Организационная структура управления в проекте

В практике не существует идеальных организационных структур для управления проектами, поскольку проекты бывают разными, и для каждого из них оптимальной будет своя организация управления. Тем не менее есть несколько базовых вариантов, которые используются либо в сочетании друг с другом, либо в различных, адаптированных к культуре организации и требованиям проекта версиях.

К основным организационным формам относятся следующие структуры:

· функциональная;

· матричная;

· проектная.

Существуют и другие виды оргструктур — такие как дивизиональная и сетевая, по сути являющиеся модификацией основных оргструктур.

В функциональной структуре управление осуществляется через линейного менеджера и подчиненных ему руководителей подразделений, которые отвечают за определенные функции в организации.

Матричный тип структуры создается на базе функциональной. Для решения конкретных задач из сотрудников функциональных подразделений создаются временные проектные группы, во главу которых назначают выделенных руководителей проектов.

Руководитель проекта может получить из функциональных отделов столько человек, сколько ему необходимо для выполнения работ в данном периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу.

Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства — подчинения и образуют матрицу взаимодействия.

Основной недостаток матричной структуры — нарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они прежде всего подчиняются — своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов.

Несколько лет назад автор этих строк некоторое время работал в коммерческой организации, где негласно была введена и действовала оргструктура управления, подобная матричной. Выглядело это так: у работника был непосредственный начальник, но на вершине иерархической лестницы сидели восемь «генералов» (финансовый директор, директор по маркетингу, и т. д.), каждый из которых считал, что имеет полное моральное право дать любое задание любому сотруднику — не считаясь с субординацией (кто кому подчиняется). Предприятие постоянно трещало по швам, в первую очередь — из-за создавшейся там особой атмосферы всеобщего недоверия друг к другу и вседозволенности со стороны начальства. Предприятие действует и по сей день, но старые проблемы не дают ему развиваться эффективно: средний стаж работы составляет около 6 месяцев, и то в основном благодаря «старой гвардии» - небольшой группе сотрудников, работающих на предприятии больше десяти лет.

Матричная структура применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла от нескольких дней до 2 лет.

Особым типом является проектная организационная структура. Изначально она рассматривалась как временное структурное образование и применялась в рамках действующих функциональных структур. Однако со временем сложился особый организационный механизм, который и позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре определенные функции (к примеру, бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование и т. д.) передаются на самый верхний уровень управления, а все остальные задачи решаются на уровне управления проектами.

Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и на его руководителя.

Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет.

Дивизиональная структура включает в себя в различных сочетаниях элементы управления проектами в названных выше трех типах структур. Главной ее особенностью является децентрализация системы управления с передачей штабных функций и ответственности за разработку, производство и сбыт продукции основным производственным подразделениям.

Сетевая структура может быть создана любой группой предприимчивых людей для заключения комплексных сделок с любым набором предприятий, которые так или иначе можно объединить в сеть для выполнения определенных проектов. При этом сотрудники сетевой структуры не имеют подчиненных. С помощью набора контрактов они управляют выстроенной ими цепочкой заказов на поставку и развитие взаимоотношений с другими фирмами. Возможности проектов при этом не ограничиваются производственными мощностями или ресурсами привлеченных компаний, так как сетевая компания может легко поменять своих поставщиков. При этом сетевая компания не может напрямую влиять на качество и другие аспекты выпускаемой продукции.

В качестве примера можно привести многочисленные логистические компании, работающие в Москве, Санкт-Петербурге и других крупных городах. Большинство из них не имеет собственного автопарка (поскольку его создание и обслуживание повлекут колоссальный отток денег, а распыление своих усилий может закончиться гибелью бизнеса). Наряду с ними существуют транспортные компании, у которых есть свои автомобили, мастерские, склады и прочая инфраструктура. Эти компании выполняют рейсы так, как это удобно им (с учетом графика работы водителей, необходимости ремонта автомобилей и множества других факторов). Привязываться к конкретной транспортной компании для конечного потребителя (того, кто нуждается в автоперевозках) означает связать себя по рукам и ногам. И вот в этот момент на помощь приходят логистические компании, имеющие связи со многими перевозчиками и способные предложить наилучший вариант для каждой конкретной перевозки. Разумеется, они получают с заказчика определенный процент, но все стороны остаются довольны: транспортные компании не занимаются поиском клиентов, клиенты не теряют время и деньги из-за простоев груза или неоптимальной перевозки, посредники получают свой процент за оказанные услуги.

Какую организационную структуру следует избрать — в каждом конкретном случае должен решать руководитель организации вместе с менеджером проекта. В этом плане какие-либо советы дать невозможно.

Контрольные вопросы

1) Каковы основные организационные формы управления проектами?

2) Что такое функциональная структура управления проектами?

3) В чем сущность матричной структуры управления проектами?

4) В чем отличие дивизиональной и сетевой структуры от других структур управления проектами?

Поиск по сайту: