АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Ступінь впливу окремих складових потенціалу підприємств на рівень їхньої конкурентоспроможності

Читайте также:
  1. ABC-аналіз як метод оптимізації абсолютної величини затрат підприємства
  2. XYZ-аналіз як метод оптимізації абсолютної величини затрат підприємства
  3. XYZ-аналіз як метод оптимізації абсолютної величини затрат підприємства
  4. Автономні інвестиції. Чинники автономних інвестицій: технічний прогрес, рівень забезпеченості основним капіталом, податки на підприємців, ділові очікування. Модель акселератора.
  5. Академічний рівень
  6. Аналіз використання обладнання та виробничої потужності підприємства
  7. Аналіз виручки від реалізації продукції, оцінка впливу факторів на її зміну
  8. Аналіз витрат підприємства за видами діяльності (структурно-динамічний та факторний аналіз витрат)
  9. Аналіз впливу контактних аудиторій
  10. Аналіз впливу на підприємство покупців
  11. Аналіз грошових потоків підприємства.
  12. Аналіз грошових потоків підприємства.
Показники Значення показників (К ij) К max i Бi Бали за оцінними показниками (Бij) Вагомість (ki) Зважені бали (Бij× ki)
Ранок Мрія Союз Ранок Мрія Союз Ранок Мрія Союз
  ТО i / ТО ср 0,78 0,98 1,05 1,05   7,44 9,36 10,00 0,2 1,49 1,87 2,00
  Озап 6,13 8,42 5,73 8,42   7,28 10,00 6,81 0,2 1,46 2,00 1,36
  tв 1,25 1,15 1,35 1,35   9,19 8,49 10,00 0,4 3,68 3,39 4,00
  Рреал 0,05 0,04 0,04 0,05   10,00 7,57 7,57 0,4 4,00 3,03 3,03
  РСК 0,67 0,57 0,13 0,67   10,00 8,55 1,90 0,3 3,00 2,57 0,57
  Кавт 0,24 0,31 0,62 0,62   3,87 5,01 10,00 0,3 1,16 1,50 3,00
  Ппр 9,58 10,64 8,09 10,64   9,00 10,00 7,60 0,1 0,90 1,00 0,76
  Кстал 0,91 0,86 0,88 0,91   10,00 9,43 9,63 0,1 1,00 0,94 0,96
Інтегральний показник конкурентоспроможності 16,68 16,30 15,68

 

Результати розрахунків, наведені в таблиці 2.4, свідчать про те, що рівень конкурентоспроможності досліджуваних підприємств характеризується незначними коливаннями навколо його середнього значення. Найбільш сильну позицію в конкурентній боротьбі займає магазин «Ранок» за рахунок більш позитивного впливу чинників виробничого (рентабельність реалізації) та фінансового (рентабельність власного капіталу) потенціалу порівняно із підприємствами-конкурентами. Водночас, це підприємство характеризується невисокою студінню реалізації маркетингового потенціалу, на дослідження якого повинні бути спрямовані майбутні заходи щодо зміцнення своєї конкурентної позиції.

 

Задача-приклад

 

За наведеними даними визначити конкурентну позицію швейної фір­ми «Дана» на ринку і зробити висновки щодо управління конкурентоспроможністю її потенціалу.

Таблиця 2.5

Результати ранжування швейних фірм і їх виробів

№ п/п Швейна фірма Споживчі властивості швейних виробів і їх ранги
Ціна (Ц) Силует (С) Зовніш- ній ви­гляд (Зв) Внутріш- ня оброб­ка (Во) Надій- ність (Н) Довго- вічність (Д)
бал ранг бал ранг бал ранг бал ранг бал ранг бал ранг
  Дана                        
  Володарка                        
  КСМ                        
  Україна                        
  Ластівка                        
  Желань                        
  Юність                        
Вага споживчої властивості 0,13 0,19 0,4 0,08 0,12 0,08

Рішення:

Таблиця 2.6

Матриця визначення конкурентоспроможності одиниці продукції

№ п/п Вага індикатора 0,13 0,19 0,4 0,08 0,12 0,08 Rangi KSopіа
Індикатор Ц С Зв Во Н Д
Підприємство бал ранг бал ранг бал ранг бал ранг бал ранг бал ранг
  Дана                         1,3  
  Володарка                         4,2 0,41
  КСМ                         6,0 0,04
  Україна                         3,3 0,59
  Ластівка                         6,2  
  Желань                         2,6 0,73
  Юність                         4,4 0,37

 

Аутсайдер. — «Ластівка», лідер — «Дана».

Dv = Rang A – Rang L = 6,2 – 1,3 = 4,9.

Виходячи зі значення діапазону відстані можна стверджувати — якщо:

1,3 < Rang i ≤ 2,525, то підприємство знаходиться у колі лідерів,

2,525 < Rang i ≤ 3,75, підприємство знаходиться у зоні очікування нападу,

3,75 < Rang i ≤ 4,975, підприємство знаходиться у зоні невикористаних можливостей,

4,975 < Rang i < 6,2, підприємство знаходиться у колі аутсайдерів.

Отже, коло лідерів — «Дана»; зона очікування нападу — «Желань», «Україна»; зона невикористаних можливостей — «Володарка», «Юність»; коло аутсайдерів «КСМ», «Ластівка».

 

Рис. 2.1. Позиціювання на ринку підприємств швейної промисловості, що аналізуються

 

Підприємство «Дана» займає лідируюче положення на ринку, але існує реальна загроза від її найближчих підприємств-конкурентів — «Желань» і «Україна».

Стратегія управління конкурентоспроможністю виробів і потенціалу підприємства «Дана» повинна спиратися на наступні положення:

— Ціноутворення на підприємстві повинно відповідати якості виробів;

— Силует і зовнішній вигляд виробів повинен постійно удосконалюватися;

— Потенціал технологічного персоналу потрібно підвищити за рахунок залучення до виробництва працівників вищої кваліфікації, що вплине на якість внутрішньої обробки виробу та підвищить його рейтинг надійності та довговічності.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.)