Закордонні схеми роботи з персоналом. Методи атестації та оцінки персоналу

По наявним даним майже 25% американських фірм із кількістю працюючих понад 500 чоловік мають у своїй структурі ради робітників або загальних комітетів робітників і адміністрації. Вони зайняті рішенням в основному виробничих задач, а також виконують інформаційні і консультаційні функції. Участь працівників в управлінні фірмою здійснюється делегуванням їхніх представників у вищі органи управління, і, насамперед, у раду директорів. У теорії менеджменту і повсякденній практиці організацій США відбувається перехід від багатоступінчастих ієрархічних управлінських структур до двох- або триступінчастих, в основі яких лежить принцип делегування повноважень і широкої виробничої демократії.

Заслуговує на особливу увагу така форма участі участь працівників в управлінні, як функціонування виробничих рад на підприємстві в Німеччині.
Діюче в Німеччині законодавство зобов'язує роботодавців і ради підприємства здійснювати довірче співробітництво на благо як найманих робітників, так і організації в цілому. Рада підприємства бере участь у рішенні питань, який можна розділити на загальні, соціальн, кадров і економічні.

Загальні питання стосуються контролю над дотриманням законів щодо працюючих, захисту їхніх інтересів. До соціальних питань відносяться умови роботи, соціальне забезпечення, порядок нарахування заробітної плати, індексація доходів, організація роботи на робочих місцях. Кадрові питання охоплюють планування персоналу, визначення методів оцінки персоналу, організацію підвищення кваліфікації кадрів, переміщення, звільнення робітників та службовців. До економічних питань відносяться виробничі й інвестиційні програми, проекти в області раціоналізації, нові методи роботи, зміни у виробництві.

Діюче в Німеччині законодавство зобов'язує роботодавців надавати найманим працівникам і радам підприємства відповідну інформацію, приймати від них пропозиції і запити, вивчати і враховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку підприємства. роботодавець зобов'язаний вчасно і докладно інформувати раду про господарські проблеми підприємства і їхньому можливому впливі на персонал.

Робочий рух у Великобританії й Італії послідовно відстоює право участі в керуванні через колективні договори. Так, в Італії робітники домоглися значного розширення кола питань у колективному договорі, у тому числі відносно права участі робітників у виробленні стратегії і тактики управління виробництвом.

В теперішній час продовжується боротьба робітників за паритетне представництво в органах управління; за розширення кола питань у колективному договорі і прав профспілок щодо управління виробництвом; за розширення прав і сфер дії органів робочого представництва. Вимоги працівників стосуються також права на інформацію (вимоги "скляних кишень" або "відкритих бухгалтерських книг"), права на дії, що перешкоджають здійсненню тих рішень, з якими робітники не погоджуються.

Розвиткові колективних форм організації роботи, підвищенню змістовності праці, створенню раціональних умов роботи сприяють "кружки якості". Вони є організаційною формою колективного пошуку рішень виробничих проблем безпосередніми виконавцями. У "кружок якості" входять, як правило, 6-8 робітників виробничої ділянки, цеху. Іноді кількість учасників досягає 25 чоловік. Засідання проводяться як у робочий, так і понаднормовий час (у Японії 30% засідань приходиться на понаднормовий час). Загальний аналіз стану справ робітниками і фахівцями є важливим джерелом пошуку резервів раціоналізації роботи, підвищенням якості продукції, зниження витрат виробництва. По суті справи "кружки якості" є неформальною організацією управління виробництвом, що існує паралельно з традиционною ієрархічною системою. Для активізації діяльності членів "кружків якості" закордонні фірми використовують широке коло стимулів. Так, у Японії 41% учасників "кружків якості" одержує доплати за роботу в понаднормовий час; 16% - надбавки за підвищення кваліфікації; 7% - безкоштовні обіди. Разом з тим матеріальне стимулювання не поширюється більш ніж на 30% кружків. В даний час "кухля якості" діють більш ніж у 50-ти країнах світу. Їх використовують 90% найбільших фірм США. А в Японії в 1990 році діяв приблизно 1,0 мільйон "кружків якості", що поєднували майже 10 мільйонів працівників.

Участь робітників та службовців у "кружках якості" дає їм можливість знайти себе, додає роботі творчий характер, значною мірою втрачений в умовах автоматизації виробництва. Разом з тим "кружки якості" дають їх учасникам простір для самовираження, відчуття причетності до справ підприємства, почуття відповідальності за престиж його продукції. По оцінках західних фахівців, на кожен долар витрат, вкладених у розвиток "кружків якості", підприємства одержують 4-8 доларів прибутку.

Одним з діючих засобів підвищення ініціативи й активності найманих робітників в Україні може стати також упровадження партисипативных методів управління.

Планування кар'єри як фактор мотивації.

Планування кар'єри як фактор мотивації. Кар'єра – просування вперед в обраній сфері трудової діяльності, що дає більше повноважень, влади, більш високий статус. Кар'єрові визначають як сукупність усіх посад (кваліфікаційних рівнів), що мають місце протягом трудового життя. Звичайно виділяють два види кар'єри: професійну і внутріфірмову. Професійна кар'єра - це різні стадії професійної діяльності: навчання, робота, послідовний розвиток індивідуальних професійних здібностей, професійний ріст і, нарешті, вихід на пенсію. Це стадії, що конкретний працівник може пройти в одній або в різних організаціях. Внутріфірмова кар'єра охоплює зміну етапів розвитку працівника в межах однієї організації. Внутріфірмова кар'єра реалізується в трьох основних напрямках ("конус кар'єри"):

а) вертикальне, що означає просування до більш високого рівня в ієрархії;

б) горизонтальне, тобто переведення працівника з одного робочого місця на інше, що підвищує ступінь зацікавленості в роботі, а отже, підсилює мотивацію трудової діяльності. Це переміщення в іншу функціональну область діяльності, розширення або ускладнення задач на колишній посаді, зміна службової ролі, що не знаходить твердого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, керівництво різними програмами);

в) проникнення в середину конуса - доцентровий рух, що не знаходить офіційного закріплення в структурі управління, штатному розкладі. Цей рух означає придбання авторитету, поваги серед колег, визнання як фахівця, особистості.

Політика в області кар'єри персоналу може бути спрямована на задоволення кількісних і якісних потреб організації в працівниках у необхідний час і в потрібному місці. Важливим засобом розробки і реалізації цієї політики є планування кар'єри. У практиці управління необхідно враховувати той факт, що на різних етапах кар'єри людина задовольняє різні потреби. Теорії чекань свідчать, що люди прагнуть у будь-якій ситуації одержати максимум бажаного. Тому й у процесі роботи людина прагне до одержання різноманітних винагород і максимальному задоволенню потреб. До числа таких потреб відносяться просування по службі і знання перспектив свого росту. Очікуючи, що обраний тип поводження приведе до досягнення бажаного, людина розподіляє свої зусилля і прагне досягнення оптимального співвідношення в системі "витрати - результати - винагорода - валентність". З теорії справедливості випливає, що, коли працівники бачать залежність між рівнем ефективності роботи і просуванням по службі, це позитивно впливає на їхню трудову активність. Одночасно працюючий починає приділяти підвищену увагу перспективам свого росту, просуванню по службі, адже це, на його думку, буде супроводжуватися справедливою винагородою. Стабільність зайнятості, чітка перспектива рости є пріоритетними потребами і мотивуючим фактором трудової діяльності. А, отже, плануванню кар'єри варто приділяти велику увагу. Планування кар'єри варто розглядати як розробку офіційної програми, моделей просування персоналу по службі, що визначають перспективу його росту виконанні визначених умов, допомагають кожному працівникові розкрити свої здібності і застосувати їхній якнайкраще для цілей організації. Моделі ділової кар'єри можуть бути загальними і конкретними. Загальні моделі - це набір декількох напрямків службового росту фахівця визначеного рівня утворення, стажу і т.п. для підготовки керівника (фахівця, службовця) необхідного рівня і профілю.

У закордонній практиці найбільш коштовний досвід цілеспрямованого впливу на статусні мотиви через планування кар'єри демонструють японські фірми. Основою японської системи стимулів є ієрархія рангів, у якій працівники фірми змагаються за просування по службі на підставі своїх досягнень і придбаних знань. Розглянемо систему ієрархії рангів і просування персоналу на прикладі японської корпорації "Хитачи", що є однієї з провідних компаній по виробництву електронної техніки. Усіх працівників "Хитачи", крім фахівців у сфері управління, досліджень, дизайну, навчання і підвищення кваліфікації, розподіляють по таких категоріях:

1) плановики, робота яких зв'язана з плануванням або контролем над виконанням планів;

2) клерки, робота яких в основному проходить за столом;

3) технічні працівники, робота яких включає рішення технічних задач, наприклад, робота за верстатом, виконання складних, ливарних, зварювальних робіт;

4) працівники, що виконують допоміжні роботи, наприклад, транспортування, упакування, відправлення;

5) менеджери нижньої ланки, наприклад, майстри цеху.

Категорія плановиків має три основних ранги, що є одночасно і рангами оплати праці; категорії клерків і технічних працівників мають по восьми рангів; категорія менеджерів нижньої ланки - чотири ранги. Ці ранги визначають тільки розходження в статусі і розмірі заробітної плати, але не розмежовують функціональних обов'язків. Прийняті на роботу після закінчення школи попадають у категорію клерків або технічних працівників у залежності від статусу "синього" або "білого комірця". При одержанні статусу "білого комірця" (відповідно до доручених функцій) випускник початкової школи починає свою кар'єру зі стартового восьмого рангу категорії клерків, випускник середньої школи - із сьомого рангу; випускник технічної школи - із шостого; випускник коледжу - з п'ятого; той, хто має ступінь магістра - з четвертого рангові. Аналогічна класифікація застосовується і до технічних працівників.

Клерки і технічні працівники після досягнення першого рангу можуть перейти в категорію плановиків або менеджерів нижньої ланки (майстрів). У компанії "Хитачи" працюють понад 30 тис. "сині комірці", з них близько 6 тисяч мають перший ранг категорії технічних працівників, одна тисяча - менеджерів нижньої ланки і майже 40 чоловік - головні майстри.

Поиск по сайту: