АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Организациях отсутствуют инструменты Посредника, в процессе ин-

Читайте также:
  1. B. Инструменты, необходимые для рационального использования полученных сведений и навыков
  2. B. на процессе сбора, передачи и хранения информации
  3. VII. Особенности оборота оружия и специальных средств в негосударственных (частных) охранных (сыскных) организациях и негосударственных образовательных учреждениях
  4. АДВОКАТ В АРБИТРАЖНОМ ПРОЦЕССЕ
  5. АДВОКАТ В ГРАЖДАНСКОМ ПРОЦЕССЕ
  6. Адвокат в уголовном процессе
  7. АКУШЕРСКО-ГИНЕКОЛОГИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ
  8. АЛГОРИТМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЕМ ПРИБЫЛИ В ПРОЦЕССЕ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  9. АЛГОРИТМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЕМ ПРИБЫЛИ В ПРОЦЕССЕ ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  10. Аналитика в процессе принятия государственных решений
  11. Аргументация в переговорном процессе
  12. Б) предотвращение травмы позвоночника медсестры в процессе работы

Новаций возникает короткое замыкание.

И если такой процесс убийства инноваций приводит к проблемам

Даже у предположительно здоровых компаний, только подумайте,

Насколько разрушительным он может быть в случае глубоких кон-

Фликтов в компании. Когда оппоненты не доверяют друг другу, сер-

Дятся или даже (в некоторых случаях) прибегают к насильственным

Мерам, шансы на появление инноваций становятся крайне малыми.

Интенсивные споры в компании противодействуют развитию любой

ГЛАВА 11. ИННОВАЦИИ 263

Хорошей идеи — просто потому, что слабый уровень доверия (и ог-

Ромный уровень страха сделать что-то неправильно) заставляют от-

Носиться к новой идее как к чему-то подозрительному, а значит, сразу

Же ее отметать.

— Если идея носит умеренный характер, то обычно ее обвиня-

Ют в недостаточной смелости (слишком медленной реали-

Зации). Если предлагаемая идея носит смелый характер, ее

Критикуют за то, что она заходит слишком далеко (то есть

Является «нереалистичной»).

— Если идея предполагает серьезные уступки в пользу другой

Стороны, ее отвергают как слабую (ярлык «политики уми-

Ротворения»). Если уступки не предлагаются в принципе,

То идея подвергается критике за жесткость («бескомпромисс-

Ность»).

— Если идея слишком сосредоточена на прошлых обидах и

Неравноправной позиции, ее отвергают как анахронизм

(«мстительность»). Если же идея направлена на построение

Позитивного будущего, ее считают не принимающей во

Внимание реалий прошлого («утопизм»).

— Если идея исходит от умеренных представителей организа-

Ции, она будет подвергнута критике более непримиримыми

Участниками («и нашим, и вашим»). Если же ее инициато-

Рами выступят как раз непримиримые члены организации,

То ее затормозят представители центра («слишком ради-

Кально»).

В среде, наполненной конфликтами и обладающей низким уров-

Нем доверия, всегда найдутся причины отвергнуть идею. Проблема

Не в самом семени идеи, а в неблагоприятной почве, в которую ее

Пытаются посадить.

«Хорошие идеи являются результатом процесса эволюции, как

Правило, начинающегося с неприятия идей, — пишет Амаржит Чопра

В своей книге “Managing the People Side of Innovation”. — Хорошие

Идеи редко приходят к нам до конца оформившимися и красиво

Представленными. Напротив, вы сами должны придать им нужную

Форму из имеющегося у вас материала». Чопра обнаружил: чем более

ЧАСТЬ 2. ВОСЕМЬ ИНСТРУМЕНТОВ ЛИДЕРА-ПОСРЕДНИКА

Негативна первоначальная реакция на идею, тем больше вероятность

Того, что в ней содержится элемент необходимого решения. Други-

Ми словами, Посредники внутри организации должны прилагать

Усилия к выращиванию именно тех идей, которые все остальные

Хотят убить6.

Можно легко предположить, что Менеджеры отрицательно реа-

Гируют на новые идеи. Подобно партийным деятелям, они обычно

Думают о выигрыше или проигрыше в условиях сложившейся систе-

Мы. Напротив, Посредники мыслят в терминах изменения системы.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 | 143 | 144 | 145 | 146 | 147 | 148 | 149 | 150 | 151 | 152 | 153 | 154 | 155 | 156 | 157 | 158 | 159 | 160 | 161 | 162 | 163 | 164 | 165 | 166 | 167 | 168 | 169 | 170 | 171 | 172 | 173 | 174 | 175 | 176 | 177 | 178 | 179 | 180 | 181 | 182 | 183 | 184 | 185 | 186 | 187 | 188 | 189 | 190 | 191 | 192 | 193 | 194 | 195 | 196 | 197 | 198 | 199 | 200 | 201 | 202 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.)