Стратегічного управління

У зв'язку зі швидким розвитком технологій у наші дні практично неможливо передбачити, які професії будуть потрібні через 3—5 років для реалізації стратегічних цілей фірми. Тому з кінця XX ст. удосконалюється система безперервного навчання персоналу. Крім традиційних форм перенавчання й розвитку персоналу, з'явився принципово новий підхід до розвитку особистості у межах підприємств нового типу — компаній, що самонавчаються (Learning Company). Розглянемо основні проблеми, пов'язані з компетенцією персоналу як об'єкта стратегічного управління.

Поняття компетенції персоналу

У найбільш загальному вигляді компетенція — це знання й досвід у тій
або іншій області. В 1982 р. американський учений В. Макевіл висунув положення про те, що суттю організації, її серцевиною є набір компетенцій усіх працівників, які має компанія. Потім у роботах Г. Каннака (Франція) доводилася необхідність для успішної роботи організації постійної розбудови компетенції кожного працівника.

У 1985 р. М. Бомензат запропонував під компетенцією розуміти сукупність таких чинників (рис. 7.2):

Рис. 7.2. Складові елементи компетенції

Знання є результатом отриманої особистістю освіти, причому в цьому випадку маються на увазі професійні й загальнокультурні знання людини.

Навички розуміються як той досвід, який одержує людина, застосовуючи знання на практиці.

Способи спілкування — принципово новий фактор, без якого немає повної характеристики компетенції людини. Мова йде про вміння професійно поводитися, виконуючи ту або іншу функцію.

У той же час визначення М. Бомензата згідно з яким «способи спілкування — це вміння спілкуватися з людьми й працювати в групі», представляється недостатнім: в умовах глобалізації, розширення міжнародних зв'язків варто говорити про вміння працювати в групі й з людьми іншої культури.

Г. Коннак звернув увагу на важливий феномен: компетенцію фірми. Це — раціональна комбінація знань і здатностей, розглянутих на невеликому проміжку часу, якими володіють працівники організації. У такому випадку управління персоналом може бути представлено як управління компетенцією організації з реалізацією практики її придбання, стимулювання й розвитку в сьогоденні й майбутньому.
Саме ці три основні завдання соціального управління (придбання, стимулювання й розвиток компетенції) необхідно вирішувати для успішної реалізації стратегії управління персоналом. Зупинимося на кожному із цих завдань.

Надбання компетенції

Вирішуючи це завдання, керівництво організації здійснює
забезпечення тими компетенціями, які необхідні для реалізації її стратегії. Мова йде про прогнозування своїх потреб у майбутньому, для чого необхідно:

• мати у своєму розпорядженні чіткий опис усіх посад і виконуваних функцій для реалізації поставлених завдань;

• визначити необхідний склад компетенцій для кожної
посади (у сьогоденні й майбутньому з огляду на стратегічний план розвитку організації);

• провести аналіз взаємозв'язку між посадами по складових компетенції (тобто знанням, навичкам, способам професійного спілкування).

Тільки після проведення зазначеної роботи керівництво
організації зможе почати процедуру надбання компетенції або за рахунок пересування фахівців («внутрішнього приймання»), або за рахунок приймання ззовні.

Наприклад, у випадку планування в перспективі виходу
на ринок Китаю організація заздалегідь подбає про те, щоб
прийнятий у відділ перекладу фахівець із гарним знанням
англійської мови був готовий вивчити за 3— 4 роки китайську мову. Тому в ході відбору на посаду перекладача з англійської мови буде віддана перевага тому претендентові, хто або вивчав, або готовий вивчати китайську мову. Тоді через кілька років, набираючи ззовні фахівців з китайською мовою, організація зможе спиратися на перекладача, що вже адаптувався до наявної організаційної культури. Зрозуміло, такий підхід до персоналу міняє багато функцій управління, включаючи оцінювання працівників, їх оплату, мотивацію.

Стимулювання компетенції

Надбані компетенції не принесуть ніякої користі,
якщо фахівці, які ними володіють, не зацікавлені реалізувати їх із максимальною віддачею. Найважливішим завданням управління персоналом є досягнення найвищої результативності працівників, що залежить від двох факторів: мотивації й компетенції. Відомий американський учений В. Врум запропонував таку формулу:

Результативність = f (Компетенція × Мотивація).

На практиці це припускає:

• створення в організації гнучкої системи винагороди,
слушної й мотивуючої (зокрема, заохочення
підвищення кваліфікації й надбання нових знань,
реалізація принципу плати за знання, які знадобляться лише в майбутньому);

• упровадження таких систем оцінювання результатів діяльності
працівників, коли враховується не тільки індивідуальна продуктивність, але й внесок кожного в колективний успіх;

• розвиток партисипативного управління, тобто залучення працівників в обговорення й вирішення проблем на всіх рівнях підприємства. Зрозуміло, партисипативне управління припускає навчання персоналу основам економіки підприємства, щоб вони могли компетентно брати участь в управлінні;

• поліпшення умов праці працівників організації.

Зазначимо, що XXI століття — це перехід до суспільства знань, коли пануючою стає розумова праця. Тим часом у нас і на Заході осмислення того, як підвищити ефективність працівників розумової праці, тільки починається. У цьому зв'язку П. Друкер зазначає, що теоретична й практична робота із проблем підвищення продуктивності працівників розумової
праці в 2000 р. перебувала приблизно на тому ж рівні, на якому в 1900 р. перебувала робота з підвищення продуктивності фізичної праці. Причому у теорії вже існують підходи до підвищення продуктивності працівників розумової праці. На практиці вони не використовуються (або майже не використовуються), оскільки вимагають відмови від більшості стереотипів менеджерів, що склалися.

На думку П. Друкера, продуктивність працівника розумової праці визначається шістьма факторами.

1. Продуктивність працівника розумової праці вимагає
чіткої відповіді на запитання: «У чому полягає виробниче завдання?» (Багато працівників зазначають, що вони не знають, чого від них прагнуть керівники),

2. Відповідальність за продуктивність цілком покладається на самого працівника. Працівники розумової праці повинні самі собою управляти (вони, так би мовити, самі собі менеджери). Їм необхідна незалежність. Її відсутність, надмірна регламентація діяльності сучасних працівників викликає часту зміну фірм у пошуках можливості самовираження, що наносить величезну втрату економіці будь-якої сучасної країни.

3. Безперервна інноваційна діяльність повинна стати невід'ємною частиною розумової роботи й включатися у виробниче завдання працівника розумової праці. Він повинен відповідати як за розробку, так і за впровадження нововведень.

4. Працівникові розумової праці треба, з одного боку, постійно вчитися, а з іншого — постійно вчити. Для цього керівник повинен створювати умови для регулярного спілкування між співробітниками, особливо в умовах, коли виробничий процес веде до їхньої ізоляції. Спілкування телефоном або за допомогою комп'ютера не може замінити особистого спілкування між людьми.

5. Продуктивність працівника розумової праці не виміряється кількістю або обсягом — у всякому разі, це далеко не найголовніший показник. Зате якості надається величезне значення. Кількість наукових публікацій, розроблених програм, проведених експериментів — не головний показник продуктивності працівника розумової праці й ефективності його роботи. Звичайно, цей підхід припускає чіткі й однозначні критерії якості розумової праці. Як керівники, так і співробітники повинні прийняти як належне, що науковий співробітник, який написав за рік одну видатну статтю, одержує більше визнання (і винагороду), ніж співробітник, що опублікував за той же час десять посередніх статей. Очевидно, що керівникові буде легше визначити однозначні критерії якості роботи, ніж подолати заздрість співробітників до більш талановитого колеги.

6. Нарешті, для підвищення продуктивності працівника розумової праці необхідно дивитися на нього не як на «витрати», а радше як на «капітал», і поводитися з ним відповідно. Треба, щоб працівники розумової праці прагнули працювати на дану організацію й віддавали перевагу цьому варіанту над усіма іншими можливостями.

На практиці цей принцип найбільш повно реалізований на деяких підприємствах, що одержали назву Learning Company.

Усі ці вимоги майже повністю протилежні вимогам, необхідним для підвищення продуктивності працівників фізичної праці. Але саме їх добре засвоїли в школах менеджменту сучасні керівники організацій
як на Заході, так і в Україні.

Отже, стимулювання компетенції в межах стратегічного управління персоналом покликано забезпечити відповідність між необхідними для реалізації сьогоднішніх і перспективних завдань фірми компетенціями та мотивованими співробітниками, носіями цих компетенцій.

Розвиток компетенції

Дане завдання управління персоналом у межах стратегічного підходу є одним із основних для реалізації стратегії організації. Мова йде про створення умов розвитку компетенцій.

Досить часто розвиток компетенції розуміється як
синонім професійної освіти, що організується фірмами. Тим часом розвиток компетенції персоналу насамперед означає розвиток особистості й розвиток культури організації (організаційної культури) у межах культури суспільства. У цьому зв'язку деяки автори, зокрема М. Батіг, стверджують, що в майбутньому саме розвиток особистості й культури в самому широкому змісті слова («особистості на рівні суспільства») стануть найважливішими продуктивними силами. Говорячи про особистість і культуру, мається на увазі процес індивідуального й суспільного зростання. Зростання здійснюється насамперед на основі внутрішніх можливостей індивідуума й суспільства. Це зростання вимагає відповідних зовнішніх умов і його можна стимулювати тільки дуже обережно. Удосконалення особистості й культури відбувається тоді, коли дають розвиватися позитивним рисам, а не тоді, коли прагнуть знищити негативне. Тому не дають бажаних результатів заклики до рішучої боротьби з усіма елементами культури, які заважають індивідуальному й суспільному зростанню. Така боротьба може привести лише до знищення частини наявної культури, але нічого нового не створить.

Формування такої культури — завдання не тільки (і не стільки)
менеджерів окремих підприємств, скільки держави. Тільки здорове суспільство може бути основою здорового підприємництва й здорового персоналу.

Під персоналом розуміються всі співробітники організації,
включаючи вище керівництво. У такий спосіб уся сукупність
співробітників і керівників з їхніми знаннями й умінням, поведінкою й ціннісними установками — це і є персонал організації, чия компетенція повинна відповідати поточним і перспективним цілям фірми.

Для досягнення цієї відповідності необхідно компетенцією управляти, що є особливою функцією управління.

Управління компетенцією персоналу

Управління компетенцією припускає порівняння потреб організації з наявними ресурсами й вибір форм впливу для приведення їх у відповідність. У цьому випадку під потребою організації розуміється необхідний кількісний і якісний склад персоналу, обумовлений відповідно до обраної стратегії розвитку фірми. Під людськими ресурсами розуміються всі працівники організації з досягнутими рівнями компетенції, бажаннями, мотиваціями, спрямуваннями. Результатом порівняння потреб організації і її людських ресурсів можуть виявитися перестановки, пересування, набір нових співробітників, навчання й перенавчання ряду своїх працівників.

Управління компетенцією персоналу припускає прогнозування компетенції, що означає визначення в теперішній момент часу необхідної кількості персоналу й рівня його компетенції, що необхідні організації відповідно до цілей її діяльності (рис.7.3).

Рис. 7.3. Прогнозування покриття затребуваних компетенцій

організації в перспективі

Управління компетенцією може й повинне здійснюватися
як на рівні організації, так і на рівні особистості.

Управління компетенцією на рівні організації включає наступні основні функції:

1. Оцінювання наявних ресурсів.

2.Оцінювання потреб фірми в персоналі відповідно до
цілей, завдань фірми й обраної нею стратегії на найближчі роки.

3. Зіставлення наявних ресурсів і потреб фірми.

На основі отриманих даних визначається:

1) кількість персоналу, що не вимагає перенавчання, відповідає обраній стратегії;

2) кількість персоналу, що вимагає перенавчання у зв'язку
зі зміною стратегії фірми;

3) кількість працівників, яких прийдеться найняти або звільнити для успішної реалізації поставлених стратегічних завдань.

Управління компетенцією на рівні особистості полягає в оцінці індивідом своїх можливостей відповідно до вимог посади. Залежно від оцінки працівник сам вирішує, чи потрібна йому перекваліфікація. Потім його рішення оцінює керівник організації (рис.7.4).

1. Усвідомлення вимог посади — сполучна частина між ресурсами й завданнями, тобто чітке уявлення працівника про його функції в майбутньому.

2. Усвідомлення себе в цій посаді означає впевненість
працівника в собі, у тому, що він здатний буде впоратися з новими завданнями. Упевненість у собі так само необхідна, як і знання.

3. Активація теоретичних знань означає мобілізацію
працівником внутрішніх резервів, тобто його колишніх знань, які в цей час не затребувані.

4. Активація навичок означає мобілізацію своїх практичних можливостей у нових умовах.

5. Упорядкування наявних відомостей означає вміння впорядкувати наявну в працівника інформацію для вирішення нових завдань.

Стратегічні цілі управління на 5—10 років визначають
перспективи роботи з персоналом, причому в цій роботі найважливішу роль відіграє управління компетенцією фірми в цілому.

Практика стратегічного управління персоналом показує, що в нових умовах для керівників необхідні не тільки нові комбінації різних варіантів стратегій, крім тих, що зазначені вище, але й оволодіння новими функціями, які обумовлені особливостями стратегічного підходу не тільки до розвитку фірми, але й до розвитку персоналу.

Тема 8. Формування ефективної організаційної культури як модель стратегічного управління людськими ресурсами

1. Сутність і типи організаційних культур.

2. Формування організаційної культури.

3. Методи формування й підтримки ефективної організаційної культури.

Поиск по сайту: