Підходи до розробки стратегії управління людськими ресурсами

Виділяють три основні підходи до розробки стратегій управління людськими ресурсами, які одержали назви «універсалістський», «ситуаційний» і «конфігураційний».

Річардсон і Томпсон у 1999 р. перейменували перші два з них у підхід «найкращої практики» і підхід «найкращої відповідності» та зберегли за третім підходом назву «конфігураційний», припускаючи під цим «зв'язування».

Метод «найкращої практики»

Цей метод ґрунтується на ствердженні, що існує «система найкращої практики» управління людськими ресурсами і що її реалізація приведе до підвищення ефективності. Можливо, найбільш популярна практична система − це список Пфеффера (1994 р.) із семи напрямків практики управління людськими ресурсами в успішній організації:

1. Гарантія зайнятості означає, що організація не проводить негайного звільнення співробітників в умовах економічного спаду або внаслідок стратегічних помилок вищого керівництва, які перебувають поза компетенцією співробітників.

Ця умова обов'язкова при реалізації таких практичних аспектів управління формуванням високого ступеня ефективності, як вибіркове наймання, екстенсивне навчання, обмін інформацією й делегування повноважень. Компанії не вигідно вкладати кошти в ретельний відбір і навчання нових людей, якщо вона не планує втримувати їх досить довго, щоб окупити свої інвестиції. При політиці, спрямованої проти звільнень, компанія, як правило, проводить обмежене наймання.

2. Вибіркове наймання вимагає від організації чіткого визначення критеріїв необхідних ключових умінь, навичок і якостей, для того щоб проводити відбір персоналу на основі постійних якостей, або таких, що важко модифікуються, і навчання поведінці та умінням. Організації шукають людей із певними установками, цінностями й внутрішньою культурою, тобто тими якостями, які важко придбати або змінити, однак саме вони здатні спрогнозувати ступінь ефективності роботи індивідуумів і ймовірність їх перебування в компанії.

3. Самокеровані команди − найважливіший елемент системи управління формуванням високого ступеня ефективності. Вони: а) використовують колегіальний контроль замість ієрархічного контролю; б) сприяють усуненню ієрархічних рівнів; в) дозволяють працівникам поєднувати ідеї в процесі пошуку більш ефективних і творчих рішень робочих проблем.

4. Високий рівень оплати за результатами праці − один із елементів високоефективних робочих систем. Високий рівень оплати може залежати від ефективності роботи організації (наприклад, участь у доходах і/або в прибутках), від результатів індивідуальної / командної роботи або від індивідуальної кваліфікації.

5. Навчання; практично всі трактування високоефективної робочої практики підкреслюють важливість навчання для одержання висококваліфікованої й мотивованої робочої сили, яка має певні знання й здатності, необхідні для виконання поставлених завдань.

6. Скорочення відмінностей у статусі − фундаментальна передумова високоефективних робочих систем; організації працюють ефективно, якщо вони здатні зібрати та використовувати ідеї, знання й зусилля всіх працівників. Однак цього не трапиться, поки відмінності в статусі сигналізують, що люди не представляють цінності для організації й не цінуються нею.

7. Обмін інформацією − істотна складова високоефективних робочих систем із двох причин. По-перше, обмін інформацією з питань фінансової ефективності й ділових стратегій символізує певну міру довіри до працівників. По-друге, навіть мотивовані й навчені працівники не в змозі повноцінно брати участь у процесі підвищення організаційної ефективності, якщо вони не мають інформації з найважливіших показників ефективності або не навчилися інтерпретувати й використовувати цю інформацію.

Метод «найкращої відповідності»

Багато вчених вважають, що метод «найкращої відповідності» більш обґрунтований, ніж метод «найкращої практики». Як правило, не існує універсальних рецептів розробки політики й практики УЛР, багато чого залежить від конкретної ситуації. Це, однак, не означає, що «найкраща практика», тобто практика, яка добре працює в якій-небудь організації, повинна повністю ігноруватися. Вона корисна як метод виявлення потенціалу для розвитку або інновації в тих конкретних напрямках діяльності, які дають гарні результати в інших організаціях. Зумівши визначити джерела успішної (а в ідеалі й невдалої) роботи в порівнюваних організаціях, компанія в стані ухвалювати рішення щодо відповідності ключових моментів і одержаних уроків, ступені застосовності результатів для задоволення конкретних стратегічних і операційних вимог. Вихідною точкою повинен служити аналіз потреб організації в межах її культури, структури технології й процесів. Такий аналіз дозволить точно визначити необхідні дії. Ще один корисний метод полягає в тому, щоб зібрати й змішати різні «інгредієнти» «найкращої практики» з метою розробки способу задоволення виявлених організаційних потреб.

«Зв'язування»

Успіх стратегії будується на комбінуванні «вертикального зв’язування», або зовнішньої відповідності, і «горизонтального зв’язування», або внутрішньої відповідності. Це підкреслює важливість «зв'язування» практичних дій у сфері людських ресурсів. Упровадження «зв'язувань» практичних дій з управління людськими ресурсами у діяльність організації прямо пов'язане з підвищенням рівня її ефективності, за умови одночасного досягнення високого рівня відповідності цих «зв'язувань» з конкурентною стратегією організації.

Проблема методу «зв'язування» полягає у визначенні найкращого способу «зв'язування» різних практичних дій в єдине ціле. Не було отримано прямих доказів переваги одного виду «зв'язування» перед іншим, хоча типовими способами створення цілісності всього діапазону дій у сфері людських ресурсів традиційно є використання таких практичних підходів, як управління ефективністю й схеми компетентності.

Поиск по сайту: