 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Впровадження в діяльність страхових компаній управління на основі збалансованої системи показників
Менеджмент страхових компаній має якнайскоріше впроваджувати в свою діяльність нові управлінські технології. Від цього залежатиме тривалий фінансовий успіх страховика на ринку страхових послуг та ефективність використання наявних у нього ресурсів.
Зараз в сучасному діловому середовищі набирає поширення система стратегічного управління на базі збалансованої системи показників (Balanced Scorecard).
Система представляє собою концепцію стратегічного управління і виміру, що розглядає діяльність підрозділу з точки зору чотирьох вимірів: фінансового, ринкового (з точки зору клієнтів), внутрішніх бізнес-процесів, а також розвитку і навчання. Для українського корпоративного сектору концепція є достатньо новою. Концепція управління організацією на базі збалансованої системи показників пропонується як альтернатива традиційній системі бюджетування діяльності суб'єктів господарювання.
Втім критичний підхід до нової системи вказує на доцільність її застосування саме в фінансово-кредитній сфері, оскільки:
- Прихід багатьох закордонних стратегічних інвесторів в банківську і страхову сферу обумовив прихід нових технологій управління і прогресивних корпоративних стандартів.
- Кількість персоналу в фінансово-кредитних інституціях є не такою великою як, наприклад, в промисловості, що робить можливим більший ступінь децентралізації і доведення основ корпоративної і функціональних стратегій до більшості працюючих.
- Потужні фінансово-кредитні установи мають кошти для впровадження сучасних технологій управління і проведення навчання персоналу на постійній основі.
Таким чином, впровадження збалансованої системи показників є цілком можливим на вітчизняних страхових компаніях і в умовах українського страхового ринку.
Базується стратегічне управління на основі збалансованої системи показників з дотриманням ряду принципів, серед яких можна виділити такі (табл. 3.3).
Таблиця 3.3.
Принципи стратегічного управління страховою компанією на основі збалансованої системи показників
| Принцип управління | Зміст принципу |
| Переведення стратегії на операційний рівень | Збалансована система показників передбачає модель, за допомогою якої можна сформувати стратегію і довести її до відома усіх співробітників найбільш послідовним і доступним способом. Інструментом переведення стратегії на операційний рівень виступає збалансована система показників та розроблена за нею стратегічна карта |
| Створення стратегічної відповідності організації | Будь-яка страхова компанія складається з багатьох підрозділів та структурних одиниць, кожна з яких може мати свою стратегію. Для досягнення найбільшого управлінського ефекту усі окремі стратегії мають бути органічно пов'язані між собою. Визначальними будуть корпоративна стратегія, що визначає розвиток страхової компанії відповідно до поставленої місії і розроблених цілей, ринкова стратегія, яка характеризує політику компанії щодо реалізації страхових послуг та фінансова стратегія за якої формуються довгострокові завдання з фінансування страховика та інвестування вільних коштів |
| Стратегія як щоденна робота кожного працівника | Усі співпрацівники організації орієнтованої на стратегію зобов'язані розуміти її і приймати активну участь у її реалізації з внесенням максимального вкладу до загальних зусиль. Відповідно до цього має бути прив'язана і мотивація працівників. Наприклад, на переважну більшість працівників мають поширюватися функції укладання нових договорів страхування |
| Стратегія як безперервний процес | В обов'язковому порядку має бути встановлений тісний зв'язок між стратегією страховика і складанням операційних бюджетів. В процесі розробки і реалізації стратегії має бути встановлений причин- но-наслідковий зв'язок між діями і результатами роботи, після чого стратегічні завдання можуть коригуватися. Найбільш важливим є бюджет продаж (надходження страхових премій). В процесі змін у зовнішньому середовищі бюджети мають підлягати коригуванню, чим забезпечується безперервність стратегічного процесу |
| Активізація змін як результат активного керівництва топ- менеджерів | Реалізація стратегії має знаходитися під контролем встановлених осіб, які звітують перед акціонерами. При цьому головною метою стає досягнення кращих результатів відносно попередніх періодів діяльності підприємства. Особлива увага належить таким показникам як зростання присутності компанії на тому чи іншому сегменті страхового ринку, зростанню обсягів продаж страхових послуг, валового прибутку від страхової діяльності |
Сформуємо більш детально фінансову складову ринкової стратегії на основі збалансованої системи показників для типової страхової компанії, яка займається страхуванням іншим, ніж страхування життя (табл. 3.4).
Основним інструментом впровадження в діяльність компаній і підприємств збалансованої системи показників виступає стратегічна картка, яка може розроблятися у вигляді схем або таблиць.
Таблиця 3.4.
Напрямки реалізації фінансової складової бізнес-стратегії для типової страхової компанії
| Напрямок | Характеристика |
| Цілі | Досягти довгострокової фінансової стійкості, що забезпечуватиметься: - високою часткою самофінансування; - прискореним обертанням активів відносно страхових премій; - значною часткою високоліквідних активів; - перевищенням обсягу інвестицій над сумою страхових резервів; - показниками рентабельності, вищими за середні по галузі |
| Показники | Коефіцієнт автономії - не менший за 0,3 Питома вага поточних зобов'язань в фінансуванні – не більша за 15%. Рентабельність активів - не менша за 18 % |
| Задачі | Досягати максимально можливого розміру чистого прибутку і реінвестувати його у страхову компанію, зважаючи на проблеми з капіталізацією, які притаманні усім вітчизняним страховикам. Налагодити моніторинг рентабельності інвестиційної діяльності (це найбільш проблемна ланка у формуванні фінансових результатів вітчизняних страховиків). Забезпечувати постійний контроль за рівнем витрат на ведення справи. Планувати емісію цінних паперів у випадку потреби нарощення присутності компанії на ринку |
| Ініціативи | Досягти максимально можливого ефекту за основною діяльністю шляхом впровадження комплексного обслуговування клієнтів, надання супутніх страхових послуг, впровадження нових видів страхування. Переглянути інвестиційну політику страхової компанії, враховуючи на появу нових фінансових інституцій (спільні інвестиційні фонди, компанії з управління активами тощо). Впровадити в діяльність страхової компанії сучасні методи удосконалення управління внутрішніми бізнес-процесами |
Стратегічна карта може відображати комплекс стратегій компанії (від корпоративної до функціональних), а може відображати окремі напрямки, які є важливими з точки зору реалізації стратегічних цілей поставлених перед страховиком. Одним з таких напрямків є формування прибутку від операційної (страхової) діяльності з врахуванням вимог, які ставляться до її платоспроможності.
Поиск по сайту: