Політика, спрямована на створення майбутнього

Політика, спрямована на створення майбутнього, передбачає реалізацію наступних заходів:

1. Вивільнення ресурсів, які витрачаються на підтримку тих напрямків діяльності, що уже не сприяють підвищенню продуктивності й ефективності.

2. Проведення політики планової, організованої ліквідації.

Методика пошуку і прогнозування змін включає реалізацію політики планового, організованого удосконалювання і використання успіху.

На підтримку технологій і виробництв "вчорашнього дня" організації витрачають свої найрідкісніші і найкоштовніші ресурси, це, у першу чергу, сили і час найбільш досвідчених і висококваліфікованих співробітників, причому в кінцевому підсумку завжди безрезультатно. У той же час будь-яка нова діяльність, не говорячи вже про абсолютно унікальну, завжди супроводжується непередбачуваними труднощами і повинна здійснюватись під керівництвом найкращих фахівців. Але фахівці, які зайняті боротьбою за збереження минулого, не можуть повноцінно створювати майбутнє.

Тому планова, організована ліквідація анахронічних напрямків діяльності вкрай необхідна. Лідер змін регулярно перевіряє на життєздатність кожен товар, послугу, процес, ринок, канал збуту, кожного споживача і форму кінцевого використання. Ціль перевірки - одержати зважену й об'єктивну відповідь на питання: "Якби ми ще не почали виробництво цього товару (використання цього процесу, освоєння цього ринку і т.д.), чи стали б ми це робити (використовувати, освоювати і т.д.), з огляду на інформацію, яку ми маємо зараз?" Це питання повинно регулярно звучати не лише з приводу тих товарів, послуг, ринків і процесів, життєвий цикл яких знаходиться у стадії загасання, але і з приводу процвітаючих.

Це стосується всіх сфер діяльності підприємства. Зокрема особлива увага має приділятися тій галузі, якою більшість підприємств зневажає, а саме - розповсюджувачам і каналами збуту. Під час стрімких змін розповсюджувачі і канали збуту зазвичай змінюються швидше за всіх. До речі, саме вони відчули на собі вплив "Інформаційної революції" найдужче. Хоча "розповсюджувачі" і "канали збуту" - це звичайно терміни бізнесу, проте "розповсюджувачі" є в кожній установі. І вони ж є першими "споживачами" даної установи.

Приклад з некомерційної сфери. Консультант зі вступу у вищі навчальні заклади - це "канал поширення", за допомогою якого американські університети і коледжі традиційно знаходять перспективних абітурієнтів. Але сьогодні потенційні студенти і їхні батьки все частіше шукають інформацію про коледжі й університети в численних журналах і книгах, присвячених освіті і закладам освіти. Кілька великих американських університетів значно підвищили кількість своїх абітурієнтів і рівень їхньої підготовки, направивши зусилля на ці нові канали збуту, не скорочуючи при цьому зусиль "продажу" через консультантів зі вступу у вищі навчальні заклади.

У яких випадках повинна проводиться організована ліквідація?

Повна ліквідація абсолютно виправдана в трьох випадках:

1. Ліквідація правомірна, якщо життєздатність товару (послуги, ринку або процесу) характеризується фразою: "кілька років ще напевно протримається". Тому що так говорять тільки про товар (послугу або процес), який загасає, тобто знаходиться на останній стадії свого життєвого циклу, та завжди вимагає максимуму уваги і найбільших витрат. Товар, який загасає, сплутує по руках і ногах найбільш здатних і досвідчених фахівців. При цьому "час життя", що лишився старому товару (послузі, ринкові або процесові), найчастіше перебільшується.

2. Товар (послуга, ринок або процес) потрібно негайно ліквідувати, якщо єдиний аргумент на користь його збереження формулюється як "усе одно ми на нього вже нічого не витрачаємо" (тобто витрати, пов'язані з налагодженням виробництва цього товару, компанія вже повернула, а його реалізація практично не дає прибутку, а лише відшкодування сукупних витрат виробництва). Хоча для управлінського бухобліку не існує "активів, які нічого не коштують", існують тільки основний (необоротний) капітал - економічний термін, яким позначаються будинки, обладнання та інші довгострокові вкладення в основний капітал. Активи, що більше нічого не дають, крім графи обліку, іншими словами, активи, єдина перевага яких полягає в тім, що вони нічого не коштують, зовсім не є активами. Це завуальовані потенційні витрати.

3. Найбільш важливий випадок, коли ліквідація правомірна – наявність застарілого товару (послуги, ринку або процесу) та товару, "що відмирає", заради збереження якого гальмується або зовсім залишається без уваги розвиток нового і перспективного товару (послуги, ринку або процесу).

Наступним етапом після виявлення об'єкта ліквідації є відповідь на питання "Як повинна проводитися ліквідація?". Відповідь на це питання обов'язково варто протестувати в невеликих масштабах, тобто випробувати за допомогою пілотного проекту.

Перший шлях здійснення ліквідації полягає в усуненні "умираючого" товару (послуги, ринку або процесу), максимально ефективному використанні успіху нового товару, передачі на його розвиток усіх ресурсів і фахівців. Другий шлях – концентрація зусиль на виробництві і просуванні на ринку найбільш успішних товарів (послуг) і оптимізація ресурсів на ділянці діяльності, що забезпечує високу ефективність і продуктивність праці "успішного" підрозділу.

Питання що ліквідувати і як ліквідувати потрібно задавати систематично, на основі заздалегідь складеного розкладу. Інакше вони будуть постійно "відкладатися", внаслідок того, що з ними практично завжди пов'язується "непопулярна" політика. Наприклад, обговоренню питань ліквідації може приділяється половина дня кожного місяця, розглядаючи по черзі, по одній, усі сфери діяльності організації (товари, ринки, кадри). Так, скажімо перша половина першого вівторку місяця буде присвячена виявленню неперспективних товарів, у наступний місяць обговорюватимуться питання неперспективних ринків і т.д. Наради з приводу ліквідації повинні проводиться на всіх рівнях керування, починаючи з топ-менеджменту і закінчуючи диспетчерами. Таким чином, протягом року фірма може цілком обстежити свою роботу, приймаючи в рік по 3 - 4 важливі рішення про потенційні зміни і їхнє здійснення. Рішення про зміну незалежно від її специфіки та рівня вагомості щомісяця повідомляються всьому керівному складові. Двічі на рік менеджери всіх рівнів звітують про те, які дії початі для виконання цих рішень і які результати отримані.

Наступний принцип політики змін: планове, організоване поліпшення (яке японці називають "кайзен").

Усе, що підприємство робить у внутрішньому і зовнішньому середовищі, повинно систематично і безупинно удосконалюватися: товари і послуги, виробничі процеси, маркетинг, обслуговування, технології, підготовка і навчання кадрів, використання інформації. Удосконалювання повинне проводитися відповідно до запланованого річного процентного показника: у більшості напрямків діяльності, як показує досвід японців, реальне й оптимальним є щорічне поліпшення на 3%.

Безперервні поліпшення в будь-якій області в підсумку призводять до удосконалення всієї системи роботи, зумовлюють появу нових товарів, нових послуг, нових процесів і нових видів бізнесу. У кінцевому рахунку, безперервне удосконалення викликає фундаментальні зміни.

Наступний принцип політики змін полягає у використанні успіху. Для цього в щомісячному звіті, крім аналізу проблем, необхідно обов'язково розглядати результати, що виявилися краще запланованих, у якому б вигляді це поліпшення не виявлялося - у показниках обсягів продажів, доходів, прибутках або кількості. Причому аналізові можливостей треба приділяти не менше часу, ніж аналізові проблем.

Підприємства, що прагнуть стати лідерами змін, завжди готові надати співробітників для реалізації можливостей. От як це можна зробити: на одну сторінку виписати нові перспективні можливості, а на іншу сторінку - прізвища найнадійніших і найдосвідченіших співробітників. Надалі кожного з зазначених співробітників призначити керівником того або іншого проекту по реалізації найбільш перспективних можливостей.

Таким чином, перша - і найбільш зручна - можливість проведення успішних змін полягає у використанні власних досягнень і в перетворенні їх у фундамент наступної діяльності.

Приклад. Японська компанія Sony "своїми руками" домоглася світового лідерства відразу в декількох галузях, систематично використовуючи всі свої досягнення й успіхи. В основі всієї побутової електроніки, що випускається компанією Sony (а саме в цій галузі Sony стала світовим лідером і користується заслуженою популярністю), лежить магнітофон, винайдений цією компанією. Успіх, завойований цим першим винаходом, компанія використовувала для розробки наступного продукту, що теж виявився успішним; цей успіх був використаний для наступної розробки і т.д. Не можна сказати, що сенсації виникали одна за іншою, але нові товари незмінно викликали інтерес у покупців. Оскільки практично кожний товар базувався на успіху попереднього, ризик компанії був мінімальним; навіть якщо товар виявлявся невдалим, компанія практично нічого не втрачала. У результаті Sony створила настільки багато успішних товарів, що дозволило їй не лише стати одним зі світових лідерів, але й увійти в число невеликого кола компаній, успіх яких залишається стабільним протягом тривалого часу.

Як і безперервне удосконалення, використання успіху рано або пізно приведе до справжньої інновації. Настає момент, коли невеликі кроки по поліпшенню перетворюються у велику, фундаментальну зміну, іншими словами, у щось зовсім нове й унікальне.

Поиск по сайту: