Перспективи розвитку стратегічного управління персоналом в Україні

Можна виділити об'єктивні й суб'єктивні фактори,
які визначають перспективи розвитку стратегічного управління персоналом у нашій країні.

До об'єктивних факторів відносяться перетворення на макроекономічному рівні.

У нашій країні перспективи розвитку економіки в цілому й
окремих підприємств зокрема залежать від характеру перетворень на макроекономічному рівні. При цьому мова йде про формування економіки майбутнього, тобто того господарського устрою, який не стільки вже є як завершеність, скільки, очевидно, ще тільки буде. Причому є передумови для становлення не ліберальної, а надорганізованої економіки.

Подібний розвиток може не відбутися внаслідок боротьби великих соціогосподарських просторів-структур проти глобалізації взагалі й електронного тоталітаризму зокрема. Вирішальну роль при цьому можуть зіграти дві нові потужні світові держави — КНР і Індія, що найбільш імовірними є два сценарії розвитку економіки в Україні в умовах подальшої глобалізації.

Сценарій I. У світі затверджується тоталізована
електронна економіка. У нашій країні економічні реформи будуть продовжені в ліберальному дусі, що призведе до подальшого скорочення виробництва й залежності України від імпорту та від світової економіки в цілому. У цих умовах зросте небезпека тоталітаризму, будуть створені передумови для зростання насильства в країні, що відіб'ється й на характері управління економікою й окремими підприємствами.

У діловому світі в України й світі затвердять своє панування
підприємці типу «акул», тісно пов'язані з корумпованими чиновниками всіх рівнів. У цьому випадку стратегія управління персоналом буде здійснюватися твердими, тоталітарними методами, а працівники підприємства перетворяться на безправних роботоодержувачів. Підсилиться технологічне відставання України від провідних закордонних країн (у тому числі КНР і Індії), країна остаточно перетвориться на сировинний придаток Заходу. Це був би дуже небажаний розвиток для України, але його можливість реальна.

Сценарій 2. Виступи проти глобалізації по-американськи (які можуть очолити, як ми вже зазначали, КНР і Індія, а також антиглобалісти багатьох інших країн) приведуть до формування економіки іншого типу, у якій будуть панувати принципи сталого розвитку й індустріальної демократії. В Україні в такому випадку знизу формуються освічені підприємці, що знають й уміють виробляти ефективну стратегію розвитку підприємств, конкурентоспроможних в умовах мінливого ринку XXI ст. Спочатку в малому й середньому бізнесі вони зміцнюють свої позиції, виробляють і дотримуються кодексу підприємницької етики. Поступово розвивається нове для України й світу моральне підприємництво. Воно може включати такі постулати:

• визнання самоцінності людського життя, ставлення до кожної особистості як до суверена;

• неухильне дотримання загальнолюдських моральних норм, непорушність демократичних прав і свобод, у тому числі й широких прав працівників підприємства в обговоренні як повсякденних, так і стратегічних завдань розвитку організації;

• постійне прагнення до оволодіння науковими знаннями, вдосконаленню вмінь як особисто менеджерами, так і працівниками підприємства. Розвиток й зміцнення позицій на ринку підприємств, що самонавчаються;

• віра в людей і в себе, невичерпність життєвого оптимізму, що загострює потребу в добродійності.

Моральне підприємництво припускає також нові критерії ефективності, які враховують вплив підприємницької діяльності як на окремого працівника, колектив підприємства, так і на навколишнє середовище й суспільство. Реалізація другого сценарію відкриває гарні перспективи для розвитку стратегічного управління персоналом в Україні, а також створює основу для становлення в нашій країні економіки нового технологічного укладу, який виростає внаслідок розвитку третьої промислової революції і є адекватною відповіддю виклику інформаційного суспільства XXI ст. У такому випадку відбудеться рух до суспільства, у якому домінує творчий зміст діяльності на відміну від репродуктивної праці. Неминучим стане подальша модифікація підходів до управління персоналом.

Особливу роль при цьому будуть відіграти суб'єктивні фактори:
готовність менеджерів і співробітників працювати по-новому
в умовах переходу до безперервного інноваційного процесу в практиці управління. Уже в цей час проведення НД і ДКР займає все більше місце в інвестиціях, перевищуючи в наукомістких галузях видатки на придбання устаткування й будівництво. Одночасно підвищується значення державної науково-технічної, інноваційної й освітньої політики, що визначає загальні умови науково-технічного прогресу. Постійно росте частка видатків на науку й освіту в розвинених країнах, досягаючи 3% ВВП. При цьому частка
держави в цих видатках становить у середньому 35—40%. Інтенсивністю НД і ДКР багато в чому визначається сьогодні рівень економічного розвитку — у глобальній економічній конкуренції виграють ті країни, які забезпечують сприятливі умови для наукових досліджень і науково-технічного прогресу. В Україні подібний підхід до науково-технічної, інноваційної і освітньої політики є найважливішою передумовою для формування нових установок як менеджерам, так і співробітникам, необхідних для стратегічного управління персоналом.

Не менш важливу роль відіграє розвиток освіти. Навіть у
Німеччині положення в системі освіти вважається критичним. Як зазначає керівник фірми Мак Кинси (Mckinsey) Й.Клюге, «навіть якщо ми за помахом чарівної палички вже завтра мали б найкращу у світі систему освіти, треба було б 20 років для того, щоб вона принесла свій ефект. За ці роки парубок закінчив би свою шкільну освіту і додаткове навчання. Саме тому ми повинні діяти швидко, оскільки відсталість у секторі освіти веде нас до серйозної економічної кризи».

Тим більше це відноситься до України, де необхідно для підготовки
сучасних фахівців — як менеджерів, так і майбутніх рядових співробітників підприємств — подолати кризу шкільної й вищої освіти, що поглиблюється в останні 15 років. Без цього ніякий перехід до стратегічного управління персоналом просто неможливий.

Звичайно, саме по собі навчання — найважливіша умова створення суб'єктивних передумов для розвитку в Україні стратегічного підходу до управління персоналом в умовах ефективної організаційної культури (яку повинні створювати й підтримувати менеджери). При деяких здібностях ремеслу менеджера можна навчитися, але ремесло так і залишиться ремеслом: без творчого осяяння неможливо переступити через межі наслідування або копіювання. Однак і творчого емоційного пориву вже не досить, тому що без завзятого прагнення до мети (у цьому випадку — до реалізації стратегії) ухвалювати оптимальні управлінські рішення в мінливих умовах не можна.

Необхідно зазначити ще один напрямок стратегічного управління персоналом — підготовку й навчання співробітників. З одного боку, це мотивує працівників: «у мене інвестують, мене готовлять, переді мною відкривають перспективи, можливість зростання». З іншого боку, для самої фірми це створює можливість мати в майбутньому своїх фахівців, які зможуть успішно вирішувати нові завдання, пов'язані зі стратегічними цілями фірми.

У цілому компанія, яка орієнтується на стратегічне управління персоналом, повинна визначити, які повноваження і яку свободу в прийнятті рішень варто надати менеджерам кожного підрозділу, особливо керівникам дочірніх підприємств і функціональних відділів.

Делегування значних повноважень підлеглим менеджерам і працівникам веде до створення більш горизонтальної організаційної структури з меншим числом управлінських щаблів. Консультанти провідної світової консалтингової компанії в галузі стратегічного розвитку McKinsey так визначили принципи горизонтальної оргструктури:

1. Організація будується навколо процесу, а не завдання.

2. Ієрархія стає більш плоскою.

3. Команди використовуються для управління всією виробничою діяльністю.

4. Споживачі є двигуном виробничої діяльності.

5. Винагороджуються результати командної діяльності.

6. До максимуму розширюються контакти з постачальниками й споживачами.

7. Усі працівники повинні бути повністю інформовані й навчені.

Перераховані принципи хоча й застосовуються для побудови реальних організацій, однак досить обмежено та лише у провідних транснаціональних компаніях.

Дані досліджень країн СНД показують, що в останні 3-4 роки багато змін в організаціях мали місце у вигляді:

• комплексного управління якістю;

• реінжинірингу;

• перебудови бізнес-процесів.

У цілому, однак, загальним напрямком розвитку управління в Україні вже на початку XXI ст. є перехід до більш
плоских структур, у яких управління по горизонталі стає важливіше традиційного управління зверху вниз, характерного для громіздкої ієрархії. Із багатьма викривленнями, застереженнями й умовностями перетворення все-таки відбуваються, що приводить до глибоких змін у всіх аспектах життя корпорацій. Зароджуються елементи нового, стратегічного управління персоналом в умовах мінливої організаційної культури підприємств. Зокрема, у децентралізованій горизонтальній структурі менеджери й працівники підприємств не намагаються знайти відповідь у вищого керівництва, а самі ухвалюють рішення й розробляють плани дій. Це стимулює нові ідеї, творчу думку й більшу зацікавленість у справах з боку підлеглих менеджерів і співробітників підприємств.

Для розвитку стратегічного управління персоналом менеджери повинні уникати організаційних побудов, при яких стратегічно важливі функції невиправдано роз'єднані. Дроблення стратегічно важливих робіт між багатьма спеціалізованими підрозділами призводить до збільшення самої роботи, а не зацікавленості в результаті. Збільшення числа робочих ланок подовжує час виконання й часто спричиняє зростання накладних видатків, тому що координація роз'єднаних операцій може зажадати значних зусиль із боку багатьох осіб. Це характерно практично для всіх українських компаній незалежно від масштабів і сфери бізнесу.

Керівники, що зацікавлені в розвитку стратегічного управління персоналом, успішно використовують вдалий закордонний досвід, зокрема таких фірм, як CRAY (великі ЕОМ), LOTUS (програмне забезпечення), HONDA (малі двигуни), які часто реорганізують бригади високоталановитих людей, орієнтуючи їх на виконання спеціальних проектів. Мобілізуючи внутрішній інтелектуальний потенціал, закордонні компанії звичайно домагаються успіху не за допомогою великих операційних кошторисів, а завдяки вмілому відбору, підготовці, потужному культурному впливу (в умовах ефективної організаційної культури їх підприємств), співробітництву, мотивації, наділенню повноваженнями, привабливим стимулам, організаційній гнучкості, гарній базі даних.

Розділ 2.2. Плани семінарських (практичних) занять та завдання до самостійної роботи

Тема 1. Методологія стратегічного управління людськими ресурсами

1. Поняття і основні характеристики стратегічного управління людськими ресурсами.

2. Місце і роль стратегічного управління людськими ресурсами в системі стратегічного управління організації.

3. Зміна концепцій і технологій управління людиною в історичному плані.

4. Цілі й завдання вивчення дисципліни «Стратегічне управління людськими ресурсами».

Завдання для самостійної роботи

Завдання № 1. Скласти таблицю за наведеною нижче формою (табл..1) та зробити висновки щодо тенденцій розвитку стратегічного управління людськими ресурсами.

Таблиця 1.

Етапи становлення стратегічного управління людськими ресурсами

Завдання № 2. Підготувати есе (3-4 стор.) на тему «Моє бачення перспектив упровадження стратегічного управління людськими ресурсами в Україні».

Тема 2. Структура стратегії управління людськими ресурсами

1. Основні елементи стратегії управління людськими ресурсами.

2. Ключові концепції управління людськими ресурсами. Первинні концепції управління людськими ресурсами: модель відповідності і Гарвардська модель.

3. Стратегічна відповідність та її типи. Зовнішня і внутрішня відповідності.

Завдання для самостійної роботи

Завдання № 1. Надати необхідні пояснення у письмовій формі щодо чинних у світовій практиці стратегій управління людськими ресурсами та висловити власне бачення ефективності їхнього впровадження в Україні.

Завдання № 2. Підготувати реферат за темою «Види стратегічної відповідності» або «Обгрунтування необхідності використання у практиці стратегічного управління людськими ресурсами зовнішньої та внутрішньої відповідності».

Тема 3. Взаємозв'язок стратегії розвитку й стратегії

Поиск по сайту: