|
|||||||
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
Зародження й розвиток організацій, що самонавчаютьсяСучасне розуміння терміну «організація, що самонавчається» було сформульовано в роботах С. Арджиріса і його колег, які виявили відмінність між навчанням першого порядку, «одинарною петлею», і навчанням другого порядку, або «подвійною петлею». Відмінності між цими видами навчання можна звести до двох ознак: 1. Навчання за «одинарною петлею» приводить до підвищення здатності організації досягати конкретних цілей. Воно пов'язане з рутинним і поведінковим навчанням. У межах «одинарної петлі» організації навчаються без істотних змін своїх базових підвалин. 2. Навчання за «подвійною петлею» приводить до переоцінки організаційних цілей, цінностей і переконань. Цей тип навчання включає зміну організаційної культури. Важливим є той факт, що «подвійна петля» включає навчання організації й тому, як треба вчитися її співробітникам. У цей час розрізняють чотири типи організацій, що навчаються: «такі, що знають», «Такі, що розуміють», «такі, що думають», «такі, що самонавчаються». Точніше було би сказати, що існують чотири етапи розвитку традиційної ділової організації й тільки на вищому етапі вона стає власне Learning Company, тобто організацією, що самонавчається. Перший тип: «знаючі» організації, які характеризують прихильність одному шляху, передбачуваність і контрольованість зовнішнього середовища, що стає все більш рідким у наші дні. Другий тип: «розуміючі» організації, які відрізняються прихильністю фундаментальним культурним цінностям, що означає стабільність основних рис чинної організаційної культури. Третій тип: «мислячі» організації, що розглядають бізнес як низку проблем, для вирішення яких і необхідно постійно навчати персонал. Це дуже високий рівень розвитку організації, де створено передумови для ефективного стратегічного управління персоналом у межах організаційної культури, що постійно розвивається й удосконалюється. Четвертий тип:«організації, що самонавчаються», для яких характерно розвиток і вдосконалення кожного досвіду для досягнення більш ефективного навчання, виховання і розвитку. У цілому можна сказати, що розвиток управління пройшов через три етапи: 1. Управління за інструкціями. «Менеджмент — навчання» саме й було основою організації, що самонавчається. Саме цей вид сучасного менеджменту може дати в умовах інформаційного суспільства ключову конкурентну перевагу. Авторами даного типу менеджменту є П. Друкер, Т. Пітерс, С. Арджиріс, П. Сенге. Необхідність такого виду менеджменту обумовлена, • наукові й технологічні інновації; • виснаження природних ресурсів; • поглиблення соціальних контрастів між «першим» і «третім» світом; • економічну конкуренцію між індустріально розвиненими країнами; • глобалізацію економіки, мобільності й зайнятості. За цих умов організації, ефективні ще в 90-і роки XX ст., змушені перебудовуватися, щоб бути конкурентоспроможними в XXI ст. Саме у відповідь на сучасні виклики з'явилися організації, що самонавчаються. Вони існують у турбулентному зовнішньому середовищі, усе більш Делегування відповідальності підлеглим припускає Необхідність делегування повноважень Р. Хен обґрунтовував низкою причин, найважливіша з яких — прагнення визволити творчий потенціал персоналу на кожному рівні. Учений підкреслював, що делегування повноважень є найважливішим мотиваційним чинником. Крім того, Р. Хен називав ще дві причини: по-перше, неможливість в умовах уже 60-х років XXст. виконувати всю управлінську роботу особисто керівником; по-друге, здатність однієї людини ефективно керувати роботою обмеженого числа підлеглих. Серед теоретиків і практиків управління поки не існує єдиної думки щодо питання оптимального числа безпосередніх підлеглих на різних рівнях управління (що і є «нормою керованості»). Сама по собі ця проблема не нова. Ще генерал Ян Гамільтон стверджував: «Людський розум не може контролювати безпосередньо більш п'яти або шести інших розумів». Один із засновників науки управління французький учений А. Файоль писав, що керівник може ефективно розпоряджатися досить невеликим числом підлеглих, звичайно менше шести, і тільки майстер може управляти 20-30 робітниками, коли їх робота проста. У середині 30-х років «норму керованості» (або «обсяг контролю») для різних рівнів спробував теоретично обґрунтувати французький консультант з управління Грайчунас. Він зробив висновок, що одна людина у змозі ефективно керувати не більш ніж шістьма безпосередньо йому підлеглими, а оптимальне число підлеглих – чотири. Це положення довгі роки було прийнято як аксіома відносно вищих керівників і директорів підприємств. Що стосується середньої й нижчої ланки управління персоналом, то в теорії поки не знайдено єдиного рішення. Одні автори вважають, що на середньому рівні «норма керованості» 4 - 8 людей, інші — 12 осіб. Оптимальне число підлеглих майстрові робітників визначається в межах від 10 до 30 осіб. Більшість американських фахівців дотримується думки, що майстер повинен керувати 10-12 робітниками. У 60-і роки XX ст. на вищому рівні управління рідко Уже в 70-і роки положення різко змінилося: проведені Реалізація цього принципу управління персоналом припускає, однак, виконання ряду умов. Зокрема, підлеглим має бути надане не тільки право ухвалювати рішення, але й «право на помилку». Одним з перших обґрунтував це положення Є. Бреднер (Німеччина), який писав: «Варто тактовно виправляти помилки підлеглих і обов'язково вибачати їх, інакше ніхто не захоче брати на себе відповідальність. До того ж тільки в такий спосіб можна сприяти сміливим пошукам і боротися із шаблонним мисленням». Т. Доко (Японія) обґрунтовував, що найважливішою умовою делегування повноважень є принцип «відсутності докорів і покарань». Він писав: «Після того як цілі встановлено, співробітник повинен бути наділений правами, необхідними й достатніми для їхнього досягнення. У цьому випадку володіння повноваженнями означає, що засоби для досягнення цих цілей перебувають у розпорядженні працівника. Керівники не дають підлеглим детальних вказівок про засоби досягнення цілей. Кожний повинен максимально використовувати свої творчі здібності й сам думати над тим, як їх досягти. У цьому творчому процесі ми повинні дотримуватися принципу — не дорікати працівникам за невдачі. Принцип відсутності докорів і покарань заохочує творчість співробітників. При такому положенні витрати, викликані цими невдачами, розглядаються як вид видатків на освіту». Після обґрунтування цих положень на Заході пройшло більше 40 років. Уже в 70-і роки XX ст. про делегування повноважень було написано чимало робіт у нашій країні, але й дотепер і в нас, і на Заході лише деякі керівники дійсно делегують повноваження, що обумовлено двома основними причинами: • зневірою у здатності своїх підлеглих; • застарілим уявленням про авторитет керівника, яке ґрунтувалося (і поки ще ґрунтується) на положенні, що керівник знає краще підлеглого, як виконати будь-яке завдання. У результаті значно поширилося псевдоделегування повноважень. На словах виступаючи за делегування, керівник вимагає інформації перед кожним рішенням підлеглого, змінює його рішення (вважаючи, що тим самим він нібито зміцнює свій авторитет). Положення змінюється тільки в останні роки, коли Такі організації застосовують не тільки високі технології, але й реально делегують повноваження підлеглим, що включає персонал у пошук удосконалення способів функціонування технологій для підвищення якості продукції. На таких підприємствах працівник розглядається як партнер, а менеджер виступає в ролі тренера, що опікується про досягнення своєї команди або колег — співробітників. (При цьому рідко вживається навіть слово «підлеглі»). Організації характеризуються високоадаптивною, партнерською, творчою організаційною культурою. Основою управління є стратегічне бачення, системний підхід, креативність і ефективні комунікаційні Отже, можна сказати, що організація, яка самонавчається, розвивається за рахунок постійного розвитку всіх своїх співробітників (як менеджерів, так і робітників). Провідні менеджери світу усвідомили, що тільки персонал може привести до успіху всієї організації. При цьому вже йдеться не про мотивацію працівників методами 80 - 90-х років XX ст., а про постійний розвиток персоналу, який має на увазі вдосконалення особистості працівника, його особистісних якостей. Навчання відіграє важливу роль, але ще не гарантує вдосконалення особистості й перехід до організації, що самонавчається. Під вдосконаленням особистості мається на увазі щось більше, ніж духовна наповненість, відкритість людини, хоча без цього й неможливе духовне зростання. Організація, що самонавчається, виховує в співробітниках підхід до власного життя як до творчої праці. Мова йде про життя, наповнене творчістю, а не про реакцію на події. Коли вдосконалення особистості перетворюється на норму, По-перше, вміння виділяти з безлічі важливих проблем найважливішу в даній ситуації, яка є пріоритетною. Саме її рішенню людина приділяє основну увагу. По-друге, вдосконалення особистості означає безперервне навчання мистецтву ясно бачити, що відбувається. Коли людина рухається до бажаної мети, життєво важливо знати, де вона зараз перебуває. Зіставлення бачення (того, що вона прагне мати) й ясного уявлення про дійсність (того, де вона перебуває щодо своєї мети) створює творчу напругу. Сутність вдосконалення особистості саме й укладається в навчанні тому, як людині у власнім житті створювати й підтримувати творчу напругу, творчий підхід до будь-якої справи. Саме такий підхід приводить до задоволеності людини своєю справою. Синтетичною характеристикою, що виражає ступінь задоволеності своєю працею, є поняття «покликання». М.Вебер визначав покликання як «такий лад мислення, при якім праця стає абсолютною самоціллю. Таке відношення до праці не є, однак, властивістю людської природи. Не може воно виникнути і як безпосередній результат високої або низької оплати праці; подібна спрямованість може з’явитися лише в результаті тривалого процесу виховання». На практиці 99 людей із 100 не мають можливості виявити свій талант і все життя займаються не своєю справою. Організації, що самонавчаються, створюють умови для заняття улюбленою творчою справою. У цьому випадку «навчання» означає не придбання додаткової інформації, а розширення здатностей одержувати в житті результати, які людині дійсно бажані. Це припускає безперервне навчання й виховання протягом усього життя. Точніше було б говорити не про навчання, а про освіту. Організації, що самонавчаються, можливі тільки у тому випадку, коли в них на кожному рівні будуть люди з таким підходом до життя, коли праця стає абсолютною самоціллю. Таким людям властивий дух дослідження, прагнення усе точніше й глибше сприймати світ, а не тільки свою роботу. Людина починає розуміти свій зв'язок із людьми й світом. Для таких людей жити — значить бути частиною великого творчого процесу, на який можна впливати, але над яким не можна панувати. Зрозуміло, не йдеться про роботу за гроші, а про працю як творчу діяльність людини. Формування працівника нового типу в організаціях, що самонавчаються, змінює вельми тонкі аспекти особистості, такі, як сполучення раціонального знання та інтуїції, розуміння нашого зв’язку зі світом, співчуття, що нарощується, спрямованість. Це — принципово нові якості персоналу XXI ст. Розглянемо ці бажані для керівництва сучасної організації зміни особистості працівника докладніше. З'єднання раціонального знання й інтуїції. В останні роки багато експериментальних досліджень довели, що досвідчені менеджери дуже часто покладаються на інтуїцію, а не на чисто раціональний підхід до складних проблем. Вони довіряють передчуттям, проводять паралелі й інтуїтивно зіставляють зовні різні ситуації. У деяких школах менеджменту тепер уже існують курси з використання інтуїції й творчого вирішення проблем. На жаль, нашим організаціям і суспільству в цілому ще дуже далеко до з'єднання інтуїції й раціонального знання. Втім, саме такий синтез дає людині можливість вийти за межі певних спеціальних (тобто, часткових) знань, опанувати комплексним підходом на межі низки наук при вирішенні своїх проблем як на виробництві, так і в житті. Люди, що багато чого досягли на шляху вдосконалення особистості, не говорять про з'єднання інтуїції й раціональності. У них це виходить несвідомо, як побічний результат орієнтації на використання всіх ресурсів особистості. Співпереживання. Навчаючись бачити взаємозв'язки, людина поступово руйнує установки «провини» і «обвинувачення». Така людина починає розуміти більш глибоко природу сил, у межах якої він діє. Поки людина не навчилася розуміти ці зовнішні сили, які часто управляють нею, вона відчуває себе жертвою. Співпереживання має в цьому випадку чисто управлінський аспект: людина прагне зрозуміти, чому й навіщо інші роблять саме так, а не інакше. Саме це знання дозволяє правильно враховувати реакцію оточення на поведінку людини й досягати своїх цілей. Навіть у тому випадку, коли ця мета видасться «розсудливою» (тобто односторонньо раціональною), людям недосяжною. Спрямованість до цілого. Почуття взаємозалежності й здатність до співпереживання народжують більш широке бачення. Без цього вся несвідома візуалізація залишиться вправою в чистому егоїзмі, здатному одержати бажане, але який не досягне цього. Люди й організації, які прихильні не вузьким егоїстичним цілям, а враховують інтереси інших («спрямованість до цілого»), виявляють у собі як би нову енергію. Усі цінні відкриття або винаходи були зроблені людьми, які відчули духовної емоції, що привели Особисте вдосконалення в організації. Питання про особисте Побудова організації, що самонавчається, потребує розвитку у співробітників п’яти здатностей, найбільш важливих для особистого вдосконалення: • більш системно бачити й розуміти світ; • міркувати про неявні передумови; • говорити про власні мрії й цілі; • слухати інших, коли вони говорять про своє; • бути уважним до того, як інші сприймають світ. У організаціях, що самонавчаються, формується нове уявлення щодо лідерства. У них лідери є одночасно конструкторами (у сенсі — будівельниками), служителями й учителями. На них лежить відповідальність за будівництво організації, працівники якої підвищують свій інтелектуальний рівень і надихаються лідером на справи. Можна навіть сказати, що лідер у організаціях, що самонавчаються, насамперед відповідає за навчання і розвиток персоналу, тоді самі працівники забезпечать високоефективне функціонування організації. Саме в межах організацій, що самонавчаються, можна досягти найважливішої мети сучасного стратегічного управління: неперервного розвитку компетенції персоналу у відповідності зі стратегічними завданнями компанії. Поиск по сайту: |
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.007 сек.) |