Теория «О»

Теорию «О» иллюстрирует пример компании «Росбытхим». Ее генеральный директор, который руководит организационными изменениями, начатыми в конце 2001 г. и продолжающимися по сей день. Изменения направлены на фундаментальную перестройку культуры и поведения менеджмента и всех сотрудников компании.

Цель изменений согласно теории «О» – развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязаны к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.

Конкретные шаги, которые были сделаны в компании «Росбытхим» для достижения поставленной цели – всестороннее обучение сотрудников. С помощью консультантов был проведен целый ряд семинаров по анализу деятельности каждого подразделения. Топ-менеджеры компании поступили на программу МВА факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, несколько менеджеров низового и среднего уровня были отправлены на программы переподготовки. В самой компании стали традицией еженедельные собрания менеджеров по обсуждению проблем и новых возможностей. Между подразделениями исчезли барьеры, установилось более тесное сотрудничество и взаимопонимание. Кстати, данному факту способствовали семинары по выделению и описанию всех бизнес-процессов компании.

Сторонники теории «О»считают, что акцент только на финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является ошибкой. Постановка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для экономического здоровья. Питер Сенге считает, что для развития организационных способностей необходимо обучение сотрудников и создание «обучающейся организации».

Однако, хотя сторонники теории «О» не ставят во главу угла прибыль, они верят, что здоровая «обучающаяся организация» – лучший путь достижения долгосрочных интересов собственников. Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники теории «О» пытаются избегать радикальной реструктуризации и увольнений, которые характерны при использовании теории «Е».

Теорию «О» характеризует высокий уровень вовлечения работников в сотрудничество. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решение. В основе теории «О» лежит предположение, что вовлеченность является существенным моментом для создания партнерства, доверия и обязательств, которые жизненно необходимы при создании долгосрочных улучшений. В компании «Росбытхим» разработкой миссии и стратегических целей занималась команда менеджеров, а не один лишь генеральный директор с консультантами, как в случае с компанией «Метролюкс».

Опора на ценности и поведение – отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят согласно теории «О». Топ-менеджмент обычно провозглашает набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих. В компании «Росбытхим» его руководителем (и собственником) было заявлено, что основа философии управления компании — соблюдение интересов всех сотрудников, а также развитие их способностей и предоставление возможностей для самореализации и самовыражения.

Организационная культура компании поддерживает высокий уровень работы и личные достижения каждого сотрудника. Немаловажное значение придается совместным корпоративным мероприятиям – поездкам за город, катанию на лыжах.

Сторонники теории «О» утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть «самонавязанные» и «самоспроектированные» структуры и системы на уровне подразделений. Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных подразделений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их локальном уровне. Простое изменение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые структура и системы не встречали сопротивления.

В Теории «О» не существует единой программы изменений (например, TQM или реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании теории «Е».

В компании «Росбытхим» не существовало плана проведения изменений. Команда менеджеров устанавливала приоритетные задачи на каждую неделю, но никто не рассматривал совместную работу с консультантами как временную кампанию, имеющую начало и конец. После ухода консультантов менеджеры продолжали работу самостоятельно и продолжают ее по сей день, ежедневно творчески рассматривая возможности для улучшения деятельности организации.

Сторонники теории «О», полагают, что очевидный успех централизованно планируемых изменений, благоприятствующих теории «Е», может быть иллюзией.

Теория «О» обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Сторонники теории «О» считают, что деньги, конечно, очень важны.

Нет сомнения, что деньги движут людьми, но важное значение имеет и эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель изменений, их придется устанавливать в начале процесса изменений. Правильная стратегия и требуемое поведение часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимулы приходится менять, изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти.

Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что лучше использовать поощрения (стимулы) в процессе изменений, подкрепляя возникшее поведение, чем использовать стимулы на ранних стадиях, управляя поведением людей.

Компания «Росбытхим» пригласила консультантов по организационному развитию, которые представили метод высокого вовлечения при проведении изменений. Консультанты помогли установить процесс, следуя которому менеджеры и сотрудники затем делали собственный анализ ситуации и принимали собственные решения. Роль консультантов – облегчить процесс и быть толчком для создания новых инициатив. Хотя консультанты приходят с конкретными идеями о том, как создать эффективную организацию, они не рекомендуют всеохватывающих корпоративных программ. Они возлагают на менеджмент процесс обучения и открытий, ведут менеджеров через обучение к анализу, реструктуризации и изменениям. В результате развиваются ответственность и способности, необходимы для принятия правильных решений и их воплощения в жизнь.

В чистом виде теория «О», основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем теория «Е», основанная на жестких методах, особенно в США.

Фирмы, которые применяют теорию «О», очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими. Можно сказать, что теория «О» больше соответствует философии японских компаний. Она позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании теории «Е».

Проведенный анализ позволяет сделать несколько выводов относительно теорий проведения организационных изменений. Основной вопрос, который возникает: «Какими критериями необходимо руководствоваться при выборе той или иной модели поведения?» Выбор той или иной теории зависит в первую очередь от:

- характера и масштаба проблемы, стоящей перед организацией. Если компания столкнулась с серьезными проблемами, требующими немедленного решения, скорее всего, подойдет подход теории «Е»;

- личностных характеристик сотрудников организации. Речь идет об уровне образования и об отношении к работе самих сотрудников компании. Высокообразованные и творческие сотрудники, по-видимому, предпочтут подход теории «О»; сотрудники с невысоким уровнем образования, безынициативные люди не смогут помочь руководству при этом подходе. Тогда более уместным будет подход теории «Е»;

- характера и содержания работы в организации. При монотонной и рутинной работе трудно развивать творчество и вовлеченность в процесс управления. Необходимо четко выстроить процедуры и регламенты поведения, что характерно для теории «Е». Напротив, там где требуется творчество и нестандартный подход к принятию решений, лучше развивать организационные способности и создавать «обучающуюся организацию», что соответствует теории «О»;

- ценностных ориентаций руководства и стиля лидерства. Руководитель, ориентирующийся на экономические ценности, будет использовать, скорее всего, теорию «Е», руководитель, социально ориентированный, – теорию «О». Автократичный лидер, несомненно, предпочтет теорию «Е», демократичный – теории «О».

Поиск по сайту: