 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Ступінь впливу окремих складових потенціалу підприємств на рівень їхньої конкурентоспроможності
| № | Показники | Значення показників (К ij) | К max i | Бi | Бали за оцінними показниками (Бij) | Вагомість (ki) | Зважені бали (Бij× ki) | ||||||
| Ранок | Мрія | Союз | Ранок | Мрія | Союз | Ранок | Мрія | Союз | |||||
| ТО i / ТО ср | 0,78 | 0,98 | 1,05 | 1,05 | 7,44 | 9,36 | 10,00 | 0,2 | 1,49 | 1,87 | 2,00 | ||
| Озап | 6,13 | 8,42 | 5,73 | 8,42 | 7,28 | 10,00 | 6,81 | 0,2 | 1,46 | 2,00 | 1,36 | ||
| tв | 1,25 | 1,15 | 1,35 | 1,35 | 9,19 | 8,49 | 10,00 | 0,4 | 3,68 | 3,39 | 4,00 | ||
| Рреал | 0,05 | 0,04 | 0,04 | 0,05 | 10,00 | 7,57 | 7,57 | 0,4 | 4,00 | 3,03 | 3,03 | ||
| РСК | 0,67 | 0,57 | 0,13 | 0,67 | 10,00 | 8,55 | 1,90 | 0,3 | 3,00 | 2,57 | 0,57 | ||
| Кавт | 0,24 | 0,31 | 0,62 | 0,62 | 3,87 | 5,01 | 10,00 | 0,3 | 1,16 | 1,50 | 3,00 | ||
| Ппр | 9,58 | 10,64 | 8,09 | 10,64 | 9,00 | 10,00 | 7,60 | 0,1 | 0,90 | 1,00 | 0,76 | ||
| Кстал | 0,91 | 0,86 | 0,88 | 0,91 | 10,00 | 9,43 | 9,63 | 0,1 | 1,00 | 0,94 | 0,96 | ||
| Інтегральний показник конкурентоспроможності | 16,68 | 16,30 | 15,68 |
Результати розрахунків, наведені в таблиці 2.4, свідчать про те, що рівень конкурентоспроможності досліджуваних підприємств характеризується незначними коливаннями навколо його середнього значення. Найбільш сильну позицію в конкурентній боротьбі займає магазин «Ранок» за рахунок більш позитивного впливу чинників виробничого (рентабельність реалізації) та фінансового (рентабельність власного капіталу) потенціалу порівняно із підприємствами-конкурентами. Водночас, це підприємство характеризується невисокою студінню реалізації маркетингового потенціалу, на дослідження якого повинні бути спрямовані майбутні заходи щодо зміцнення своєї конкурентної позиції.
Задача-приклад
За наведеними даними визначити конкурентну позицію швейної фірми «Дана» на ринку і зробити висновки щодо управління конкурентоспроможністю її потенціалу.
Таблиця 2.5
Результати ранжування швейних фірм і їх виробів
| № п/п | Швейна фірма | Споживчі властивості швейних виробів і їх ранги | |||||||||||
| Ціна (Ц) | Силует (С) | Зовніш- ній вигляд (Зв) | Внутріш- ня обробка (Во) | Надій- ність (Н) | Довго- вічність (Д) | ||||||||
| бал | ранг | бал | ранг | бал | ранг | бал | ранг | бал | ранг | бал | ранг | ||
| Дана | |||||||||||||
| Володарка | |||||||||||||
| КСМ | |||||||||||||
| Україна | |||||||||||||
| Ластівка | |||||||||||||
| Желань | |||||||||||||
| Юність | |||||||||||||
| Вага споживчої властивості | 0,13 | 0,19 | 0,4 | 0,08 | 0,12 | 0,08 |
Рішення:
Таблиця 2.6
Матриця визначення конкурентоспроможності одиниці продукції
| № п/п | Вага індикатора | 0,13 | 0,19 | 0,4 | 0,08 | 0,12 | 0,08 | Rangi | KSopіа | ||||||
| Індикатор | Ц | С | Зв | Во | Н | Д | |||||||||
| Підприємство | бал | ранг | бал | ранг | бал | ранг | бал | ранг | бал | ранг | бал | ранг | |||
| Дана | 1,3 | ||||||||||||||
| Володарка | 4,2 | 0,41 | |||||||||||||
| КСМ | 6,0 | 0,04 | |||||||||||||
| Україна | 3,3 | 0,59 | |||||||||||||
| Ластівка | 6,2 | ||||||||||||||
| Желань | 2,6 | 0,73 | |||||||||||||
| Юність | 4,4 | 0,37 |
Аутсайдер. — «Ластівка», лідер — «Дана».
Dv = Rang A – Rang L = 6,2 – 1,3 = 4,9.
Виходячи зі значення діапазону відстані можна стверджувати — якщо:
1,3 < Rang i ≤ 2,525, то підприємство знаходиться у колі лідерів,
2,525 < Rang i ≤ 3,75, підприємство знаходиться у зоні очікування нападу,
3,75 < Rang i ≤ 4,975, підприємство знаходиться у зоні невикористаних можливостей,
4,975 < Rang i < 6,2, підприємство знаходиться у колі аутсайдерів.
Отже, коло лідерів — «Дана»; зона очікування нападу — «Желань», «Україна»; зона невикористаних можливостей — «Володарка», «Юність»; коло аутсайдерів «КСМ», «Ластівка».
Рис. 2.1. Позиціювання на ринку підприємств швейної промисловості, що аналізуються
Підприємство «Дана» займає лідируюче положення на ринку, але існує реальна загроза від її найближчих підприємств-конкурентів — «Желань» і «Україна».
Стратегія управління конкурентоспроможністю виробів і потенціалу підприємства «Дана» повинна спиратися на наступні положення:
— Ціноутворення на підприємстві повинно відповідати якості виробів;
— Силует і зовнішній вигляд виробів повинен постійно удосконалюватися;
— Потенціал технологічного персоналу потрібно підвищити за рахунок залучення до виробництва працівників вищої кваліфікації, що вплине на якість внутрішньої обробки виробу та підвищить його рейтинг надійності та довговічності.
Поиск по сайту: