Загальні принципи і специфіка управління в американських фірмах

Менеджмент як діяльність зародився у Сполучених Штатах Америки в останній чверті XIX ст. На той час це була єдина країна, де підприємницька діяльність людини не залежала від її походження, національності, стану чи віросповідання. Мільйони емігрантів із Європи створили величезний ринок робочої сили, на якому працелюбна людина могла досягти значного успіху. Уряд СІЛА матеріально підтримував одержання освіти, що сприяло збільшенню кількості людей, інтелектуально здатних працювати на різ­них ділянках у бізнесі, включаючи управління. Виявило­ся, що кращих результатів досягали ті, хто генерував нові ідеї, в тому числі у сфері управління організаціями. Вони і сформували практичні засади менеджменту. Дещо пізніше аналогічні процеси почалися в країнах Європи.

Формування світової практики менеджменту відбува­лося передусім під впливом практики управління корпо­раціями США. Це було наслідком того, що менеджмент зародився саме тут, не менш відчутно позначилося і про­відне економічне становище США в сучасному світі. Нині у більшості країн світу відбувається процес творчого осмис­лення та адаптації американського менеджменту до на­ціональних особливостей, на цій основі виникають регіо­нально-національні моделі менеджменту.

1. Північноамериканська модель менеджменту

Будь-яка американська компанія протягом XX ст. змінювала власну організацію й управління в наведеній послідовності. Організаційні структури управління фірмами більш ніж за 100 років існування пережили відчутні модифікації. Перша відбулася у 20-ті роки XX ст. внаслідок відокрем­лення управління від власності на капітал, що знаменувало революційні зміни в практиці управління виробничо-господарською діяльністю. Наступна модифікація була пов'язана з формуванням організацій командно-контрольного типу із сконцентро­ваним у верхньому ешелоні фірми централізованим штаб­ним управлінським апаратом.

Основою організаційної структури американської кор­порації в 50–70-ті роки XX ст. стало децентралізоване управління виробничим процесом, за якого на верхньому рівні керівництва вирішували проблеми загальної політи­ки (маркетингової, фінансової, технічної і т. п.), вибору стратегії управління, формулювали принципи кадрової по­літики фірми і т. п., на нижньому функціонували віднос­но самостійні виробничі підрозділи. Їхніми завданнями була реалізація політики, розробленої вищим ешелоном керівництва, підвищення ефективності своєї діяльності, в тому числі шляхом власних науково-дослідних і дослід­но-конструкторських розробок (НДДКР) і т. п.

У 80-ті роки XX ст. виявилися недоліки традиційних лінійно-функціональних організаційних структур. Найгострішими були проблеми розподілу повноважень і відпо­відальності в науково-технічній і дослідницькій роботі. Використання розробок центральних науково-дослідних служб нерідко спричиняло значну перебудову виробництва у структурних підрозділах, тоді як розробки децентралі­зованих підрозділів НДДКР впроваджували без суттєвої шкоди для реалізації поточних виробничо-збутових про­грам. Крім того, інтенсивна інноваційна діяльність супе­речила орієнтації на оперативні економічні показники, що зумовило негативну реакцію багатьох менеджерів, які відповідали за поточне виробництво. Це спонукало кор­порації до пошуку ефективніших організаційних струк­тур – гнучких, цілеспрямованих, різноманітних. Тому корпорації США наприкінці 80-х років XX ст. з метою вдосконалення організаційних структур управлін­ня почали перехід від командно-контрольної організації до децентралізованого управління шляхом організації са­моврядних управлінських підрозділів на виробництві, що передусім було зумовлено динамічністю американського ринку, який вимагав високої диверсифікації виробницт­ва. Це позначилося на структурі управління компаній: були створені спеціалізовані виробничі підрозділи чи їх групи із різних видів продукції і сфер діяльності. Запро­вадження так званих «плоских структур» зумовлювало скорочення або ліквідацію окремих підрозділів функціо­нальних служб при штаб-квартирах корпорацій. Відпові­дні функції передавали низовим ланкам, що сприяло розширенню їх участі у визначенні політики корпора­цій. Змінювалися не просто структури управління, а си­стема управління корпораціями. Більшість великих ком­паній США перейшла до мультидивізіональних (лат. – багато) структур – складних, горизонталь­но розгорнутих структур управління, елементами яких є спеціалізовані у межах корпорації за окремими продук­тами виробничі структурні підрозділи з автономним управ­лінням.

Ці зміни зумовлені новою роллю людини у виробниц­тві й управлінні. Попередні методи американського мене­джменту, сформовані під впливом тейлоризму, ґрунтувалися на поділі виробничого процесу на окремі завдання, виконання яких залежало від уміння працівників. Наприкінці 60-х років XX ст. у США зросла роль інтелек­туальної частки робочої сили і, відповідно, знизилося зна­чення фізичної.

2. Англо-американська модель корпоративного управління

Англо-американська модель застосовується в корпораціях Великобританії, США, Австралії, Новій Зеландії, Канади й деяких інших країн. Вона характеризується наявністю індивідуальних акціонерів і постійно зростаючим числом незалежних, тобто не пов'язаних з корпорацією акціонерів (вони називаються "зовнішні" акціонери або "аутсайдери"), а також чітко розробленою законодавчою основою, що визначає права і обов'язки трьох ключових учасників: менеджерів, директорів і акціонерів і порівняно простим механізмом взаємодії між корпорацією й акціонерами, і між акціонерами як на щорічних загальних зборах, так і в проміжках між ними.

Акціонування - це звичайний спосіб нагромадження капіталу корпораціями Великобританії й США. Тому не дивно, що в США утворився найбільший у світі ринок капіталу, а Лондонська біржа - третя у світі по капіталізації ринку після Нью-Йорка й Токіо. Більше того, існує причинно-наслідковий зв'язок між прерогативою акціонерного фінансування, розмірами ринку капіталу й розвиненістю системи корпоративного управління. США є найбільшим ринком капіталу й одночасно місцем найбільш розвинутої системи голосування за дорученням і небувалою активністю незалежних (інституціональних) інвесторів. Останні також відіграють важливу роль на ринку капіталу й у корпоративному управлінні Великобританії.

Ключові учасники англо-американської моделі. Учасниками англо-американської моделі є менеджери, директори, акціонери (в основному, інституціональні інвестори), урядові структури, біржі, саморегульовані організації, консалтингові фірми, що надають консультаційні послуги корпораціям і / або акціонерам з питань корпоративного управління й голосування за дорученням.

Механізм взаємодії учасників між собою представляє так званий "трикутник корпоративного управління" (рис.1.3).

Англо-американська модель, що розвивалася в умовах вільного ринку, передбачає розподіл процесів володіння та контролю в найбільш великих корпораціях. Це юридичний поділ є дуже важливим з ділової й соціальної точок зору, тому що інвестори, вкладаючи свої кошти й володіючи підприємством, не несуть юридичної відповідальності за дії корпорації. Вони передають функції по управлінню менеджерам і платять їм за виконання цих функцій як своїм агентам по веденню справ.

Інтереси акціонерів і менеджерів не завжди збігаються. Корпоративне законодавство, що діє в країнах, які застосовують англо-американську модель, вирішує це протиріччя різними способами. Найважливіший з них - це обрання акціонерами Ради директорів, що стає їхньою довіреною особою й починає виконувати функціональні обов’язки, тобто діяти на користь акціонерів при здійсненні функцій контролю за управлінням.

Рис. 1.3. Трикутник корпоративного управління

Структура володіння акціями в англо-американській моделі

За післявоєнний період у Великобританії й США намітилося зрушення убік збільшення числа інституціональних акціонерів у порівнянні з індивідуальними інвесторами. В 1990 р. у Великобританії інституціональні інвестори володіли приблизно 61% акцій британських корпорацій, а індивідуальні – усього 21%. (В 1981 р., для порівняння: індивідуальні інвестори володіли 38%). У США в 1990 р. інституціональні інвестори володіли 53,3% акцій американських корпорацій.

Збільшення числа інституціональних інвесторів привело до посилення їхнього впливу. У свою чергу, це спричинило законодавчі зміни, що сприяють їхні активізації як учасників корпоративних відносин.

Склад ради директорів в англо-американській моделі

У ради директорів більшості корпорацій Великобританії й США входять як "внутрішні" члени ("інсайдери"), так і "аутсайдери". "Інсайдер" ("внутрішній член") - особа, працююча в корпорації (менеджер, виконавець або працівник), або тісно пов'язана з управлінням корпорацією. "Аутсайдер" - це особа, прямо не пов'язане з корпорацією або з її управлінням.

Синонімом слова "інсайдер" може бути "виконавчий директор", а синонімом слова "аутсайдер" є вираженням " незалежний директор".

Традиційно, головою Ради директорів і головним (генеральним) виконавчим директором була одна й та сама особа. Часто це приводило до різних зловживань, зокрема до концентрації влади в руках однієї людини (наприклад, рада директорів контролюється однією людиною, що є одночасно головою й головним виконавчим директором); або концентрації влади в руках невеликої групи осіб (наприклад, рада директорів складається тільки з "інсайдерів"); Правління й / або Рада директорів намагаються втримувати владу протягом тривалого періоду часу, ігноруючи інтереси інших акціонерів ("укорінення"); а також до грубого порушення інтересів акціонерів.

Ще в 1990 р. одна людина була одночасно головою ради директорів і головним виконавчим директором в 75% з 500 найбільших корпорацій США. У Великобританії ж, навпроти, більшість корпорацій мало неретельного директора. Однак, багато Рад директорів британських корпорацій очолювалися "внутрішніми" директорами: в 1992 р. 42% всіх директорів були незалежними директорами, а 9% найбільших британських корпорацій взагалі не незалежного директора.

У цей час і американські, і англійські корпорації тяжіють до включення в Раду директорів все більшого числа незалежних директорів.

Починаючи із середини 80-х рр. у Великобританії й США інтерес до корпоративного управління став зростати. Цьому сприяв ряд факторів: збільшення інституціональних інвестицій в обох країнах, посилення державного контролю в США з наданням права голосу на щорічних загальних зборах акціонерів деяким інституціональним інвесторам; діяльність по поглинанню корпорацій у другій половині 80-х; надмірно високі оклади виконавчих директорів у багатьох американських корпораціях і зростаюче почуття втрати конкурентоспроможності стосовно німецьких і японських корпорацій.

У результаті індивідуальні й інституціональні інвестори почали інформувати один одного про існуючі тенденції, проводити різні дослідження й організовано виступати на захист своїх інтересів як акціонерів. Зібрані ними дані були досить цікаві. Наприклад, дослідження, проведені різними організаціями, показали, що в багатьох випадках простежується зв'язок між відсутністю "пильності" з боку Ради директорів і неважливою діяльністю корпорації. Крім цього, аналітиками по корпоративному управлінню було виявлено, що незалежні директори часто не мають повного обсягу інформації на відміну від "внутрішніх" директорів, і тому їхня здатність здійснювати ефективний контроль обмежена.

Існує ряд факторів, які сприяли збільшенню числа незалежних директорів у раді директорів корпорацій Великобританії й США. Серед них: зміна структури власників, тобто зростання числа й впливу інституціональних інвесторів і їхня участь у голосуванні на щорічних загальних зборах акціонерів, а також рекомендації таких незалежних саморегульованих організацій, як Комітет з фінансових питань корпоративного управління у Великобританії й різних акціонерних організаціях у США.

Склад Ради директорів і представництво в раді залишаються важливими питаннями, які турбують акціонерів у Великобританії й США. Можливо, це відбувається тому, що інші питання корпоративного управління такі, як розкриття інформації й механізми взаємодії між корпораціями й акціонерами, в основному вже вирішені.

Законодавча база в англо-американській моделі. У Великобританії й США взаємини між менеджерами, директорами й акціонерами визначаються переліком законів і правил.

У США федеральне агентство, Комісія з цінних паперів і бірж, регулює діяльність ринку цінних паперів, встановлює вимоги до розкриття інформації, а також регулює відносини "корпорація акціонери" і "акціонери акціонери".

Закони, що регулюють діяльність пенсійних фондів, також впливають на корпоративне управління. В 1988 р. Міністерство праці США, відповідальне за діяльність приватних пенсійних фондів, ухвалило, що ці фонди виступають "довіреними особами" своїх акціонерів у справах корпорації. Ця постанова вплинула на діяльність приватних пенсійних фондів і інших інституціональних інвесторів: вони стали цікавитися всіма питаннями корпоративного управління, правами акціонерів і голосуванням на щорічних загальних зборах акціонерів.

Варто помітити, що в США корпорації реєструються й засновуються в певному штаті, і закони цього штату становлять основу законодавчої бази по правах і обов'язках корпорації.

У порівнянні з іншими ринками капіталу, у США існують найбільш жорсткі правила щодо розкриття інформації, і діє чітка система взаємин між акціонерами. Це має пряме відношення до розміру й значення ринку цінних паперів в економіці США й на міжнародній арені. У річний звіт або до порядку денного щорічних загальних зборів акціонерів повинні бути включені наступні відомості (офіційна назва документа "Повідомлення акціонерів для одержання доручення на голосування"): фінансова інформація (у США ці дані публікуються щокварталу); дані про структуру капіталу; довідку про колишню діяльність призначуваних директорів (включаючи імена, займані посади, відносини з корпорацією, володіння акціями в корпорації); розміри зарплати (винагороди), виплачуваної виконавчим директорам, а також відомості про виплату винагороди кожному з п'яти найбільш високооплачуваних керівників (їхні імена повинні бути зазначені); дані про всіх акціонерів, що володіють понад 5% акціонерного капіталу; відомості про можливе злиття або реорганізацію; передбачувані виправлення до Уставу, а також імена осіб або корпорацій, запрошуваних для аудиторської перевірки.

У Великобританії й інших країнах, що використають англо-американську модель, вимоги до розкриття інформації аналогічні. Однак звітність надається кожні півроку, і, як правило, обсяг даних менше по всіх категоріях, включаючи фінансову інформацію й відомості по призначуваних директорів. У Великобританії законодавчі рамки корпоративного управління встановлюються Парламентом і можуть регулюватися правилами таких незалежних організацій, як, наприклад, Колегія по цінних паперах і інвестиціям, відповідальна за контроль функціонування ринку цінних паперів. Варто звернути увагу на те, що ця Колегія не є такою ж державною структурою, як Комісія з цінних паперів і бірж США. Незважаючи на те, що законодавча база для розкриття інформації й регулювання відносин між акціонерами у Великобританії добре розроблена, деякі спостерігачі вважають, що англійській системі не вистачає саморегуляції й необхідна державна служба, аналогічна американської Комісії.

Дії корпорації, що вимагають схвалення акціонерів, в англо-американській моделі. Дві дії, що вимагають обов'язкового схвалення акціонерів в англо-американській моделі - це обрання директорів і призначення аудиторів.

Існують також інші, позачергові питання, що вимагають схвалення акціонерів. Серед них: внесення або виправлення планів випуску акціонерних опціонів (що безпосередньо впливає на виплати менеджерам і директорам); злиття й поглинання; реорганізація, поправки до Уставу корпорації.

Існує одне важливе розходження між Великобританією й США: у США акціонери не мають право голосувати по питанням щодо розмірів дивідендів, пропонованих Радою директорів, а у Великобританії, навпаки, це питання якраз і виноситься на голосування.

В англо-американській моделі акціонери мають право вносити пропозиції до порядку денного щорічних загальних зборів акціонерів. Ці пропозиції акціонерів повинні стосуватися безпосередньо діяльності корпорації. Акціонери, що володіють більше 10% капіталу корпорації, мають також право скликати позачергові (надзвичайні) збори акціонерів.

У США Комісія з цінних паперів і бірж випустила безліч різних правил за формою й змістом пропозицій акціонерів, про строки й публікацію цих пропозицій. Комісія також регулює взаємодію між акціонерами.

Взаємини між учасниками в англо-американській моделі

Як ми вже відзначали вище, в англо-американській моделі чітко визначені питання відносин акціонерів між собою й взаємин акціонерів з корпорацією. Важливу роль у управлінні акціонерним товариством (корпорацією) грають незалежні й саморегульовані організації.

Акціонери можуть здійснювати своє право голосу, не будучи присутнім на щорічних загальних зборах. Всі зареєстровані акціонери одержують поштою наступні документи: порядок денний збори з усією необхідною інформацією, всі пропозиції, річний звіт корпорації й бюлетень для голосування.

Акціонери мають можливість голосувати "за дорученням", тобто вони заповнюють бюлетень і висилають його корпорації поштою. Посилаючи поштою бюлетень, акціонер дає уповноваження Голові ради директорів діяти від його імені, тобто виступати його довіреною особою і голосувати так, як зазначено в бюлетені.

В англо-американській моделі інституціональні інвестори й різні фінансові фахівці стежать за діяльністю корпорації й корпоративним управлінням. Серед них інвестиційні фонди (наприклад, індексні фонди й фонди, що орієнтуються на конкретну галузь промисловості); фонди ризикового капіталу, або фонди, що інвестують у нові корпорації; агентства, що оцінюють кредитоспроможність позичальників або якість цінних паперів; аудитори й фонди, що орієнтуються на підприємства-банкрути або збиткові корпорації.

3. Особливості планування в компаніях США

Американські фірми зазвичай використають два види планування: довгострокове, або стратегічне, планування й річне фінансове планування. Стратегічне планування здійснюється, як правило, невеликою групою фахівців при вищому керівництві фірми й концентрує свою увагу на розробці довгострокових рішень, прийнятих фірмою на основі економічного аналізу ринкової ситуації. Через складність цього процесу в ньому використовуються такі інструменти планування, як економетричні прогнози або моделі, розроблені відповідними фахівцями. Первинним об'єктом аналізу для стратегічного планування є стратегічний господарський центр, що поєднує кілька виробничих відділень фірми.

Поточне, або річне, планування ґрунтується в американських фірмах на показниках стратегічного плану. Річний план (бюджет) - це оперативний документ, відповідно до якого стратегічний господарський центр визначає планований на поточний рік обсяг виробництва, встановлює плани по використанню робочої сили, капіталовкладень, випуску нових видів продукції. У річному плані деталізуються плани виробництва й збут поквартально й щомісячно, а також установлюються завдання для низових рівнів фірми. Процес розробки річного плану починається із прогнозу обсягу продажів товарів і послуг. Потім розраховуються витрати виробництва й річний прибуток. У рамках стратегічного господарського центра звичайно складаються плани по кожному з його підрозділів (заводу, відділу), що виступає центром витрат виробництва. Управління ними здійснюється на основі показників відхилення видатків від бюджету. Великі американські фірми використають безліч деталізованих варіантів контролю за видатками, які є управлінськими інструментами у всіх фірмах і дають можливість визначити показник вартості продажів продукції як основу для розробки річних планів вищестоящих підрозділів.

В американських фірмах системи планування побудовані таким чином, щоб була можливість швидко реагувати на зміну споживчого попиту й ринкової конкуренції. Свою гнучкість вони підвищують двома шляхами. Перший шлях передбачає: скорочення планованого періоду (від п'яти до двох років стратегічного планування); прогнозування й планування завдань щомісяця, замість установки твердих показників на рік.

Другий шлях припускає: скорочення часу виконання замовлення і його поставки; установлення більш тісних контактів із замовником шляхом запрошення його представників на засідання керівного складу фірми з обговоренням питань планування, шляхом об'єднання інформаційних систем із замовником для забезпечення необхідної послідовності поставок продукції, надання замовникові послуг типу перевірки якості, умов поставки. Такі ділові контакти сприяють розміщенню замовником нових замовлень. Як правило, менеджер заводу мало займається контролем за виробничим процесом. Значно більше часу він витрачає на роботу зі зниження витрат виробництва й переговори із замовником. Менеджери заводів зазвичай витрачають мінімум часу й зусиль на пошук необхідного постачальника й максимум на те, щоб він поставляв якісну продукцію. Для американських компаній вихідним пунктом планування є прогноз ринку стану й розвитку ринкової ситуації. Такий прогноз готовиться службою маркетингу й доводиться до вищого керівництва фірми й керівництва відділень і заводів. На його основі заводи підготовляють свої плани (бюджети), які направляються для затвердження наверх, а потім ідуть униз для виконання. Звіти про виконання плану йдуть знову знизу нагору. Виконання планових показників для заводів (собівартість, якість, своєчасність поставок) становить основу управлінської діяльності керівника заводу. Керуючий службою контролю головну увагу приділяє виконанню показників якості, головний економіст - зниженню витрат, інженери заводу - створенню нового продукту.

5. Особливості європейської системи менеджменту