых ресурсов, брать их внаем или получать от ключевых партнеров. Например, это может быть лицензия (на отдельные виды деятельности), знания или навыки персонала, ноу-хау, технологии производства или продажи и т.п.

Ключевые виды деятельности – это самые важные действия компании, без которых её успешная работа невозможна. Это деятельность, которая будет требовать основного, пристального внимания, поскольку от неё будет зависеть конечный результат. Например, у Microsoft ключевым видом деятельности является разработка программного обеспечения, у Dell – управление отношениями с поставщиками, у McKinsey – разрешение проблемных ситуаций.

Ключевые партнеры – те, от кого во многом зависит конечный результат бизнеса. Выделяют 4 типа партнерских отношений: стратегическое сотрудничество с неконкурирующими компаниями, стратегическое партнерство между конкурентами (для совместного решения общей проблемы), совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов, отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Потоки поступления дохода. В принципе, не всегда потребитель, лицо принимающее решение и тот, кто оплачивает покупку – одно и то же лицо. Простой пример: ребенок (потребитель) просит мороженое, мама (лицо, принимающее решение) одобряет покупку, а папа её оплачивает. Кроме этого, зачастую основной товар может быть предоставлен вами покупателю бесплатно – это заставит его обращаться за обслуживанием, дополнительными услугами, технической поддержкой, обучением и т.д. – которые будут предоставлены ему, разумеется, за деньги. В бизнес-модели важно учитывать, будут ли потоки поступления доходов появляться в результате разовых сделок (продажа булки хлеба в продуктовом магазине – это разовая сделка; чтобы бизнес был успешен, таких сделок должно быть много, и они должны быть массовыми, идти нескончаемым потоком) или же это будет регулярный доход от периодических платежей (продажа активов, плата за использование, оплата подписки, аренды, лизинга, лицензий, брокерских процентов или рекламы).

Структура издержек. Все процессы связаны с какими-либо издержками (даже получение денег от клиента связано с оплатой банковской комиссии). В этом разделе необходимо расписать все расходы, связанные с функционированием бизнес-модели (удобно будет сделать это, проанализировав уже описанные процессы, составляющие бизнес-модель – взаимоотношения с клиентами, каналы сбыта, ключевые ресурсы партнеры и виды деятельности, потоки поступления доходов). При анализе структуры издержек необходимо обратить особое внимание, к какому классу относится бизнес-модель: с преимущественным вниманием к издержкам (цель бизнеса –создание дешевого массового предложения) или с преимущественным вниманием к ценности (создание прежде всего ценности – индивидуально для каждого клиента или небольшой их группы).

Эти структурные блоки бизнес-модели формируют основу мощного инструмента построения эффективного бизнеса – шаблона бизнес-модели (рис. 2).

В различных бизнес-моделях можно выделить сходные характеристики, сходную структуру или сходное поведение. Можно их рассматривать как воплощение стиля, дизайны бизнес-модели. Предприниматели создают новые возможности и в конечном итоге наращивают ценность для потребителя, выдумывая «то, чего не бывает». Чтобы разрабатывать «дизайн» организаций, стратегий, бизнес-моделей, процессов или проектов, надо принимать во внимание сложное взаимодействие таких факторов как конкуренция, технологии, законодательство и т.д. Подробнее о дизайне бизнес-моделей вы можете узнать из книги Александра Остервальдера и Ива Пинье «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» (см. http://u.to/Mg4-Ag; очень краткое её изложение можно найти по адресу: www.baguzin.ru/wp/?p=1999).

Рис. 2 – Шаблон бизнес-модели

Проработайте блоки в порядке, описанном выше – от потребительских сегментов до структуры издержек. Именно эта модель станет основой качественного бизнес-плана.

Особенно внимательно проработайте следующие вопросы:

Поиск по сайту: