Тема 8. Реструктуризация управления компанией

В последнее время одной из самых важных причин для перестройки системы управления в компаниях становится постоянно растущая конкуренция на российских рынках. Для многих компаний вопрос сводится к тому, как адаптировать привычную организацию бизнеса к внешним изменениям. Иными словами компании ищут возможность приспособиться к новой ситуации и наиболее эффективный вариант для этого - перестройка системы управления.

В ряде случаев такое решение бывает связано с кризисной ситуацией, как во внешней среде, так и внутри компании. Главным фактором в данной ситуации выступает неопределенность и нестабильность условий, в которых приходится действовать предприятию при кризисе. Это исключает использование жестких организационных форм и приводит к необходимости использовать более гибкие и адаптивные формы управления.

Во время кризиса условия для внутреннего перераспределения имеющихся ресурсов компании достаточно ограничены, поэтому снижение эффективности функционирования существующей структуры не погашается результатами становления новой структуры предприятия. В этой ситуации необходимо:

- Своевременно выявлять необходимость реструктуризации и заниматься развитием элементов новой структуры компании. Например, своевременное освоение конкурентоспособной продукции даст возможность соответственно перераспределить ресурсы компании при проведении реструктуризации.

- Необходимо замедлять процессы разрушения существующей структуры компании с целью ее сохранения до того момента, когда будут спроектирована и начнет внедряться новая система управления.

Можно назвать определенные тенденции в процессах структурной перестройки управления компаний в последнее время:

1. Традиционная организация, в которой существовало много уровней управления, постепенно заменяется системой управления, в которой самого низшего работника отделяет от высшего руководства не так уж много уровней. Организационная структура при этом выглядит более плоской.

2. В традиционных организациях основными подразделениями являются функциональные подразделения. В современных компаниях на первый план выходит рабочая команда.

3. В традиционных организациях между подразделениями и/или функциями существуют четкие границы. В современных компаниях границы между подразделениями или функциями более размыты и непостоянны.

4. В традиционных организациях границы между подразделениями или филиалами часто мешают решению проблем межфункционального характера. В современных компаниях проблемы зачастую решают на межфункциональной основе и в процессе общения между подразделениями. Организации стремятся ликвидировать внутренние границы.

5. В традиционной организации линейные функции (производство, обслуживание клиентов и т.д.) отделены от выполнения функций обеспечения (технического обслуживания, ведения документации и т.п.), а различные типы работы поручают разным подразделениям. В современной организации линейные и штабные функции постепенно интегрируются.

6. В традиционной организации большинство сотрудников не могут сказать, что отвечают за свое «дело» в рамках большой организации. В современной компании многие работники считают, что у них есть свое «дело» в рамках компании. Люди работают в составе подразделений или команд, производящих конечный продукт или предоставляющих определенную услугу. Поэтому они начинают идентифицировать свою деятельность с конечным продуктом (или услугой), производимым их подразделением.

В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает совершенствование:

- системы управления,

- финансово-экономической политики компании,

- операционной деятельности фирмы,

- системы маркетинга и сбыта,

- управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

Реструктуризация структуры управления может происходить по различным сценариям и с использованием двух основных подходов:

1. Проектирование структуры управления;

Данный подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией компании. Наиболее известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг.

2. Эволюционное развитие структуры управления.

Данный подход заключается в постепенной подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании.

В настоящее время так и не предложена единая методика проведения реструктуризации в компании. Действительно, единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (рис. 8.1.).

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании.

Рис. 8.1. Схема реструктуризации компании

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

Пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Проведению изменений и реструктуризации управления компанией предшествует организационный анализ ситуации «как есть». Структуризация компании по критерию «кто и что делает» называют организационной структуризацией. На уровне формальных документов организационная структуризация находит отражение в специальном документе – «Положении об организационной структуре», который представляет собой внутрифирменный документ, фиксирующий:

продукты и услуги компании,

функции, выполняемые в компании,

исполнительные звенья, реализующие функции,

распределение функций по звеньям.

Для проведения организационного анализа используются различные модели, представленные на рисунке 16.2.

Модель организационной структуры включает:

- иерархический перечень продуктов и услуг, предоставляемых компанией,

- иерархический перечень функций, поддерживающих производство и предоставление продуктов и услуг,

- иерархический перечень исполнительных звеньев, обеспечивающих реализацию функций,

- матрицу организационных проекций, описывающую закрепление функций за исполнительными звеньями.

Проведя организационный анализ можно переходить к проектированию функциональной модели компании, в ходе которого уточняется состав и иерархия функций и звеньев, а также проверяется их соответствие друг другу.

Матрица организационных проекций в компактной форме фиксирует информацию о том, что и кто делает в компании. Директору надо выяснить, сколько функций связано с деятельностью компании, и какие звенья отвечают за их выполнение (рис. 8.3., блоки 1, 2). Далее из двух списков нужно построить матрицу (таблицу). В ее строках находятся исполнительные звенья, в столбцах – функции, которые выполняются в компании (рис. 8.3., блок 3).

		Матрица организационных проекций     +                 +

Рис. 8.2. Основные компоненты модели организационной структуры

Затем необходимо по каждой функции найти исполнительное звено, отвечающее за данную функцию, и в этом месте поставить значок (крестик, галочку). Заполнение таблицы позволяет по каждой функции найти исполняющие ее подразделения или сотрудника, а также увидеть пробелы как в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников.

Таблица проекций функций на исполнительные звенья может иметь весьма большую размерность. Поэтому проводить такую работу под общим руководством топ-менеджера должна специальная группа, придерживаясь определенной методики. Сообщив о своих принципиальных решениях относительно организационной структуры компании персоналу, директор должен это зафиксировать в документе – «Положении об организационной структуре», которая содержит следующие разделы:

Рис. 8.3. Алгоритм разработки и адаптации «Положения об организационной структуре»

1. виды деятельности, продукты и услуги, бизнесы,

2. перечень обеспечивающих функций,

3. перечень функций менеджмента,

4. перечень организационных, структурных звеньев,

5. закрепление видов деятельности, обеспечивающих функции менеджмента,

6. организационная структурная схема.

Порядок разработки «Положения об организационной структуре» показан на рисунке 8.4. и включает в себя следующие действия:

Рис. 8.4. Общий алгоритм разработки «Положения об организационной структуре»

создание рабочей группы, назначение руководителя,

ознакомление с методикой и анкетами по обследованию организационной структуры,

ознакомление с примерами заполнения анкет,

ознакомление с примером «Положения об организационной структуре»,

проведение обследования организационной структуры выбранной формы и заполнение соответствующих моделей,

подготовка в соответствие с результатами обследования проекта «Положения об организационной структуре» и согласование его с заинтересованными должностными лицами и службами,

утверждение «Положения об организационной структуре»,

подготовка и утверждение приказа по фирме о порядке разработки и изменения «Положения об организационной структуре».

Постоянное возвращение и повторение управленческого цикла является принципиальным элементом регулярного менеджмента. В противном случае уже чрез 2 – 3 месяца описание структуры не будет соответствовать сложившемуся распределению функций и звеньев.

Ниже предоставлен образец (шаблон) «Положения об организационной структуре ОАО «Конус».

Поиск по сайту: