 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Формування організаційної культури
Говорити про створення організаційної культури не зовсім точно: люди приходять на підприємство зі своїми уявленнями про те, як ставитися до справи, до керівництва, один до одного, так що сама по собі організаційна культура — об'єктивна даність, свого роду «гігієнічний фактор» (як
повітря, світло в будь-якій організації). Керівникові потрібно формувати й підтримувати, а також вчасно змінювати ефективну організаційну культуру. Саме в межах такої культури організації й можлива успішна реалізація стратегічного управління персоналом.
Для формування організаційної культури, яка
підтримувала б стратегію розвитку організації, керівництво
повинне розпочати низку кроків. Можна виділити такі основні етапи роботи з формування ефективної організаційної культури (рис.8.2).
Зупинимося на кожному із цих етапів.
1. Вибір місії й вироблення стратегії організації
Управління організаційною культурою покликане підвищити
віддачу від персоналу, створити умови для самомотивації співробітників у межах прийнятих в організації норм і правил поведінки. Організаційна культура покликана не тільки сприяти підвищенню продуктивності і якості праці окремих співробітників, але й підтримувати місію й стратегію організації.
Рис. 8.2. Основні етапи формування ефективної організаційної культури
Фактично мова йде про формування ефективної для даної організації в умовах сьогоднішнього й завтрашнього дня організаційної культури, яка не може бути незмінною, оскільки зміна зовнішніх умов вимагає постійного її розвитку. Ця робота спрямовується вищим керівництвом і вимагає глибокого розуміння не тільки економіки йстратегічного менеджменту фірми, але й тонких механізмів управління персоналом (що ще раз підтверджує необхідність входження керівника відділу управління персоналом до складу вищого керівництва організації). Зокрема, необхідно постійно відслідковувати зміни в культурних цінностях суспільства й у ціннісних пріоритетах працівників організації.
2. Вивчення організаційної культури, що склалася
Для того щоб відповідно до вимог стратегії
фірми змінювати й розбудовувати організаційну культуру, її треба
глибоко вивчити. Перш, ніж вносити будь-які зміни,
необхідно відповісти на два питання:
1. Що представляє сьогоднішня організаційна культура?
2. Якою повинна бути організаційна культура, щоб підтримувати вироблену керівництвом стратегію організації? Інакше кажучи: яка повинна бути ефективна організаційна культура?
З'ясувавши бажаний (ідеальний) стан організаційної культури й визначивши її сьогоднішній (фактичний) стан, можна ухвалити рішення щодо тих дій, які дозволять перейти із сьогоднішнього стану в бажаний.
Вивчати культуру організації можна різними способами, серед яких:
• інтерв'ю;
• анкетування;
• вивчення усного фольклору;
• вивчення документів;
• вивчення правил, що склалися в організації; традицій, церемоній і ритуалів;
•вивчення практики управління персоналом, що склалася, насамперед, стилю управління.
Розглянемо кожний із способів докладно.
I. Інтерв'ю.
Один зі способів, яким можна розпочати вивчення культури організації, — опитати її працівників. Можна розпочати з питання: «Чи можете Ви описати культуру, яка склалася у Вашій організації?». Відповіді будуть різні, оскільки інтерв'ю дозволяє довідатися про суб'єктивне сприйняття організаційної культури, але ще не дозволяє судити про реальний характер культури підприємства. Для більш детального ознайомлення з культурою організації важливо одержати відповіді також на такі запитання:
1. Ключові стратегічні цінності:
• Які уявлення лежать в основі практики управління, що склалася в організації?
• Що найважливіше в практиці управління персоналом?
• Як це проявляється в роботі компанії?
2. Організаційні символи:
• Чи існують якісь спеціальні поняття, терміни, слова, які зрозумілі тільки для співробітників Вашої організації?
3. «Герої» організації:
• Люди якого типу мають найбільші шанси зробити швидку кар'єру у Вашій організації?
• Що відрізняє людей, які досягли найбільшого успіху у Вашій організації?
4. Правила й традиції:
• Яких правил і традицій дотримуються співробітники
організації в роботі й при проведенні дозвілля?
• Які події відзначаються у Вашій організації?
5. Організаційні цінності:
• Що люди вітають?
• Що викликає загальний осуд або несхвалення?
• Які зміни в організації роботи, у відношенні до справи прагнули б бачити працівники?
II. Анкетне опитування
При вивченні організаційної культури конкретної організації важливо забезпечити вірогідність одержуваної інформації. Цьому сприяє використання цілого комплексу методів, серед яких анкетне опитування разом із інтерв'ю може відігравати важливу роль (див. анкету нижче).
Анкета
Інструкція із заповнення: для кожної з наведених
нижче характеристик зазначте цифру, що відображає сьогоднішній
стан справ в організації.
| 1. Необхідність додержуватися встановленим правил Тверда регламентація роботи 2. Відповідальність Керівництво уникає делегувати повноваження 3. Стандарти Низькі стандарти якості 4. Система стимулювання Акцент на покарання й заходи адміністративного впливу 5. Порядок, якість управління Постійні накладки, зриви, неритмічність у роботі 6. Атмосфера теплоти й підтримки Нормою для організації є відсутність теплоти й підтримки 7. Ступінь довіри керівництву Недовіра керівництву з боку рядових членів, опір прийнятим рішенням | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Виконання роботи на свій розсуд Керівництво наголошує на розширенні зони особистої відповідальності підлеглих Високі стандарти якості або продуктивності Основний акцент на заохочення й визнання заслуг Організація працює як годинник, чітке дотримання строків Організацію характеризують дружні відносини й підтримка Члени організації довіряють досвідченим керівникам організації |
8. Які особливості організаційної культури, на Вашу думку, відразу впадають в око сторонній людині або новачкові?
9. Які установки, цінності й норми поведінки характеризують роботу й
відношення до справи персоналу вашої організації:
а) сприятливі ефективній роботі організації?
б) що заважають ефективній роботі організації?
10. Як керівництво організації закріплює (заохочує) бажані установки, цінності й норми поведінки персоналу (сприятливі ефективній роботі організації)?
III. Вивчення усного фольклору
У будь-якій організації є свій фольклор, який ніде не
записаний і передається з вуст у вуста. Саме в ньому знаходять висвітлення основні риси організаційної культури, що склалася. Цінності, установки, які впливають на поведінку працівників організації, не передаються письмовими інструкціями, наказами або розпорядженнями. Переважно вони передаються й проявляються в неформальному спілкуванні.
«Героями» історій виступають ті зі членів організації (працюючі зараз або що працювали раніше), зразки поведінки яких найкраще пропагують цінності й пріоритети організаційної культури, що склалася.
Історії про «героїв» організації виконують низку функцій, пов'язаних із пропагандою бажаних цінностей:
♦ показують досяжність (можливість) успіху;
♦ дають зразки для наслідування (рольові моделі);
♦ установлюють стандарти роботи;
♦ мотивують виконавців.
Звичайно, у фольклорі організації зберігаються й передаються історії не тільки про «героїв», що досягли якихось видатних успіхів, але й про «антигероїв» — людей, які особливо спритно обманюють керівництво, обходячи правила й норми поведінки, установлені для співробітників організації.
Організаційну культуру в організації часто характеризує використання професійного сленгу, слів і виразів, уживаних здебільшого колективом. Наприклад, для неспеціаліста, що прийшов в компанію, яка займається розробкою програмних продуктів, мова, якою розмовляють між собою програмісти, може здатися малозрозумілою, майже іноземною. Допустимість або неприпустимість використання ненормативної лексики в неформальному (а іноді й у формальному!) спілкуванні також є однією з характеристик даної організаційної культури (яка є однією із субкультур суспільства).
IV. Аналіз документів
Культура організації знаходить своє відбиття також і в
документах (планах, програмах, наказах, розпорядженнях,
положеннях). І хоча культура більше відображається в уявленнях і цінностях працівників і керівників, ніж в документах, ігнорувати це джерело інформації не рекомендується. Аналіз документів може допомогти виявити основні уявлення керівництва, причому реальні, а не такі, що декларуються щодо процесу управління. Наскільки забюрократизованою є організація? Чи є розбіжність між словом і справою — між принципами ведення бізнесу, що заявляються, й реальною управлінською практикою? Які цінності
відбиті в документах? Яке реальне ставлення до людей?
Наскільки усвідомленою й цілеспрямованою є робота з
формування або підтримки організаційної культури?
Відповіді на ці й інші питання допоможуть зробити перший крок
на шляху створення такої організаційної культури, яка
буде сприяти досягненню стратегічних цілей організації.
V. Вивчення правил і традицій в організації
Життя будь-якої організації підкоряється деякій системі
формальних і неформальних правил. Прикладом установлених
формальних правил є правила внутрішнього трудового
розпорядку. Неформальні правила стосуються сфери спілкування з
колегами, відносин між підлеглими й керівниками, одягу, професійного жаргону й т.п. У багатьох організаціях працівники жорстко додержуються неписаним правил відносно підтримки певного рівня продуктивності. Ті, хто «витикається», установлює рекорди продуктивності, зазнають звичайно певних санкцій з боку колективу. Заздрість – це серйозна проблема сучасного управління персоналом.
Норми й цінності, що культивуються керівництвом, можуть
передаватися й закріплюватися через певні церемонії,
процедури, ритуали. Типи сучасних обрядів організацій представлено в таблиці 8.3.
Таблиця 8.3
Типи обрядів організацій
| Тип обряду | Приклад | Можливі наслідки | |
| Обряди просування | Урочисте вручення дипломів при завершенні базового навчання, перепідготовки й т.п. | Забезпечують входження в нову роль, мінімізують відмінності у виконуваних ролях | |
| Обряди звільнення | Оголошення із приводу звільнення або зниження на посаді | Скорочують владу й статус, підтверджують необхідність необхідного поведінки | |
| Обряди посилення | Конкурси, змагання | Підсилюють владу й статус, указують на цінність правильної поведінки | |
| Обряди відновлення | Оголошення на засіданні про делегування повноважень | Підвищують ефективність соціальних відносин, указують на зміну стилю роботи й керівництва | |
| Обряди вирішення конфліктів | Оголошення на прес- конференції про початок і завершення переговорів | Сприяють досягненню компромісу, вводять конфлікт у законні рамки, знижують напруженість у колективі | |
| Обряди присвяти | Знайомство з історією, виробленими в організації цінностями при прийманні нових працівників | Формують почуття причетності до організації, залучають до її цінностей | |
| Обряди проводів | Подарунки, урочисті промови при звільненні ветеранів організації на заслужений відпочинок | Підтверджують високу оцінку відданості організації, указують на необхідну поведінку | |
| Обряди переходу | Представлення вищим керівником переведеного на нову посаду працівника колективу | Відзначають зміну статусної позиції, обґрунтовують нове призначення, сприяють узгодженню цілей і інтересів різних рівнів | |
| «Історичні» обряди | Торжества, пов'язані з ювілейними датами, іншими подіями в діяльності організації | Забезпечують спадкоємність організаційної культури, формують почуття причетності до організації | |
| Обряди єднання | Щорічні прийоми за участю вищих керівників, основних власників акцій, спільні обіди (раз на місяць, на тиждень) | Сприяють «пом'якшенню» статусних відмінностей, символізують спільність усіх ланок ієрархії | |
| «Іміджеві» обряди | Урочисті заходи із залученням преси, електронних засобів масової інформації | Сприяють створенню сприятливого образа організації в навколишньому середовищі | |
Вивчення чинних в організації традицій, формальних і неформальних правил спрямоване в першу чергу на визначення того, як вони впливають на робочу поведінку персоналу і якою мірою підтримують вироблену стратегію організаційного розвитку. Усе більше керівників як в Україні, так і за кордоном починають усвідомлювати, що не можна поверхово ставитися до чинних в організації традицій («що виросло, то виросло»), а необхідно активно вишиковувати, формувати нову систему правил і традицій, що відповідає цілям розвитку організації.
VI. Вивчення чинної практики управління
Чинна практика управління в організації також є важливим джерелом інформації про існуючу культуру підприємства. Наскільки в компанії переважає авторитарне управління, як ухвалюються рішення (вузьким колом
осіб або допускається більш широка участь працівників), які системи контролю переважають, ступінь поінформованості працівників про стан справ в організації — усе це найважливіші риси управлінської практики, що впливають на основні складові організаційної культури.
Отже, вивчення чинної в організації культури дозволяє
розв'язати три завдання:
• ясно усвідомити провідні цінності, пріоритети, установки, покликані підтримувати перспективну стратегію організації;
• з'ясувати, які культурні цінності будуть допомагати (або заважати) реалізації стратегічних цілей організації;
• оцінити наявний розрив, тобто ступінь відповідності чинної організаційної культури стратегії розвитку підприємства, виробленої керівництвом.
На практиці чинна організаційна культура далеко не завжди сприяє ефективній роботі персоналу. Причина може полягати в тому, що організаційну культуру характеризує невисокий рівень довіри між працівниками й керівництвом, у працівників відсутнє прагнення брати на себе відповідальність, проявляти ініціативу. Вони дотримуються пасивної, вичікувальної позиції. Ефективна організаційна культура є в цей час найважливішою умовою високої продуктивності і якісної праці персоналу. Формування й підтримка такої культури — одне з основних завдань вищого керівництва, що прагне забезпечити реалізацію стратегічних цілей організації.
3. Методи формування й підтримки ефективної
організаційної культури
Зараз розроблено різні методи, які дозволяють керівникам формувати й підтримувати культуру підприємства, необхідну для успіху стратегії розвитку організації. Для різних країн і галузей ефективною є різна організаційна культура, так що не може бути єдиної оптимальної культури підприємств, яку залишається лише сформувати в кожній організації в тій або іншій країні.
Після з'ясування того, яким вимогам повинна відповідати
культура даної організації в умовах конкретної стратегії
розвитку, керівництво насамперед визначає, якими мають
бути філософія й практика управління. Виходячи з філософії
управління, керівники підприємства намічають конкретні
методи формування ефективної організаційної культури. Керівництво організації може впливати на розвиток культури двома способами.
1. Перший спосіб являє собою оцінювання культури й перспектив її розвитку зверху з урахуванням, що це збудить ентузіазм і підтримку у більшості членів організації. Даний спосіб припускає наявність щирих особистих зобов'язань керівника стосовно цінностей, у які він вірить.
2. Застосування другого способу починається знизу: менеджери повинні відслідковувати у всій організації, які ціннісні установки існують у кожному підрозділі, намагаючись при цьому крок за кроком впливати в необхідному напрямку на культуру
організації.
На практиці можна виділити цілу низку методів формування ефективної організаційної культури:
Поведінка керівника. Безумовно, керівникові необхідно почати з себе. Давно доведено, що люди найкраще засвоюють нові для себе зразки поведінки через наслідування. Керівник повинен стати прикладом, рольовою моделлю, показуючи приклад такого відношення до справи, такої поведінки, які передбачається закріпити й розвити в підлеглих. Фактично мова йде про засвоєння керівником нової для себе ролі: не начальника, який наказує, а лідера, який захоплює своїм прикладом. Начальник в XXI ст. все більшою мірою буде прагнути стати лідером, щоб ефективно управляти персоналом.
Заяви, заклики, декларації керівництва. Для закріплення бажаних трудових цінностей і зразків поведінки велике значення має звертання не тільки до розуму, але йдо емоцій, до кращих почуттів працівників: «Ми повинні стати першими!», «Найвища якість — це передумова нашої перемоги над конкурентами!», «У нашій організації працюють кращі фахівці!», «Цей рік стане переломним для нашої компанії». Наприкінці 90-х рр. XX ст. керівництво найбільшої німецької компанії висунуло гасло: «Сіменс — інноваційне підприємство!». Часом застосовуються чисто рекламні методи, наприклад: «Людина «Тойоти» — може!». Що може? Навіщо? Це вже неважливо. Головне досягнуте: почуття впевненості, гордості, замилування виробляють автоматичну реакцію на образ компанії. А це, у свою чергу, рефлексується в поведінці персоналу.
Реакція керівництва на поведінку працівників у критичних
ситуаціях. Ставлення до людей, до їхніх помилок, що культивується в організації, особливо яскраво проявляється в критичних ситуаціях. Це добре ілюструється на прикладі працівника, помилка якого обійшлася компанії в мільйони доларів. Будучи запрошеним до керівництва, він заздалегідь написав заяву про звільнення. Яке ж було його здивування, коли йому був запропонований новий відповідальний напрямок роботи. «Ваше навчання обійшлося нам занадто дорого, щоб ми розкидалися
такими працівниками», — почув він від президента компанії.
Мова йшла про віце-президента однієї американської корпорації,
про цей випадок писала ділова преса багатьох країн.
Навчання персоналу. Навчання й підвищення кваліфікації
персоналу покликані не тільки передавати працівникам необхідні знання й розбудовувати в них професійні навички. Навчання є найважливішим інструментом пропаганди й закріплення бажаного відношення до справи, до організації. У ході навчання також роз'яснюється, якої поведінки організація очікує від своїх працівників, яка поведінка буде заохочуватися, підкріплюватися, вітатися.
Із позицій стратегічного управління персоналом дуже важливо, щоб навчання передбачало також оволодіння працівниками не тільки тими професійними знаннями, які необхідні для виконання ними сьогоднішньої роботи, але й знаннями для виконання тих функцій, які будуть затребувані за кілька років у відповідності зі стратегією фірми. В остаточному підсумку мова повинна йти про систему безперервного навчання, що вже стало нормою на більшості фірм Японії, де всі працівники зобов'язано вчитися 8 годин на тиждень: 4 години — у робочий час, 4 години — у вільний від роботи час. Зрозуміло, усі видатки, пов'язані з навчанням, фірма бере на себе. Подібний підхід до навчання персоналу підтримує стратегію розвитку фірми і є однією з важливих умов формування такої організаційної культури, яка дозволяє співробітникам відчувати стабільність своєї роботи, бути впевненими, що й в умовах змін вони будуть затребувані своєю фірмою.
Система стимулювання й мотивації. Принципи побудови системи мотивації покликані формувати таку поведінку співробітників, яка необхідна для найкращої реалізації стратегії організації.
Принципи побудови системи стимулювання й мотивації повинні враховувати етнічні або національні зразки праці, а також ті цінності, норми й правила поведінки, які характеризують організаційну культуру підприємства. У процесі функціонування мотивації праці відбувається перехід від актуалізованих потреб, реалізованих за допомогою трудової діяльності, до трудової поведінки, яка відповідає стратегічним цілям підприємства.
Показниками дієвості мотивації трудової діяльності можна визначити: включеність або невключеність у трудову діяльність; мотиваційне ядро (яке можна формувати); задоволеність працею, що вирішальною мірою залежить від відповідності характеру виконуваної роботи інтересам людини; трудова поведінка.
Загальну характеристику стимулюючих систем, які повинні враховуватися при формуванні ефективної організаційної культури, наведено в таблиці 8.4.
Таблиця 8.4
Перелік стимулюючих систем в організації
| Форма стимулювання | Основний зміст |
| 1. Заробітна плата (номінальна) | Оплата праці найманого робітника, що включає основну (відрядну, погодинну, окладну) і додаткову (премії, надбавки за профмайстерність, доплати за умови праці, сумісництво, підліткам, матерям, що годують, за роботу у святкові дні, за понаднормову роботу, за керівництво бригадою, оплата або компенсація за відпустку і т.д.} заробітну плату. Новим є плата за знання |
| 2. Заробітна плата (реальна) | Забезпечення реальної заробітної плати через: 1) підвищення тарифних ставок відповідно до встановлюваного державою мінімуму; 2) уведення компенсаційних виплат; 3) індексація заробітної плати відповідно до інфляції. |
| 3. Бонуси | Разові виплати із прибутку підприємства (винагорода, премія, додаткова винагорода). За кордоном це — річний, піврічний, різдвяний, новорічний бонуси, зв'язані, як правило, зі стажем роботи й розміром одержуваної зарплати. Розрізняють такі види бонусів: за відсутність прогулів, експортний, за вислугу років, цільовий. |
| 4. Участь у прибутках | Виплати через участь у прибутках — це не разовий бонус. Установлюється частка прибутку, з якої формується заохочувальний фонд. Поширюється на категорії персоналу, здатні реально впливати на прибуток (найчастіше це управлінські кадри). Частка цієї частини прибутку корелює з рангом керівника в ієрархії й визначається у відсотках до його доходу (зарплати базової). |
| 5. Участь в акціонерному капіталі | Покупка акцій підприємства (АТ) і одержання дивідендів: покупка акцій за пільговими цінами, безоплатне одержання акцій. |
| 6. Плани додаткових виплат | Плани пов'язані найчастіше із працівниками збутових організацій і стимулюють пошук нових ринків збуту: подарунки фірми, субсидування ділових видатків, покриття особистих видатків, побічно пов'язаних з роботою (ділових відряджень не тільки працівника, але і його дружини або друга в поїздці). Це непрямі видатки, не оподатковані і тому більш привабливі. |
| 7. Стимулювання вільним часом | Регулювання часу зайнятості через: 1) надання працівникові за активну й творчу роботу додаткових вихідних, відпустки, можливості вибору часу відпустки тощо; 2) організацію гнучкого графіку роботи; 3) скорочення тривалості робочого дня за рахунок високої продуктивності праці. |
| 8. Трудове або організаційне стимулювання | Регулює поведінку працівника на основі виміру почуття його задоволеності роботою й припускає наявність творчих елементів у його праці, можливість участі в управлінні, просування по службі в межах однієї й тієї ж посади, творчі відрядження. |
| 9. Стимулювання, що регулює поведінку працівника на основі вираження суспільного визнання | Вручення грамот, значків, вимпелів, розміщення фотографій на Дошці пошани. У закордонній практиці використовуються почесні звання й нагороди, публічні заохочення (уникають, особливо це характерно для Японії, публічних доган). У США використовується для морального стимулювання модель оцінки по заслугах. Створюються гуртки («золотий гурток» та ін.). |
| 10. Оплата транспортних видатків або обслуговування власним транспортом транспортом | Виділення коштів на: 1) оплату транспортних видатків; 2) придбання транспорту: а) повне обслуговування (транспорт із водієм керівному персоналу); б) часткове обслуговування осіб, пов'язаних із частими роз'їздами. |
| 11. Ощадні фонди | Організація ощадних фондів для працівників підприємства з виплатою відсотків не нижче за встановлені НБУ України. Пільгові режими нагромадження коштів. |
| 12. Організація харчування | Виділення коштів на організацію харчування на фірмі; виплату субсидій на харчування. |
| 13. Продаж товарів, що випускаються організацією або одержуваних по бартеру | Виділення коштів на знижку при продажу цих товарів. |
| 14. Стипендіальні програми | Виділення коштів на освіту (покриття видатків на навчання на стороні). |
| 15. Програми навчання персоналу | Покриття видатків на організацію навчання (перенавчання). |
| 16. Програми медичного обслуговування | Організація медичного обслуговування або укладання договорів з медичними установами. Виділення коштів на ці цілі. |
| 17. Консультативні служби | Організація консультативних служб або укладання договорів з ними. Виділення коштів на ці цілі. |
| 18. Програми житлового будівництва | Виділення коштів на власне будівництво житла або будівництво на пайових умовах. |
| 19. Програми, пов'язані з вихованням і навчанням дітей | Виділення коштів на організацію дошкільного й шкільного (коледжів) виховання дітей, онуків співробітників фірми; привілейовані стипендії. |
| 20.Гнучкі соціальні виплати | Компанії встановлюють певну суму на «придбання» необхідних пільг і послуг. Працівник у межах установленої суми має право самостійного вибору пільг і послуг. |
| 21. Страхування життя | Страхування за рахунок коштів компанії життя працівника й за символічне відрахування — членів його родини. За рахунок коштів, утримуваних з доходів працівника, при нещасному випадку виплачується сума, рівна річному доходу працівника; при нещасному випадку, пов'язаному зі смертельним результатом, виплачувана сума подвоюється. |
| 22. Програми виплат із тимчасової непрацездатності | Покриття видатків з тимчасової непрацездатності. |
| 23. Медичне страхування | Як самих працівників, так і членів їх родин. |
| 24. Пільги й компенсації, не пов'язані з результатами (стандартного характеру) | Виплати, не пов'язані з досягненням певних результатів (компенсації переходу на службу з інших компаній — видатків, пов'язаних з переїздом, продажем, покупкою квартир, нерухомості, працевлаштуванням дружини (чоловіка) і т.д.; премії й інші виплати (у зв'язку з виходом на пенсію або звільненням). Зазначені виплати, що одержали за кордоном назву «золоті парашути», призначені для вищих керівників, звичайно включають додатковий оклад, премії, довгочасні компенсації, обов'язкові (передбачені в компанії) пенсійні виплати й ін. Надання такого роду виплат підкреслює високий у порівнянні з іншими статус працівника. |
| 25. Відрахування в пенсійний фонд | Такий альтернативний державному фонд додаткового пенсійного забезпечення може бути створений як на самому підприємстві, так і за договором з яким-небудь фондом на стороні. |
| 26. Асоціації одержання кредитів | Пільгові кредити на будівництво житла, придбання товарів, послуг і т.д. |
Критерії відбору в організацію. Необхідно визначити,
яким працівникам при прийманні на роботу буде віддаватися перевага: професіоналам, що володіють необхідними знаннями й досвідом для виконання сьогоднішніх функцій, або ж працівникам, які — при необхідному професійному рівні — є потенційно більш цінними для фірми, тому що здатні й готові освоїти нові професії, щоб вирішувати завдання завтрашнього дня.
Наступним важливим методом є підтримка організаційної культури в процесі реалізації основних управлінських функцій. Великий вплив на організаційну культуру виявляє те, яка поведінка персоналу підтримується, а яка пригнічується при чинній практиці управління. Для успішної реалізації стратегічного управління персоналом важливою передумовою є заохочення керівництвом прояву самостійності й ініціативи з боку підлеглих. Важливим методом є також організаційні традиції й порядки. Як зазначено вище, культура підприємства закріплюється й транслюється в традиціях і порядках, що діють в організації. При цьому на організаційну культуру можуть вплинути навіть разові відступи від установленого порядку. Наприклад, якщо з якихось причин керівництво один раз не змогло підвести щомісячні підсумки роботи з поздоровленням і нагородженням кращих працівників, то це не тільки порушує встановлені правила, але й показує неготовність керівників розділяти цінності, які декларуються, що, природно, знижує ентузіазм і бажання персоналу «викладатися» на роботі.
Широке впровадження корпоративної символіки— важливий метод формування організаційної культури, який варто
згадати. Досвід кращих організацій показує, що така символіка, застосовувана в упакуванні готової продукції, у рекламних матеріалах, в оформленні підприємства, транспортних засобів, робочому одязі, сувенірній продукції, позитивно відображається на ставленні персоналу до компанії, підвищує відданість працівників своїй організації й почуття гордості за неї.
Важливі для стратегії фірми цінності поширюються
через публікацію книг і маніфестів керівників, їх публічні виступи й прес-конференції, видання внутрішньофірмових газет, плакатів, бюлетенів і відеокасет, розучування пісень і гімнів компаній. При цьому активно працюють професійні пропагандисти й соціологи з апаратів віце-президентів по зв'язках із громадськістю або по трудових відносинах. Формування організаційної культури, необхідної для реалізації стратегії підприємства, усе тісніше переплітається із пропагандою, яка, як відомо, найбільш ефективна при безперервному й тривалому впливі, а також у створенні сприятливих обставин для її сприйняття. Реклама на телебаченні й по радіо, численні книги й журнали формують образ компаній та зобов'язують персонал до певних типів поведінки. Дуже великі кошти, які бізнес відпускає на формування ефективної організаційної культури, цілком окупаються.
Тема 9. Перспективи розвитку стратегічного управління людськими ресурсами
1. Сучасні тенденції розвитку стратегій управління людськими ресурсами.
2. Зародження й розвиток організацій, що самонавчаються.
3.Зарубіжний досвід стратегічного управління людськими ресурсами (програма фірми «Сіменс»).
4. Перспективи розвитку стратегічного управління персоналом в Україні.
Поиск по сайту: