Управління в японських корпораціях

Причиною ідентифікації японської моделі менеджменту як однієї з найбільш успішних є динамічний розвиток економіки Японії після Другої світової війни та завоювання японськими підприємствами першості не лише на внутрішньому, але й на зовнішніх ринках.

На феномені японського управління позначилися об­меженість, а то і відсутність деяких найважливіших природних сировинних ресурсів: вугілля, залізної руди, наф­ти та ін. Наступною передумовою стали особливості загальнонаціонального механізму регулювання економіки. В Япо­нії неможливе превалювання приватного бізнесу чи держави у відносинах взаємного регулювання: держава і приватний бізнес – партнери, які послідовно виконують свої функції.

Організація управління в японських фірмах суттєво від­різняється від американської та європейської моделей. Від­мінності стосуються організаційної побудови фірм, визна­чення стратегічних напрямів управлінської діяльності, ви­рішення кадрових питань, уваги до якості продукції, системи соціальних відносин на виробництві та в управлінні.

На думку японського фахівця з менеджменту Хидеки Йосихара, є шість характерних ознак японського управління.

1. Гарантія зайнятості і створення обстановки довірчості. Такі гарантії ведуть до стабільності трудових ресурсів і зменшують плинність кадрів. Стабільність служить стимулом для робочих і службовців, вона укріплює відчуття корпоративної спільності, гармонізує стосунки рядових співробітників з керівництвом. Звільнившись від тиснучої загрози звільнення і маючи реальну можливість для просування по вертикалі, працівники отримують мотивацію для зміцнення відчуття спільності з компанією. Стабільність так само сприяє поліпшенню взаємин між працівниками управлінського рівня і пересічними працівниками, що, на думку японців, абсолютно необхідно для поліпшення діяльності компанії. Стабільність дає можливість кількісного збільшення управлінських ресурсів, з одного боку, і свідомого спрямування вектора їх активності на більш значущі цілі, ніж підтримка дисципліни. Гарантії зайнятості в Японії забезпечує система довічного найму - явище унікальне і багато в чому незрозуміле для європейського способу мислення.

2. Гласність і цінності корпорації. Коли всі рівні управління і працівники починають користуватися загальною базою інформації про політику і діяльність фірми, розвивається атмосфера участі і загальної відповідальності, що покращує взаємодію і підвищує продуктивність. В цьому відношенні зустрічі і наради, в яких беруть участь інженери і працівники адміністрації, дають істотні результати. Японська система управління прагне також створити загальну для всіх працівників фірми базу розуміння корпоративних цінностей, таких, як пріоритет якісного обслуговування, послуг для споживачів, співпраця робочих з адміністрацією, співпраця і взаємодія відділів. Управління прагне постійно прищепити і підтримувати корпоративні цінності на всіх рівнях.

3. Управління, засноване на інформації. Збору даних і їх систематичному використанню для підвищення економічної ефективності виробництва і якісних характеристик продукції надається особливе значення. У багатьох фірмах, що збирають телевізори, застосовують систему збору інформації, при якій можна виявити, коли телевізор поступив в продаж, хто відповідав за справність того або іншого вузла. Таким чином виявляються не тільки винні за несправність, але, головним чином, причини несправності, і приймаються заходи для недопущення подібного в майбутньому. Керівники щомісячно перевіряють статті доходів, обсяг виробництва, якість і валову виручку, щоб подивитися, чи досягають цифри заданих показників і щоб побачити прийдешні труднощі на ранніх етапах їх виникнення.

4. Управління, орієнтоване на якість. Президенти фірм і керівники компаній на японських підприємствах найчастіше говорять про необхідність контролю якості. При управлінні виробничим процесом їх головна турбота - отримання точних даних про якість.

5. Постійна присутність керівництва на виробництві. Щоб швидко впоратись з ускладненнями і для сприяння вирішенню проблем у міру їх виникнення японці часто розміщують управлінський персонал прямо у виробничих приміщеннях. У міру вирішення кожної проблеми вносяться невеликі нововведення, що приводять до накопичення додаткових нововведень. У Японії для сприяння додатковим нововведенням широко використовується система новаторських пропозицій і гуртках якості.

6. Підтримка чистоти і порядку. Одним з істотних чинників високої якості японських товарів є чистота і порядок на виробництві. Керівники японських підприємств прагнуть встановити такий порядок, який може служити гарантією якості продукції і здатний підвищити продуктивність завдяки чистоті і порядку.

В цілому японське управління відрізняє спрямованість на поліпшення людських відносин: узгодженість, групову орієнтацію, моральні якості службовців, стабільність зайнятості і гармонізацію відношення між робочими і керівниками.

II. Філософія японського управління.

Проведене американською окупаційною адміністрацією чищення провідних підприємців військових років створило атмосферу, в якій ті, хто зіткнувся із завданням відновлення, ознайомилися і сприйняли (у ряді випадків неусвідомлено) ідеологію управління і практичні методи американського бізнесу. Саме у цей період лідери японського бізнесу почали поступово осягати соціальну відповідальність і наслідки своєї діяльності.

Стрижнем нової концепції стало визнання соціальної відповідальностікерівників. Як відзначає К. Мацусіта, "кожна компанія, незалежно від її розмірів, повинна мати певні цілі, відмінні від отримання прибутку, цілі, які виправдовують її існування. Вона повинна мати місію, яка обґрунтовує доцільність існування організації для зовнішнього середовища. Якщо керівник володіє розумінням цієї місії, він може довести до свідомості працюючих, чого хоче досягти компанія, вказати її ідеали. І якщо його підлеглі усвідомлюють, що працюють не тільки за хліб насущний, вони отримають стимул до більш напруженої спільної роботи в ім'я досягнення загальної мети" [12].Серед засобів мотивації особливе місце займає система довічного найму працівників. Слід відразу ж відмітити, що довічний найм характерне тільки для крупних фірм. У дрібних фірмах ця система не домінує. По оцінках японських економістів, нею охоплено від 22 до 30 % найманого персоналу [19].

Щороку фірма на початку квітня, тобто після закінчення навчального року, наймає випускників шкіл і університетів, які заповнюють вакансії постійного штату. Зараховані проходять певний період адаптації і навчання і лише після цього допускаються до виконання обов'язків на робочому місці. Деякі фірми практикують випробувальні терміни.

Довічне наймання дає підприємцям активних і відданих працівників. Звичайно, він вигідний перш за все бізнесу, проте суб'єктивно вигоду відчувають і працівники. З перших днів роботи у фірмі вони проникаються упевненістю в тому, що поки фірма функціонує їх зайнятість гарантована. Після досягнення 55 (а в деяких фірмах 60) років вони вийдуть на пенсію, і фірма виплатить їм солідну вихідну допомогу.

Навіть якщо фірма опиниться в смузі ускладнень, їх не викинуть на вулицю, як це робиться в США або європейських країнах. У крупних японських фірмах практикуються різні методи виходу із спаду, проте до звільнення постійних працівників прагнуть не вдаватися. Для рядового персоналу всі ці обставини служать найважливішим мотиваційним чинником. Працівники із завзяттям віддаються праці, забезпечують її високу продуктивність. Аме­риканські економісти вважають, що зростання промислового виробництва в Японії в останнє десятиліття на тлі його загального спаду в головних промислово розвинених країнах пояснюється багато в чому потенціями довічного найму.

Потрібно сказати, що японські працівники сприймають довічне наймання як належне; більш того, вони активно прагнуть потрапити в сферу його дії. Окрім вказаних вище причин тут також діють етнопсихологічні установки. Так, втрата роботи в Японії розглядається як особиста катастрофа, що не тільки завдає працівникові економічного збитку, але і принижує його в соціальному плані. Звільнення асоціюється з відсутністю широких знань, професійних навиків і здібностей, а також традиційного завзяття до праці. Звільнені або такі, що залишили роботу, приречені певною мірою на ізоляцію: їм важко себе реабілітовувати в очах членів свого "клану". Такі люди, як правило, стають тягарем для сім'ї і родичів. Все це примушує тих, що залишилися без місця ретельно приховувати реальне положення справ і покірно шукати яке-небудь заняття.

Система довічного найму тісно переплітається з системою оплати за старшинством, яка також є мотиваційним засобом. Її суть полягає в тому, що розмір заробітної плати ставиться в пряму залежність від тривалості безперервного стажу, за кожен черговий рік цього стажу нараховується автоматична надбавка до зарплати. Подібна оцінка праці працівників бере свій початок в традиційній для японського суспільства пошані до старших. Загальновизнано, що у сфері виробництва, як і в житті взагалі, людина з віком стає мудрішою, здібності її отримують все більш різносторонній розвиток. Японська мудрість свідчить, що старшого треба поважати. Недивно, що принцип старшин­ства так чітко простежується в області нарахування заробітної плати.

Оплата за старшинством має дві особливості. По-перше, вона відрізняється вельми незначною диференційованістю. По-друге, розмір заробітної плати з погляду мотиваційної теорії більш менш близький до оптимуму, досить чітко відображаючи фактичну потребу.

Відносно слабко виражена диференціація заробітної плати в Японії запобігає виникненню негативних емоцій серед працівників і виявляється тому істотним чинником спонукання останніх до високої трудової активності. Відмінність в зарплаті президента крупної фірми і знов прийнятого робочого виражається в Японії співвідношенням 10: 1 і різко зменшується у міру переходу до середнього і нижчого ешелонів менеджерів. Керівникам середньої ланки надається фактично одна-единственная привілей: їм видають засоби на представництво, які неухильно витрачаються, втім, по прямому призначенню.

Далі, японські менеджери прагнуть не упускати з поля зору той очевидний факт, що ні переплата, ні недоплата не можуть володіти такою мотиваційною силою, як оптимум. У структурі заробітної плати центральне положення займає, як наголошувалося, базисна ставка. Розмір її, по японських поняттях, має бути таким, щоб забезпечити прожитковий мінімум працівників. Надбавки "підтягають" розмір зарплати до оптимуму, який є, звичайно, умовною величиною, особливо якщо врахувати ту обставину, що оптимальним японці відвіку рахують винагороду, що дозволяє спланувати сімейний бюджет так, щоб цілком конкретну суму відкласти у вигляді заощаджень.

Мотиваційна сила винагороди за працю в Японії опиняється максимальною в тому випадку, якщо заробітна плата не відривається від принципу зрівнялівки, якщо вона дозволяє відкладати на особисті накопичення біля п'ятої частини сімейного бюджету, що вважається за норму, і якщо вона стабільна. Оплата за старшинством в цілому відповідає цим умовам. Вона найтіснішим чином пов'язана з системою посадового просування за старшинством, або, як її ще називають, системою сенйоризму.

Суть цієї системи полягає в тому, що при виборі кандидата на висунення визначальними критеріями є вік і стаж. І хоча віддається належне здібностям людей і з часом здібності все більше враховуються, орієнтація на вік і стаж украй поволі поступається своїми позиціями. Навіть молоді працівники, що досить відчутно дискримінуються системою посадового просування за старшинством, не виступають проти неї з достатньою рішучістю.

Групова атмосфера уніфікує поведінку людей, націлює їх на вирішення завдань, що стоять перед фірмою. На японських підприємствах функціонують робочі групи по 4-6 осіб і більш. Оптимальною визнається група в 10-20 осіб, тому що в ній забезпечуються контакти учасників і їх взаємодія при виконанні трудових операцій. Прихильність японських менеджерів до малих груп деякі іноземці пояснюють необхідністю здійснювати неослабний контроль над діяльністю працівників. Проте насправді це не так.

Відчуття приналежності до групи так сильно укорінилося в психології японців, що поза нею вони не мислять свого існування. Групу утворюють сім'я, родичі, друзі і так далі На виробництві це робоча група. На японських підприємствах суперництво між окремими працівниками не заохочується; вважається, що це вносить до їх поведінки розлад, породжує антагонізм, культивує індивідуалістичні схильності, підриває єдність групи. Разом з тим всемірно стимулюється суперництво між групами (групова конкуренція). Японці вважають, що в умовах групового суперництва зростають і зміцнюються всі групові чесноти, але головне – солідарність членів групи.

В результаті спільної діяльності у членів робочих груп виникає відчуття автономії, свободи поведінки. У таких умовах атмосфера групи сприймається її членами як щось близьке, зрозуміле. Тому завдання групи, які витікають із загальних завдань фірми, стають для членів групи "своїми". Групова орієнтація породжує у японця відчуття залучення до діяльності тієї організації, в яку входить його група. Оскільки група не може функціонувати сама по собі, вона тяжіє до вищої форми соціальної спільності, уподібнюючи цій спільності свої соціальні цінності і свою психологію. Група приймає цілі і завдання цієї спільності, націлюється на діяльність, сприяючу її піднесенню і консолідації. Словом, група і всі її члени ідентифікують себе зі своєю організацією. Так відбувається усюди, різниця тільки в ступені вираженості цих феноменів. У японців вона найвища. Це добре помітно по поведінці японців.

Корпоративний дух фірми, головною складовою якого є відданість ідеалам, виховується через систему залучення працівника до справ фірми, її атмосфери, завдань, місії і так далі В Японії з цією метою широко використовуються різні методи і прийоми. Кожна компанія має свою форму робочого одягу, девіз, нерідко гімн. Скрізь практикуються цілеспрямовані ритуали, всілякі збори, конференції. Важливу соціально-організаційну функцію виконують ветерани, умільці, вихователі.

Наприклад, коли новачок надягає форму, він починає відчувати як би початок нового життя. Для японців важливий не просто робочий одяг, а саме форма. Надівши її, працівник немов одягається в мундир специфічних обов'язків. Більшість японських працівників, майстерно залучених до ідеалів фірми, переконані, що вони є справжніми господарями виробництва. Цю ілюзію допомагає створити і підтримувати цілий ряд чинників:

1. Адаптація. Більшість нових робочих і службовців – новоспечені випускники навчальних закладів – кожен квітень десятками і сотнями вливаються в персонал компанії. Декілька місяців вони групами проходять підготовку по спеціально розробленою даною фірмою програмі. Навчання побудоване так, щоб розвинути у них могутній корпоративний дух і щоб вони вже на етапі спеціального навчання усвідомлено брали участь в обговоренні проблем і завдань підрозділів, до яких прикріплені.

Додатково багато робочих і службовців протягом декількох років після вступу на роботу живуть в гуртожитках фірми. Загальний дах і стіл – ще один чинник, стимулюючий розвиток корпоративного духу.

2. Ієрархічні перестановки. Новачки поступово, але, по суті, безупинно просуваються від низького статусу до високого.

Ця практика має місце як на приватних, так і на державних підприємствах, а також в державних установах.

У перший рік роботи новачки потрапляють під опіку "старших братів", тобто працівників, що мають якийсь стаж. Їх діяльність, а точніше, кожен їх крок знаходить відгук з боку опікунів, які, не жаліючи часу, допомагають своїм підопічним. А наступного року, коли в квітні приходить нове поповнення, вчорашні новачки самі стають опікунами. Їх статус тим самим піднімається на сходинку вище. Подібним же чином вони просуваються і наступного року, і протягом всіх подальших. Іншими словами, в японській фірмі здійснюються постійні переміщення працівників, результатом яких виявляється підняття їх на новий, вищий соціальний щабель. І хоча підвищення ці не такі й значні, їх регулярність створює у людей відчуття непреривного зростання.

За допомогою подібного роду перестановки підприємці створюють численний і досить надійний контингент контролерів і наглядачів, які фактично управляють від імені капіталу. В результаті відпадає потреба у великих штатах майстрів. Їх обов'язки із завзяттям виконують рядові працівники, що просунулися по соціальних "сходах".

3. Постійна ротація персоналу. У японській фірмі регулярно, через кожних три-п'ять років (залежно від традицій фірми) відбувається перенавчання персоналу на нові спеціальності (звичайно, в рамках основної професійної зони), причому чим масштабніше компанія, тим частіше відбувається ротація.

У рядових робочих і фахівців показник частоти ротації залежить від ряду обставин (віку, стажу, спеціальності) і може коливатися від чотирьох до семи років. В результаті кожен робочий набуває п'яти-шести спеціальностей, стаючи професіоналом широкого профілю. У багатьох випадках це вирішує проблему взаємозамінюваності. Крім того (і це, можливо, найголовніше), розширюється сфера взаємодопомоги працівників.

4. Міжособові комунікації. Згідно підсумкам соціально-психологічних досліджень, між розмірами підприємства і інтенсивністю порушень трудового режиму, рівнем плинності кадрів, проявом незадоволеності спостерігається прямо пропорційна залежність. Її пояснюють недоліком спілкування працівників. Якщо підприємство займає обширну площу, та ще з відособленими корпусами, працівники позбавляються можливості часто контактувати один з одним. Характерно, що в останнє десятиліття в Японії позначилася стабільна тенденція до зростання числа компактних підприємств, на яких весь персонал розміщується під одним дахом. Факти свідчать про те, що на таких підприємствах і продуктивність вища, і продукція якісна.

Японці переконалися в тому, що невелике за розміром підприємство краще пристосоване і для впровадження нововведень. Це особливо важливо в умовах, коли ставку все частіше почали робити на дрібносерійне виробництво. Мале підприємство ближче серцю пересічного працівника, воно асоціюється у нього з домівкою.

5. Етнопсихологічний колорит фірми. Японська фірма – це не просто підприємство, це частинка Японії. Більшість японських компаній практикують для своїх працівників різні розважальні заходи, групові виїзди на природу, спільні прогулянки, всякого роду вечори, а також сприяють організації сімейних свят – весіль, ювілеїв і тому подібне. Коштом фірми часто проводяться різні спортивні змагання, відвідини театрів, масові зустрічі. Все це створює у працівників відчуття причетності до фірми, і багато хто не мислить життя поза її рамками. Деякі з небажанням відриваються від атмосфери фірми, навіть йдучи у відпустку. Непоодинокі випадки, коли працівники не повністю використовують відведений їм вільний від роботи час. Життя фірми цілком поглинає їх. І це відбувається багато в чому тому, що японський менеджмент окрім чисто виробничої сфери поширює свій вплив і на область особистого світу працівників.

Слід відмітити, що більшість соціально-культурних заходів фірм забарвлена в національний колорит. Так, якщо мова йде про спортивне змагання, то це в основному кюдо (стрілянина з лука), сумо (боротьба), дзюдо, кендо (фехтування бамбуковою палицею), караті. Широко практикується у фірмових клубах навчання ікебано (аранжуванню квітів) і чайній церемонії. В результаті у японців загострюються національні почуття, вони проникаються повагою до тих, хто дав їм можливість краще оволодіти багатствами національної культури.

Кожна фірма вважає за свій щонайперший обов'язок нести певні витрати на створення у працівників позитивного настрою. Вважається, що без цього корпоративний дух фірми не підсилиш.

Керівництво японських компаній твердо переконане в тому, що витрачені на працівників засоби, приділена їм увага з лишком компенсуються тією віддачею, яку можна отримати від персоналу, просоченого корпоративним духом. Та і не тільки від персоналу. Інформація про позавиробничу активність фірми розповсюджується серед громадськості, привертає на роботу в ній випускників середніх шкіл і університетів.

Корпоративний дух, що виявляється у відданості працівників ідеалам фірми, є в Японії також засобом управління. Японський менеджмент не жаліє зусиль заради подальшого зміцнення корпоративного духу.

Японські корпорації прагнуть підсилювати ідентифікацію своїх працівників з фірмами за допомогою участі службовців у прийнятті рішень. У Європі участь службовців в управлінні означає входження деяких з них у вищий управлінський апарат. Ці представники стають членами найвищого управлінського органу, наприклад ради директорів. У Японії такий вид участі є рідкістю. Зазвичай японська компанія в цілях зміцнення зв'язків зі своїми службовцями і для підвищення їх відповідальності організовує їх участь в ухваленні рішень на низовому рівні.

Основним методом участі є діяльність так званих малих самокерованих груп – таких, як "гуртки якості". Спочатку вони створювалися для забезпечення контролю якості в цехах, а сьогодні розглядаються як вид колективної діяльності і важливий засіб виховання відданості фірмі і підвищення відповідальності. Японські компанії передають повноваження по ухваленню рішень на низовий (цеховий) рівень цим самокерованим групам і через них намагаються підвищити ефективність управління.

"Гуртки якості" – специфічно японська форма групової роботи на підприємствах, поза сумнівом пов'язана з культурно-історичними традиціями країни. В той же час ця форма в значній мірі містифікує прихований в ній конкретно-управлінський зміст. По-перше, власне контроль якості продукції не є, як правило, самоціллю "гуртків". Вже сам характер їх функціонування, питання, що розглядаються ними, показують їх корінну відмінність, наприклад, від американських "груп бездефектного виробництва". По суті, "гуртки" орієнтовані на якість не стільки продукції, скільки всієї роботи в цілому. На засіданнях "гуртків" (від одного до чотирьох разів на місяць) ставляться питання підвищення продуктивності, мінімізації втрат, раціоналізації, планування виконання робіт, техніки безпеки, задоволеності працею і так далі Це вимагає чіткої організації проведення засідань, ретельної підготовки до них. По-друге, "добровільна" участь працівників в них є лише формальною. Робота ведеться по затвердженому річному плану, переважно в неробочий час і без оплати понаднормових. Та і результати активності працівників в "гуртках" ретельно враховуються при плануванні їх кар'єри, здійсненні ротацій. Тим самим компанії створюють механізм, що примушує працівників, активно брати участь в роботі "гуртків якості". По-третє, на їх базі не тільки здійснюється підготовка пропозицій, але і проводиться фактично без відриву від виробництва групове навчання працівників (зокрема, передовому досвіду, методам обробки інформації, статистичного аналізу і т. п.).

У промислових компаніях почали значно частіше використовуватися різні форми групової роботи, що передбачають значну самостійність членів групи у вирішенні господарських питань на виробництві. На підприємствах разом з "гуртками якості" створюються автономні і напівавтономні робочі групи, зазвичай на базі цехів і виробничих дільниць. Вони наділяються повноваженнями по самостійному вирішенню різних питань: організації виробничого процесу, розподілу робіт і послідовності виконання завдань, обслуговування устаткування, закріпленого за групою, вибору керівника, бригадира і так далі Встановлюються і конкретні форми відповідальності за кінцевий результат, за забезпечення певної частини технологічного процесу.

Розширення масштабів використання колективних форм організації і стимулювання праці відображає обумовлену науково-технічним прогресом глибинну тенденцію розвитку управління виробництвом. В умовах швидкої технічної модернізації, а також відомих змін в змісті і характері праці працівників багато традиційних форм організації праці, засновані на максимальному його розділенні і спеціалізації, починають стримувати підвищення ефективності виробництва. Тому японські керівники ведуть пошуки досконаліших форм кооперації праці на підприємствах, налагоджують нові зв'язки між працівниками, покращують координацію їх спільної діяльності.

Конкретні форми групової роботи визначаються характером технологічного процесу; вони мають свою специфіку в безперервному, потоковому і верстатному виробництві. Ефективність їх використання залежить також і від активності керівників. Тому на практиці співіснують, як правило, різні по ступеню самостійності і по переліку охоплюваних питань колективні форми роботи.

В даний час діяльність "гуртків якості" зазнає зміни під впливом вимог науково-технічного прогресу. Функції "гуртків" помітно розширилися, що часто веде до стирання граней між ними і напівавтономними бригадами. Не випадково "гуртки якості" нерідко називаються специфічно японською перехідною формою до бригадної роботи.

Японські керівники розглядають групові форми організації праці як засіб стимулювання раціоналізації і винахідництва, знаходження додаткових резервів економії і підвищення якості.

Внутрішньофірмові органи управління персоналом і лінійні керівники ретельно контролюють впровадження і використання нових форм організації праці. Особлива увага приділяється їх "сумісності" із заходами щодо технічної модернізації, впровадження гнучких технологій. Якщо програма вдосконалення організації праці (групова організація праці, "гуртки якості" і т. д.) охоплює всю фірму, то її реалізації передує тривалий період підготовки і навчання роботі в нових умовах всього персоналу, включаючи управлінців різних рівнів.

"Той, хто є керівником організації, повинен перш за все зробити своє управління всесторонньо обгрунтованим. Це означає, що він повинен чудово розуміти цілі діяльності своєї організації, обгрунтовувати її політику і створювати плани по досягненню поставлених завдань так, щоб його підлеглі працювали зі свідомістю власної гідності і отримували від роботи задоволення. Для того, щоб виробити такий образ мислення, який би підштовхував підлеглих до досягнення поставлених цілей в будь-яких умовах, лідер повинен володіти теоретично сильною і практично застосовною концепцією".

Іншою важливою особливістю японського менеджменту є концепція безперервного навчання. Японці упевнені, що безперервне навчання приводить до постійного вдосконалення майстерності. Кожна людина шляхом безперервного навчання може поліпшити виконання своєї роботи. Це приводить до саморозвитку, а досягнуті результати приносять моральне задоволення. З іншого боку, метою навчання є підготовка до відповідальнішої роботи і просування по службі. Але, на відміну від західного підходу до управління, японці надають особливе значення питанню вдосконаленні майстерності без очікування якої-небудь матеріальної вигоди. Японці переконані, що поліпшення майстерності само по собі може приносити людині величезне задоволення.

Поиск по сайту: